PMP-整合管理

第4章项目整合管理， PMP项目管理，PMBOK第六版知识结构整理， （PMBOK第6版）学习备考必备， PMP十大知识领域，五大过程组输入输出， PMP考试—知识点梳理（PMBOK 第六版）。

04 项目 整合管理

• 心中有大局！用心做计划！灵活做变更！
  • 项目经理最重要的就是整合能力
• 4.1 制定项目章程
  • 目的：正式批准项目、授权项目经理使用资源
  • 输入
    • 商业论证文件，效益管理计划
      • 项目经理不可以对商业文件进行需更更新或修改，只可以提出相关建议
    • 协议/合同
    • 事业环境因素
      • 政府或行业标准，市场条件，组织文化和政治氛围
      • 风险临界值，相关方的期望
    • 组织过程资产
      • 组织的标准政策、流程和程序
  • 输出
    • 项目章程
      • 谁起草
        • 发起人或授权项目经理起草
      • 谁签发
        • 发起人、高管签发
      • 俩作用
        • 确认项目经理人选；授权项目经理使用资源
      • 谁签发，谁才有权修改
        • 项目章程不能是合同
      • 项目章程的内容
        • 项目目标，可测量的成功标准，高层级的需求， 整体项目风险，总体里程碑进度计划，预先批准的财务资源， 关键相关方名单，项目审批要求，项目退出标准， 委派的项目经理及其职责和职权
    • 假设日志
      • 假设条件
        • 特点是很可能发生
      • 制约因素
        • 特点是已存在
  • 工具与技术
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 头脑风暴
        • 大量创意，面对面，快速，不客观
        • 本身不包含投票或排序，常与其他技术一起使用
      • 访谈
      • 焦点小组
        • 召集6~10位某方面相同背景的人，针对主持人提出的问题，进行讨论
    • 人际关系与团队技能
      • 冲突管理
      • 引导
        • 中立者，促进团队积极平等参与讨论，达成共识
      • 会议管理
    • 会议
      • 与关键相关方举行会议，识别项目目标，成功标准，主要可交付成果，高层级需求，总体里程碑等概要信息
  • 项目启动会 （打鸡血）
    • 启动过程的末尾召开，由项目发起人召集和组织，参与者为主要相关方
    • 主要议程
      • 分发项目章程，确保对项目目的有共同理解
      • 宣布项目经理人选，并作就职演说，宣告项目正式启动
• 4.2 制定项目管理计划
  • 目的：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划
  • 输入
    • 项目章程，事业环境因素，组织过程资产
      • 其他子管理计划
  • 输出
    • 项目管理计划
      • 10+2个 子计划
        • 范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划， 成本管理计划，质量管理计划，资源管理计划， 沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划， 相关方参与计划
        • 配置管理计划，变更管理计划
      • 3+1个 基准
        • 范围基准
          • 创建WBS的输出
        • 进度基准
          • 制定进度计划的输出
        • 成本基准
          • 制定预算的输出
        • 绩效测量基准，
          • 整合了三大基准，用于考核PM，常使用挣值
      • 3个组件
        • 项目生命周期，开发方法，管理审查
      • 批准
        • 项目管理计划制定完成后，应该获得所有关键相关方的正式批准后才能执行
  • 工具技术
    • 与制定项目章程一致
  • 项目开工仪式
    • 规划阶段结束，执行阶段之前召开
      • 意味着启动结束，执行马上开始
    • 由项目经理和项目发起人组织，参加者为各主要相关方
    • 主要议程
      • 介绍项目计划，使各相关方对项目有共同理解
      • 获得相关方对目标的承诺
      • 正式宣告项目进入执行阶段
• 4.3 指导与管理项目工作
  • 目的：指导和管理已经计划好的工作，并实施已批准的变更
  • 输入
    • 项目管理计划
    • 批准的变更请求
      • 纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新
  • 输出
    • 可交付成果
      • 可交付产品，可交付文件
        • 可以是项目管理计划，项目文件
      • 变化的线索： 1可交付成果（指导与管理项目工作） 2核实的可交付成果（控制质量） 3验收的可交付成果（确认范围） 4最终的可交付成果移交（结束项目或阶段）
    • 工作绩效数据
      • 执行过程中收集的原始数据，通常是最低层次的细节。 如：计划时间、实际时间、进展情况、变更数量
      • 1，对原始数据进行整合分析，得到工作绩效信息
      • 2，为制定决策，提出问题，采取行动或引起关注， 汇编工作绩效信息形成工作绩效报告
      • 来源：（6+3+1） 控制范围，控制进度，控制成本，控制质量，控制资源，控制采购， 监督沟通，监督风险，监督相关方参与， 确认范围
      • 变化的线索（工作线）： 1工作绩效数据（指导与管理项目工作） 2工作绩效信息（6个控制+3个监督+1个确认） 3工作绩效报告（监督项目工作） 4实施整体变更控制 + 管理团队 + 管理沟通 + 控制风险
    • 问题日志
      • 三大日志之一，在指导与管理项目工作（首次创建）
      • 记录和根进所有问题的项目文件
      • 内容包括：问题类型；提出者和提出时间； 描述；优先级；由谁负责解决问题； 目标解决问题；问题状态；备注情况
    • 变更请求
      • 概念：关于修改任何文档，可交付成果或基准的正式提议
      • 任何相关方都可以提出变更请求
      • 变更的 4种类型
        • 纠正措施
          • 针对实际已经发生的偏差
        • 预防措施
          • 针对未来可能发生的偏差
        • 缺陷补救措施
          • 针对可交付成果的质量缺陷
        • 更新
          • 对正式受控的项目管理计划或项目文件的修改
      • 变更太多的话，要从三重制约找原因，范围是龙头，首先对范围进行审核
  • 工具与技术
    • 项目管理信息系统
      • 自动化的软件工具，用于收集和发布各种数据
• 4.4 管理项目知识
  • 目的：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标
  • 显性知识
    • 易使用文字图片数字进行编撰的字形
  • 隐性知识
    • 个体知识以及难以明确表达的知识，如信念，洞察力，经验和诀窍
  • 输入
    • 项目管理计划，项目文件
      • 经验教训登记册，项目团队派工单，资源分解结构，相关方登记册
    • 组织过程资产
      • 组织的标准政策，流程和程序，人事管理制度， 组织对沟通的要求，知识分享和信息分享的程序
    • 可交付成果，事业环境因素
  • 输出
    • 经验教训登记册
      • 内容：挑战与机会、经验教训、类型、行动方案与建议
  • 工具技术
    • 专家判断
    • 知识管理
      • 用于促进员工分享隐性知识，集成个人的知识及合作，创造新知识的方法
      • 隐性知识的传递，是人与人之间的关系。面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系
      • 人际交往，研讨会，总结会议，讲故事，讨论论坛，如焦点小组
      • 工作跟随和跟随指导
        • 创造力和创意管理技术
      • 知识分享活动，如专题讲座和会议，交互式培训
    • 信息管理
      • 用于促进显性知识分享的各种方法，属于人和知识之间的联系
      • 编撰显性知识的方法，经验教训登记册
      • 图书馆服务，信息收集，项目管理信息系统
    • 人际关系与团队技能
      • 积极倾听，引导，领导力，人际交往，政治意识
• 4.5 监控项目工作
  • 目的
    • 监督
      • 把实际执行情况与计划相比较，发现偏差
    • 控制
      • 分析偏差，提出必要的变更请求
  • 输入
    • 工作绩效信息
      • 识别偏差的程度，原因分析、预测未来的绩效
    • 协议
      • 对于外包的工作，需要监督承包商的工作
    • 项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产
  • 输出
    • 工作绩效报告
      • 汇编工作绩效信息所形成的文件
      • 对过去绩效的分析，完成百分比的绩效信息， 每个领域（范围-进度-成本-质量）的状态信息
      • 本期完成的工作，本报告期被批准的变更的汇总
      • 当前的风险和问题状态
      • 下期要完成的工作，时间和成本预测分析
      • 目的：为制定决策，采取行动或引起相关的关注
    • 变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新
  • 工具与技术
    • 数据分析
      • 偏差分析
        • 确定实际与目标之间的偏差。对成本，进度，技术和资源偏差进行综合分析。 以便了解总体偏差情况，便于采取合适措施
      • 备选方案分析
        • 用于在出现偏差时，选择要执行的纠正措施和预防措施的组合
      • 成本效益分析
        • 出现偏差时，确定最节约成本的纠正措施
      • 挣值分析，根本原因分析，趋势分析
    • 专家判断，决策，会议
• 4.6 实施整体变更控制
  • 目的：审批各种变更请求
  • 输入
    • 工作绩效报告
      • 包括：资源可用情况，进度和成本数据，挣值报告，燃烧图或燃尽图
    • 变更请求，事业环境因素，组织过程资产，项目管理计划，项目文件
  • 输出
    • 批准的变更请求，项目管理计划
    • 项目文件更新
      • 变更日志
        • 项目过程中出现的变更，无论批准与否，都要在变更日记中更新
        • 内容：描述、批准状态（批准/拒绝/推迟）、处理结果
  • 工具与技巧
    • 专家判断
    • 变更控制工具
      • 例如：变更追踪软件和版本控制软件
    • 数据分析
      • 备选方案分析，成本效益分析
    • 决策
      • 投票
        • 多数同意原则
      • 独裁型决策制定
        • 一个人负责为集体制定决策
      • 多标准决策分析
        • 借助决策矩阵，用预定义的标准，系统分析变更
    • 会议
      • 与变更控制委员会，一起召开变更控制会
  • 变更专项
    • 变更请求的种类有哪些？
      • 纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新
    • 谁能提出变更请求？
      • 任何人，必须书面形式
      • 紧急情况下已实施的变更，或团队成员镀金的情况下，也要补提变更请求
    • 谁有权审批变更？
      • 项目章程的变更，签署或批准章程的人有权批准
      • 基准的变更，由变更控制委员会ccb批准
      • 不改变项目基准或紧急情况下的变更，项目经理有权批准
      • 提前终止项目的变更，只能由发起人审批
    • 审批变更的 流程和原则？
      • 三重制约 关系
        • 牵一发而动全局
          • 范围，时间，成本，质量， 风险，资源，相关方满意
        • 变更批准与否，关键看在项目的什么阶段，提出对项目有什么影响？
        • 在项目收尾阶段，不宜再进行大的变更，大的变更可以建议签订新合同
    • 项目经理如何面对变更？
      • 有权时：积极主动处理 - 批准，否决或推迟
      • 无权时：分析后提出建议，再上报上级
      • 范围外无能为力的事
        • 按高级管理层指示办理
        • 政治因素，发起人资金问题，组织战略调整
    • 变更控制委员会ccb
      • 由项目的主要相关方组成的团体，主要审批基准的变更
      • 负责审查评价，从而决定批准，否决，推迟变更
    • 变更流程
      • 1.识别变更（任何变更先给项目经理） 2.正式提出，记录变更 （变更请求先更新到变更日志） 3.分析与评估变更；（先评审所在领域影响今全面评审） 4.项目经理提交变更给变更控制委员会(CCB)；（涉及基准的变更） 5.CCB批准或否决变更请求，并更新变更日志；批准、否决或悬置变更请求的书面决定 6.更新项目管理计划，项目文件 7.将变更情况通知分发相应的相关方 8.实施变更请求 9.审查已批准的变更请求是否执行到位 10.总结经验教训。
    • 变更管理的落脚点
      • 从源头上管理变更，以便减少不必要的变更
      • 和客户充分沟通，能不变就不变，能少变就少变，必须变更的正式提出并执行变更流程
    • 对变更处理结果进行沟通
      • 变更流程中以及变更完成后，必须及时通知相关方，并跟踪和记录变更实施情况
      • 变更流程实施过程中，需要与相关方持续沟通
• 4.7 结束项目或阶段
  • 要开展哪些工作？
    • 获得重要相关方，对项目可交付成果的最终验收
    • 把项目可交付成果移交给指定的相关方
    • 编制和分发最终的项目绩效报告
    • 收集整理并归档项目资料，更新组织过程资产，供以后项目借鉴
    • 收集各相关方对项目的反馈意见，了解满意度
    • 开展项目后评价，总结经验教训，更新组织过程资产
    • 开展财务，法律和行政收尾，宣布项目正式关闭，确保责任的转移
    • 释放资源，解散项目团队
  • 输入
    • 项目章程
      • 记录了项目成功标准，审批要求，以及由谁来签署项目结束
    • 项目文件
      • 假设日志，项目沟通记录，质量控制测量结果，变更日志质量报告，问题日志（用于确认没有未解决问题）风险登记册，经验教训登记册，风险报告
    • 验收的可交付成果
      • 包括批准的产品规范，交货收据和工作绩效文件
    • 商业文件
      • 商业论证，确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果
      • 效益管理计划，测量项目是否达到了计划的收益
    • 协议
      • 合同条款中定义了对正式关闭采购的要求
    • 采购文档
      • 为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引
  • 输出
    • 经验教训登记册
    • 最终产品成果移交
      • 移交给指定的相关方，由其在整个产品生命周期中进行运营、维护和支持
    • 最终报告
      • 用最终报告总结项目绩效
    • 组织过程资产更新
      • 项目或阶段收尾文件；如果项目提前终止，需说明原因， 并把已/未完成的成果进行移交
      • 项目文件，运营和支持文件，经验教训知识库
  • 工具与技术
    • 数据分析
      • 文件分析，总结经验教训、分享知识，改进未来项目
      • 回归分析：分析变量与结果之间的相互关系，提高未来项目绩效
      • 趋势分析：确认组织模式有效性，为未来做调整
      • 偏差分析：分析偏差，改进组织的测量指标
    • 会议
      • 收尾报告会，客户总结会，经验教训总结会，庆祝会等