中级经济师工商管理企业战略与经营决策

中级经济师工商管理企业战略与经营决策，包含企业战略概述：定义描述、企业战略的特征、企业战略的层次、企业战略管理、企业战略的制定、企业战略的制定步骤 等。

企业战略与经营决策

• 企业战略概述
  • 定义描述
    • 前提
      • 激烈的市场经济竞争环境
    • 基础
      • 总结历史经验、调查现状、预测未来
    • 目的
      • 谋求自我生存与发展
    • 手段
      • 长远性、全局性的谋划
  • 企业战略的特征
    • 全局性与复杂性
    • 稳定性与动态性
    • 收益性与风险性
  • 企业战略的层次
    • 企业总体战略
      • 研究对象：企业整体，研究企业生存与发展过程中的基本问题
      • 战略等级： 企业中体的最高层次战略，企业发展的总纲
      • 战略目的： 影响企业未来发展，决定和揭示企业的使命和目标
    • 企业业务战略
      • 研究对象：总体战略指导下的某个特定经营单位
      • 战略等级： 子战略，经营级战略
      • 战略目的： 改进业务单位（产品和服务）在行业中的竞争地位
    • 企业职能战略
      • 研究对象： 企业内部的职能活动
      • 战略等级： 基层战略，职能优化战略
      • 战略目的： 最大化资源利用效率
  • 企业战略管理
    • 管理内容
      • 对企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制
    • 管理目的
      • 达成战略目标
    • 管理性质
      • 动态管理过程
    • 一个不断循环反复、完善、创新的过程，螺旋式上升的过程
    • 有明显的主体导向性特征
    • 三个层次的管理者，高层负责总体战略的制定和决策，中层和基层负责战略实施与控制
      • 高层：企业总体战略责任者
      • 中层：企业业务战略责任者
      • 基层：企业职能战略责任者
  • 企业战略的制定
    • 出发点
      • 从企业发展的全局出发
    • 指导方向
      • 以实现企业使用和战略目标为指导方向
    • 工作内容
      • 综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的全过程
    • 企业战略的制定过程实际上就是战略的决策过程
  • 企业战略的制定步骤
    • 一、确定企业愿景、企业使命、与企业战略目标
      • 企业愿景
        • 企业内部成员制定，经团队讨论达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业对未来前景和发展方向的高度概括
        • 包括内容：
          • 核心信仰
            • 规定企业的基本价值观和存在的原因
            • 是企业长期不变的信条
            • 把组织聚合起来的粘合剂
            • 它的形成是企业自我认识的一个过程
          • 未来前景
            • 未来欲实现的宏大远景目标，及对它的鲜活描述。
        • 愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤凝聚团队。
      • 企业使命
        • 说明了企业的根本性质与存在理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则。回答“企业的业务是什么”这一关键问题。
        • 包括3个方面的内容：
          • 1）企业生存的定位
            • 满足客户的社么需求
          • 2）企业经营哲学的定位
            • 对企业经营活动的本质性认识， 包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则、企业共同信仰等在内的管理哲学。
          • 3） 企业形象的定位
            • 良好的企业形象是是企业形成对外信誉和内部凝聚力的重要原因。
      • 企业战略目标
        • 指企业在一定时期内，沿其经营方向，预期达到的理想成果。
        • 目标体系的建立，是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标，是一个具体化的过程。
        • 一般可分为盈利、服务、员工和社会责任4个方面。
        • 制定方法通常包括：
          • 时间序列法
          • 相关分析法
          • 盈亏平衡分析法
          • 决策矩阵法
          • 决策树法
          • 模拟模型法
    • 二、准备战略方案
      • 充分分析企业的内外部环境， 规划实现战略目标的详细行动计划。
    • 三、评价和选择战略方案
      • 目的是确定各个战略方案的有效性，并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案。
      • 集中体现企业战略决策者的： 专业知识、实际经验、领导作风和艺术。
      • 综合评价自身具备的优势和劣势，客观审评外部环境的机会和威胁。
      • 采取科学的方法， 综合评价各种方案的有效性、可行性、收益性， 正确选择企业的战略方向、战略目标和战略举措。
  • 企业战略的实施
    • 定义描述
      • 企业动员全体员工，充分利用并协调企业内外部一起可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现战略目标的过程。
    • 实施步骤
      • 1、战略变化分析
        • 企业管理人员分析
      • 2、战略方案分解与实施
        • 将战略方案从时间和空间两个方面进行分解
          • 分解成几个战略实施阶段
          • 设定分阶段的目标，相应的政策措施、部门对策等
        • 编制具体的战略行动计划
        • 按照行动计划，逐步实施企业战略
      • 3、战略实施的考核与激励
        • 关键绩效指标法
        • 平衡积分卡
    • 5种不同的实施模式
      • 指挥型
        • 特点： 高层领导制定最佳战略，向企业管理人员宣布后， 逐级执行。
      • 变革型
        • 特点：高层制定战略的同时， 更加关注如何实施战略，采取一系列变革措施，保障战略落地；重视运用组织机构、激励手段、控制系统来促进战略实施
        • 增加了3种组织行为科学的方法：
          • 1）明确传递优先事项和信息，把注意力集中在所需要的领域；
          • 2）建立规划系统、效益评价、激励补偿等手段支持行政管理系统
          • 3）运用文化调节的方式促进整个系统的变化。
        • 缺点：过份强调组织体系和结构，可能失去战略灵活性
        • 适用于：环境确定性较大的企业
      • 合作型
        • 特点：把战略决策扩大到企业高层管理集体中， 调动了高层管理人员的积极性和创造性。
        • 优点：提高了战略实施成功的可行性
        • 缺点： 由于是不同观点的妥协产物，可能会降低战略的经济合理性。
        • 适用于： 负责而又缺乏稳定性的企业
      • 文化型
        • 特点： 把战略决策参与者扩大到较大范围，力图使整个企业人员都支持企业战略。管理者担任指导者的角色，通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施。
        • 局限性：员工必须有较高素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题。
      • 增长型
        • 特点：企业战略从基层单位自下而上形成。 关键是激励各级管理人员的创造性。
        • 局限性：对管理者的要求很高， 能正确评价下层的各种建议， 淘汰不恰当的方案。
    • 7S模型
      • 麦卡锡公司提出： 战略、结构、制度3个硬件 和共同价值、人员、技能、风格4个软件，构成企业发展中需要全面考虑的7S。
      • 硬件要素
        • 战略
          • 企业经营思想的集中体现，既是一系列战略决策的结果， 又是制定企业规划和计划的基础。
        • 结构
          • 企业的组织意识和组织机制的生存基础，组织的构成形式，即企业目标、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。必须与战略相协调。
        • 制度
          • 企业精神和战略思想的具体体现，制度要与战略思想一致。
      • 软件要素
        • 共同价值观
          • 共同价值观指企业员工共同理解的企业战略思想。 它具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用， 对全体员工激发热情，统一意志和欲望，促进齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
        • 人员
          • 用有效的人员选、用、育、留机制，提供持续不断的人才资源。
        • 技能
          • 员工的工作技能。战略实施的过程中， 有效的员工技能培训是非常必要的。
        • 风格
          • 主要指企业文化。 长期的生产经营过程中形成的， 为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的综合。 它凝聚组织力量，为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。
  • 企业战略的控制
    • 定义描述
      • 控制者
        • 企业战略管理者+企业战略实施者
      • 控制依据
        • 战略目标+行动方案
      • 控制对象
        • 战略的实施情况
      • 控制动作
        • 全面评审+及时发现偏差+纠正偏差
    • 战略控制的原则
      • 1）确保目标原则
        • 既要控制短期性经营活动， 也要控制长期性经营活动
      • 2）适度控制原则
        • 严格但保持弹性，切忌过度，否则会引发混乱和目标位移
      • 3）适时控制原则
        • 掌握适当的时机
      • 4）适应性原则
        • 适应不同经营业务的性质与需要
    • 战略控制的流程
      • 1）制定绩效标准
        • 在战略计划指导下建立绩效标准作为评测尺度，是战略控制的重点。
      • 2） 衡量实际绩效
        • 难以定量的指标， 通常采用定性描述与主观判断相结合的评测方法。
      • 3）审查结果
        • 正确选择控制方法和机制，在适当的时间和地点， 比较分析实际活动成效与评价标准的差距以及产生的原因。
      • 4）采取纠偏措施
        • 采取纠偏措施是控制过程中的重点。
    • 战略控制的方法
      • 1、杜邦分析法
        • 利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合分析企业的财务状况， 从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。
        • 净资产收益率 （ROE）
          • 资产净利率
            • 销售净利率
              • 净利润
                • 销售净额-成本总额+其他利润-所得税
              • 销售收入
            • 资产周转率
              • 销售收入÷平均资产总额
          • 权益乘数
            • 1 ÷ （ 1 - 资产负债率 ）
              • 负债总额
                • 流动负债 + 长期负债
              • 资产总额
                • 流动资产 + 非流动资产
      • 2、平衡记分卡
        • 四个展开角度
          • 财务角度
            • 衡量指标： 营业收入、资本报酬率、经济增加值、销售增长率、现金流等
          • 顾客角度
            • 衡量指标： 顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率、市场占有率等
          • 内部流程角度
            • 管理者确认企业擅长的关键的内部流程，为业务单位提供价值主张，吸引和留住顾客，并满足股东对财务回报的期望。
          • 学习与成长角度
            • 衡量指标： 员工满意度、员工保持率、员工培训成本等
          • 前3个角度揭示企业的实际能力与必须能力之间的差距， “学习与成长角度”是为了弥补差距所最求的目标。
        • 目的：建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保障企业战略的有效执行。
        • 意义：综合反映企业经营状况，使得业绩评价趋于平衡与完善，利于企业长期发展。是加强企业战略执行力的最有效的战略控制工具。
      • 3、利润计划轮盘
        • 由哈佛商学院罗伯特-西蒙1988年在《利润计划要诀》一文中提出。
        • 主要应用： 战略业绩目标制定、战略实施过程控制。
        • 3个组成部分：
          • 利润轮盘
          • 现金轮盘
          • 净资产收益率轮盘
        • 特点： 将“利润”作为分析战略目标的逻辑起点， 强调“利润计划”在整个战略管理中的重要性，以具体的财务指标值--“净资产收益率”作为战略的最高业绩目标。
        • 意义： 可以对战略实施过程中的“销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率、资产损益”等进行精确的估计，从“财务管理”的角度来对企业战略进行描述。
• 企业战略分析
  • 企业外部环境分析
    • 企业战略管理的基础， 其任务是确定未来市场位置。
    • 宏观环境分析
      • 定义描述
        • 又称一般环境， 指在国家或者地区范围内，对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。
      • PESTEL分析法
        • 对宏观环境中的：政治 Political 、经济 Economic 、社会 Social 、科技 Technological 、生态 Environmental 、法律 Legal 这6大类进行分析。
        • Political：主要包括“政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势”等方面。
        • Economic：指企业所在国家和地区的经济发展状况， 包括宏观和微观两个方面。
          • 宏观经济环境：人口数量及增长趋势、国民收入、国民生产总值、经济发展水平、经济发展速度。
          • 地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。
        • Social：社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费习惯、人口状况、地理分布等
        • Technological：国家或地区的科技水平、科技政策、新产品开发能力、技术发展动向等科技要素的结合。
        • Environmental：水资源、土地资源、生物资源、气候资源等因素的集合。
        • Legal：社会法制系统及运行状态， 包括法律法规、司法行政机关等。
    • 行业环境分析
      • 1、行业生命周期分析
        • 四个阶段
          • 形成期
            • 较多小企业涌现
          • 成长期
            • 市场迅速扩大，不成功企业开始退出
          • 成熟期
            • 市场趋于饱和
          • 衰退期
            • 市场萎缩
      • 2、行业竞争结构分析
        • 波特教授的“五力模型”是分析行业结构的重要工具
        • 潜在进入者的威胁
          • 潜在者的进入障碍：经济规模、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、成本劣势、自然资源、地理环境等。
        • 行业中现有企业间的竞争
          • 激烈程度取决于： 行业市场集中度大小、行业增长速度快慢、固定费用和存储费用高低、产品特色、用户转变费用、退出壁垒等。
        • 替代品的危险
          • 评判指标： 替代品销售增长率、替代品厂家生产能力和盈利扩张情况等。
        • 购买者的谈判能力
          • 评判指标： 购买者的订单大小，购买者的自主生产潜力，可替代供应商的多少，转换供应商的成本高低等。
        • 供应者的谈判能力
          • 评判指标： 供应者的行业集中程度、可替代品的选择性大小，订单量的大小。
      • 3、战略群体分析
        • 战略群体的定义：
          • 指一个行业内执行相同或者相似战略，并具有类似战略特征或地位的一组企业。
        • 企业的战略及其竞争地位的决策变量：
          • 企业规模、产品技术选择、产品质量水平、垂直化分工程度、分销渠道选择等。
        • 战略群体分组的2种分析方法：
          • 1）聚类分析法， 可用于大样本的实证研究。
          • 2）分类分析法： 可用于小样本分析。
        • 行业中战略群体的竞争主要包括： 战略群体内的竞争、 战略群体间的竞争。
          • 决定战略群体内竞争能力的因素： 管理能力、生产技术能力、研发能力、销售能力等。
          • 决定战略群体间竞争激烈程度的因素：市场相互牵连程度、战略群体数量及相对规模、 战略群体间的产品差异化、产量群体间的战略差异化。
    • 外部因素评价矩阵
      • 外部因素评价矩阵 External Factor Evaluation Matrix, （EFE矩阵），对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。
      • EFE矩阵使用的5个步骤
        • 1) 列出机会和威胁2类关键因素，总数控制在10-20个。 尽可能采用百分比、比率和对比数字等。
        • 2） 赋以每个因素以权重， 所有因素的权重总和必须等于100%。
        • 3） 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值为1-4分，4分很好，3分超平均水平，2分平均水平，1分很差。
        • 4） 计算每个因素的加权分数。
        • 5） 将所有加权因素的分数相加，得到企业的总加权分数。总加权分数低于平均分2.5分的， 对外部影响因素的反应较差，高于2.5分的对外部影响因素的反应较好。
      • EFE矩阵评价的意义：
        • 企业可以把自己面临的机会与威胁汇总，明确自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的还是消极无效的。
  • 企业内部环境分析
    • 内部环境是企业的经营基础，制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。包括：企业结构、企业文化、企业资源等。
    • 一、企业核心竞争力分析
      • 核心竞争力的定义描述
        • 一个企业能够长期获得竞争优势的能力；
        • 企业特有的、能够经得起时间考验的，具有延展性的，竞争对手难以模仿的技术或能力；
        • 是最基本的竞争力；
        • 是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力；
        • 是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
        • 现代企业的核心竞争力是以知识、创新为基本内核的企业关键资源和关键能力的组合，使得企业或组织在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
      • 核心竞争力的3个方面体现
        • 关系竞争力
          • 竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系，包括所在产业发展状况，与相关企业间关系，与国家的关系，国际经济关系，经济、社会、政治环境。
        • 资源竞争力
          • 所拥有的或者可以获得的各种资源， 包括外部资源和内部资源。
        • 能力竞争力
          • 保证生存和发展，以及实施战略的能力。
      • 核心竞争力的6个方面特征
        • 价值性
          • 有助于实现顾客看重的核心价值
        • 异质性
          • 不太可能在其他企业重复出现
        • 延展性
          • 可以支持企业向多种产品或服务领域发展
        • 持久性
          • 无形资源的持久性，影响力体现在多代产品上并持久发挥作用
        • 难以转移性
          • 企业专有的战略性资源的难以转移性（如扎根于企业组织，融于企业文化的管理优势和经营理念，良好的公众形象，独特切领先的技术等）
        • 难以复制性
          • 难以被竞争对手轻易模仿或者复制
    • 二、价值链分析
      • 定义描述
        • 从企业内部条件出发， 把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手的经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在的优势与劣势的分析方法。
      • 价值链
        • 企业所有互不相同，但又互相联系的价值创造活动叠加在一起，构成的创造价值的动态过程，叫价值链。 由主体活动和辅助活动2部分构成。
      • 价值链要素
        • 主体活动，又称基本活动， 一般分为：原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务 5种活动。与商品实体的加工流转直接相关，是基本的价值增值活动。
        • 辅助活动，包括：采购、研发、人力资源、基础职能管理。
      • 分析方法
        • 单项能力分析
        • 综合能力分析
    • 三、波士顿矩阵分析
      • 金牛区
        • 业务增长率低，市场占有率高
        • 现金流大，前景有限
        • 稳定战略，保持市场份额
      • 瘦狗区
        • 业务增长率低，市场占有率低
        • 现金流低，前景堪忧
        • 清算战略，亦可采取转向或放弃战略
      • 幼童区
        • 业务增长率高，市场占有率低
        • 资金不足，负债率高，利润较低
        • 进行必要投资，扩大市场占有率；若不能成明星，则采取放弃战略
      • 明星区
        • 业务增长率高，市场占有率高
        • 最优利润增长率，最佳投资机会
        • 加大投资，进一步扩大产品竞争优势
    • 四、内部因素评价矩阵
      • Internal Factor Evaluation Matrix, （IFE矩阵），对企业的内部因素进行分析和评价的常用方法。
      • iFE矩阵使用的5个步骤
        • 1） 列出10-20个关键内部因素，分优势和劣势，尽可能采用百分比、比率和比较数字。
        • 2） 按行业标准，赋以每个因素以权重， 所有因素的权重总和必须等于100%。
        • 3）以企业为标准，为各关键因素进行评分。分值为1-4分，4分重要优势，3分次要优势，2分次要劣势，1分重要劣势。
        • 4） 计算每个因素的加权分数。
        • 5） 将所有加权因素的分数相加，得到企业的总加权分数。总加权分数低于平均分2.5分的， 内部状况处于弱势，高于2.5分的内部状况处于强势。总加权分数越高，竞争地位越强。
      • EFE矩阵评价的意义：
        • 企业可以把自己面临的机会与威胁汇总，明确自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的还是消极无效的。
  • 企业综合分析
    • SWOT分析法
      • 产生于19世纪60年代， 用来综合评估分析企业的优势Strength、劣势Weakness、外部环境机会Opportunity和威胁Threat。 可以概略说明企业的健康状况， 并帮助企业进行战略选择和制定。
    • SWOT分析法的步骤
      • 一、分析环境因素
      • 二、构造SWOT矩阵
      • 三、战略方案的制订与选择
        • SO战略
          • 发挥内部优势，利用外部机会
        • WO战略
          • 克服内部劣势，利用外部机会
        • ST战略
          • 发挥内部优势， 化解外部威胁
        • WT战略
          • 克服内部劣势，化解外部威胁
• 企业战略类型
  • 一、基本竞争战略
    • 基本竞争战略适用于所有行业，迈克尔-波特 提出3种企业基本竞争战略
    • 成本领先战略
      • 又称“低成本战略”，核心是加强企业内部成本控制，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。
      • 适用范围
        • 大批量生产
        • 较高市场占有率
        • 有能力使用现金生产设备
        • 有能力严格控制费用开支
      • 实施途径
        • 规模效益
        • 技术优势
        • 资源整合
        • 选择优势经营地
        • 提高价值链整体效益
        • 跨业务相互关系
    • 差异化战略
      • 差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。从而提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特俗需求，从而形成独特的优势。
      • 适用范围
        • 有很强的研发能力，不断创造独特性
        • 有领先声望，很高知名度，美誉度
        • 有很强的市场营销能力
        • 各职能部门间有很好的内部协调性
      • 实施途径
        • 质量差异化
        • 提高可靠性
        • 产品创新
        • 产品特性差异化
        • 服务差异化
    • 集中战略
      • 又称“专一化战略”，把经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
      • 适用范围
        • 市场中有特殊需求的顾客存在
        • 没有其他竞争对手试图在目标细分市场采取集中战屡
        • 自身经营实力不足以追求广泛的市场目标
        • 目标市场在“市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对吸引力
      • 实施途径
        • 选择产品系列
        • 选择细分市场重点顾客
        • 选择细分市场重点地区
        • 发挥优势，集中经营
  • 二、企业成长战略
    • 也称”扩展战略“， 以发展为导向，引导企业不断开发新产品，拓展新市场，扩大企业产销规模，提高市场占有率和竞争地位的”总体战略“。
    • 1、密集型成长战略
      • 市场渗透战略
        • 通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。
        • 适用情况
          • 自己的产品在市场上还未饱和，有渗透潜力；
          • 消费者对产品的使用率还有显著提高的可能；
          • 整个行业在增长， 竞争对手的市场份额下降；
          • 营销力度和销售上升的相关度高；
          • 市场份额的提升能使销售规模增长
        • 实施途径
          • 发掘潜在顾客， 吸引竞争对手的顾客等方式， 增加现有产品的使用人数；
          • 增加现有产品使用者的使用量；
          • 增加产品的新用途
          • 通过产品换代、产品改良等方式增加现有产品线的特性。
      • 市场开发战略
        • 密集型成长战略在市场范围上的扩展，将现有产品和服务打入新市场。
        • 适用情况
          • 空间上存在着未饱和或未开发的市场区域；
          • 企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道；
          • 企业拥有扩大经营所需要的资金、人力、物质资源；
          • 企业存在过剩产能；
          • 主营业务是全球化惠及的行业。
        • 实施途径
          • 在本地开发潜在顾客，进入新的细分市场；
          • 在本地开发新的营销渠道；
          • 在区域外部或者外国开拓市场
      • 新产品开发战略
        • 定义描述
          • 密集型成长战略在产品上的扩展，企业在现有市场的基础上，通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务，从而增加销售量的战略。 从某种意义上来讲， 新产品开发战略是企业成长和发展的核心。 这一战略的优势是利用企业对现有市场的充分了解，产品开发针对性强， 容易取得成功。
        • 适用情况
          • 企业拥有很高的市场信誉度；
          • 行业是迅速发展的行业， 产品的改良和创新是有价值的；
          • 行业高速发展， 必须进行产品创新以保持竞争力；
          • 开发新产品时，有提供高性价比新产品的能力；
          • 具备很强的研发能力，能持续不断地开发创新；
          • 有完善的新产品销售系统
        • 实施途径
          • 产品革新 、 产品发明
    • 2、多元化战略
      • 最初由安索夫在1950年度提出， 又称：多样化战略、多角化战略、多种经营战略， 指一家企业同时在2个或2个以上的行业进行经营活动的战略。
      • 相关多元化战略
        • 又称：关联多元化战略， 指进入与现有产品或服务有一定关联的领域，从而实现企业规模扩张的战略。
        • 水平多元化战略
          • 同一专业范围内进行多种经营
        • 垂直多元化战略
          • 沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域。
        • 同心型多元化战略
          • 以市场或技术为核心的多元化战略。如：以家电市场为核心生产各种家电；造船厂承接海洋工程、钢结构加工等。
        • 适用情况
          • 企业可以讲技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；
          • 可以讲不同业务的相关活动合并在一起；
          • 在新的业务中可以借用现有品牌的信誉；
          • 能够创建有价值的竞争能力的协作方式，并实施相关的价值链活动；
        • 实施途径
          • 转入密切相关产品的经营；
          • 在现有技术基础上做相关的多元化经营；
          • 寻找提高工厂设备使用率的途径实现多元化经营；
          • 利用现有原材料资源，增加新产品或服务；
          • 并购一家能迅速改善自身经营管理能力的企业来实现多元化经营；
          • 在已有商标品牌和信誉基础上进行多元化经营；
      • 非相关多元化战略
        • 又称： 无关联多元化战略
        • 适用情况
          • 所在行业逐渐失去吸引力，销售额和利润下滑；
          • 企业没有能力进入相邻行业；
          • 企业具有进入新行业所需要的资金和人才；
          • 有机会收购一个有良好投资机会的企业；
        • 实施途径
          • 收购成功机会多但资金短缺的小企业；
          • 设立新企业
    • 3、一体化战略
      • 又称：企业整合战略。企业有目的地将相互关联密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织，进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。充分利用自身资源，向深度和广度发展的战略。
      • 纵向一体化战略
        • 实质就是扩大大一业务的范围， 向上下游业务整合一体化的战略。
        • 向后一体化战略
          • 进入原料供应经营范围，与输入端企业形成一个统一的经济组织。
        • 向前一体化战略
          • 与输出端企业联合形成一个统一的经济组织。
      • 横向一体化战略
        • 通过资产纽带或契约方式，与同行业企业进行联合，合并或收购同行业企业是主要途径。
    • 4、战略联盟
      • 最早由：简-霍普兰德+罗杰-内格尔提出， 指2个或2个以上的企业， 为了实现资源共享， 风险成本共担， 优势互补等特定战略目标， 在保持自身独立性的同时， 通过股权参与， 或契约联结的方式， 建立较为稳固的伙伴关系， 并在某些领域协作行动， 从而实现共赢的一种战略。
      • 股权式战略联盟
        • 主要有2中形式： 1）合资， 2） 相互持股
      • 契约式战略联盟
        • 强调各成员企业间的协调和默契， 更能体现战略联盟的本质特征。
        • 技术与开发联盟
        • 产品联盟
          • 联合生产、贴牌生产、供求联盟、外包生产等。
        • 营销联盟
          • 特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。
        • 产业协调联盟
  • 三、企业稳定战略
    • 企业稳定战略风险小， 但是限制了企业的发展速度。
    • 无变化战略
      • 采用此战略要具备2个条件：
        • 1） 过去的经营相当成功， 并且外部环境没有重大变化；
        • 2） 企业并不存在重大经营问题或隐患， 因而没有必要进行战略调整。
    • 维持利润战略
      • 在经济不景气时使用，维持度过暂时难关， 但是重短期而轻长期， 若使用不当会影响企业长期发展。
    • 暂停战略
      • 一般在快速发展期后使用， 休养生息，优化资源配资，实施管理整合， 为今后快速发展打基础。
    • 谨慎实施战略
      • 在外部环境中的某一重要因素发生变化，趋势不明且难以预测， 则放缓进度以便根据变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。
  • 四、企业紧缩战略
    • 转向战略
      • 缩小规模或压缩原有领域业务转向其他领域，可通过调整组织结构、降低成本和投资、减少库存、加速回笼资金等措施来配合转向战略。
    • 放弃战略
      • 转向无效时采用， 将业务转让出售或者停止经营的战略。
    • 清算战略
      • 出售资产，终止一个企业的存在。
  • 五、国际化经营战略
    • （一）波特钻石模型
      • 1990年代， 迈克尔-波特提出， 用以分析一个国家某种产业的国际竞争力。
      • 具有双向作用的4个因素
        • 生产要素
          • 一个国家的生产要素：人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。
          • 初级生产要素： 地理位置、自然资源、人口、气候、非技术工人等， 通过被动继承或简单投资即可获得的资源。
          • 高级生产要素： 中高级人才、教育科研体系、现代基础实施等， 需要先期在人力和资本上大量投入才能获得的资源。
        • 需求条件
          • 消费者的需求也是一种竞争优势资源， 内需市场是产业发展的动力。
        • 相关支撑产业
          • 供应商和关联辅助行业，上下游相互促进的产业集群，对产业发展提供外部动力， 形成提升效益。
        • 企业战略、产业结构和同业竞争
          • 恰当的企业战略， 合理的产业结构、良好的同业竞争， 能增强本国企业的竞争优势。
      • 2个变量
        • 机会
          • 形成机会的几种可能情况：
            • 基础科技的发明创造；
            • 传统技术出现断层；
            • 外因导致生产成本突然提高；
            • 金融市场或汇率的重大变化；
            • 市场需求的剧增；
            • 政府的重大决策、战争等。
        • 政府
    • （二）国际化经营战略的类型
      • 1、全球化战略
        • 向全球市场推广标准化的产品或服务，并在比较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线效益、规模经济效益，获得高额利润。
        • 优点：有助于实现成本领先， 获取以低成本为基础的竞争优势， 一定程度上降低国际化风险。
        • 缺点： 容易导致忽视或放弃差异化需求， 错失市场发展机会； 不合适差异化需求市场。
      • 2、多国化战略
        • 将战略和业务决策权分权到各国战略业务单元， 实现各国业务单元本地化。
        • 缺点：成本结构较高， 无法形成经验曲线效益和区位效益；每个国家子公司过于独立，可能会失去对子公司的控制。
        • 通常适用于在国际竞争中占统治地位，且具有高度本土化反应能力的企业。
      • 3、跨国化战略
        • 既考虑降低成本形成经验曲线效益和区位效益，又注重产品的差异化和本土化。 寻求全球化的高效率与本土化的快速响应的统一。
        • 实施跨国化战略的关键：创建一个网络，将全球化和本土化的相关资源和能力联系起来。
        • 优点： 可以形成规模经济、适应当地市场、实现全球化学习。
        • 缺点： 同时追求全球协调和满足各地差异化需求，企业经营者和管理层面对的难度非常大。
    • （三）国际市场进入模式
      • 1、贸易进入模式
        • 直接出口
          • 设立出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处、建立国外营销子公司。
        • 间接出口
          • 通过国内中间商出口
        • 比较保守、安全、低成本、高效率； 便于人员配置、产品供给、资金运用等方面的管理， 适合规模小、资金不足、缺乏海外市场经验的企业。
      • 2、契约进入模式
        • 订立长期的、非投资性的、无形资产转让合同或契约，进入目标市场。
        • 许可证经营
          • 红牛模式， 许可外国企业使用专利、商标、公司名称、或其他无形资产， 获得提成费用或其他补偿报酬。
        • 特许经营
          • 麦当劳模式， 一种专业化的许可协议， 不仅许可外国企业使用无形资产， 还要求被特许发遵守严格的经营规则。
        • 合同制造
          • 苹果模式，控制部分生产资料，委托国外企业加工， 自身保留营销责任。
        • 管理合同
          • 酒店模式， 负责对方企业的全部经营管理，提取相应的管理费和相应比例的经营利润， 借以进入目标市场国家。
      • 3、投资进入模式
        • 合资进入
        • 独资进入
• 企业经营决策
  • 企业经营决策的概念和类型
    • 概念
      • 通过对内部条件和外部环境的调查研究，综合分析， 运用科学的方法选择合理方案， 实现企业经营目标的整个过程。
      • 包含内容:
        • 1） 明确的目标
        • 2） 多个供选择的可行方案
        • 3） 决策时建立在“调查研究、综合分析、评价和选择”的基础上。
    • 类型
      • 从不同角度分类
        • 时间角度
          • 长期决策
          • 短期决策
        • 重要性角度
          • 总体层经营决策
          • 业务层经营决策
          • 职能层经营决策
        • 环境因素可控性角度
          • 确定型决策
          • 风险型决策
          • 不确定型决策
        • 决策目标层次性角度
          • 单目标决策
          • 多目标决策
  • 企业经营决策的要素
    • 决策者
      • 处于组织中心， 是系统中最为关键因素。
    • 决策目标
      • 科学决策的起点。为选择提供了衡量标准，为决策实施提供了依据。
    • 决策备选方案
      • 决策的前提， 是决策者展示个人价值、经验、分析能力和判断技巧的平台。
    • 决策条件
      • 决策过程中面临的时空状态， 即：决策环境， 包括：各种资源的供给与限制，各种内外部因素的影响与制约。
    • 决策结果
      • 决策实施后所产生的影响和效果。
  • 企业经营决策的流程
    • 1） 确定目标阶段
    • 2） 拟定方案阶段
    • 3） 选定方案阶段
    • 4） 方案实施和监督阶段
    • 5） 评价阶段
  • 企业经营决策的方法
    • 定性决策方法
      • 也称：主观决策法， 是直接利用人们的知识、智慧和经验， 根据已经掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究， 对决策的方案进行评价和选择。
      • 几种主要方法：
      • 1、头脑风暴法
        • 又称： 思维共振法， 通过有关专家之间的信息交流， 形成思维共振，产生组合效益， 从而形成创造性思维。 在完全不受约束的条件下， 敞开思路， 畅所欲言。
        • 优点： 对预测有很高的价值；
        • 缺点： 受心理因素影响较大， 易屈从权威，服从大多数人的意见， 忽视少数人的意见。
      • 2、 德尔菲法
        • 又称： 专家调查法， 美国兰德公司首创， 用匿名方式， 通过几轮函询征求专家意见， 预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家， 供他们分析判断， 提出新的结论。 直到几轮函询后专家意见逐渐趋于一致。
        • 实施关键在于：
          • 1） 选择好的专家
          • 2） 决定恰当的专家数量， 一般10-30人较好。
          • 3） 意见征询表的拟定质量
        • 这种方法选择普遍运用于政府机构、企业和各类组织中。
      • 3、 名义小组技术
        • 决策者先召集具备一定知识和经验的与会者， 把要解决问题的关键内容告诉他们， 要求每个与会者背靠背独立思考，把自己的观点罗列出来； 然后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点， 每次每个成员只能提出一个观点或方案， 不断循环， 直到所有人的观点都涵盖完。 与会者绝对不允许对他人观点进行反驳，不可以和其他人交谈或交流观点。 在此基础上，由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票结果确定最终的决策方案。
      • 4、 哥顿法
        • 又称：提喻法， 美国学者哥顿发明， 首先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统介绍， 由与会成员自有讨论解决方案； 当会议进行到合适时机时， 决策者将决策的具体问题展示给与会成员， 进一步深化讨论； 最后由决策者吸收讨论结果， 进行决策。
        • 优点： 将问题抽象化， 有利于减少束缚， 产生创造性思维；
        • 缺点： 难点在于主持人如何引导
        • 与头脑风暴法的区别： 哥顿法并不明确阐述决策问题， 而是在给出抽象的主题后， 寻求卓越的构想。
    • 定量决策方法
      • 利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。
      • 3大类型
      • 1、确定型决策方法
        • 指在稳定可控条件下进行决策， 只要满足数学模型的前提条件， 模型就能给出特定的结果。
        • 线性规划法
          • 在线性等式或不等式的约束条件下， 求解线性目标函数的最大值或者最小值。
        • 盈亏平衡点法
          • 又称：量本分析法、保本分析法， 把成本分为固定成本和可变成本， 然后与总收益进行对比， 以确定盈亏平衡时的产量，或某一盈利水平的产量。 时进行产量决策时的常用方法。
      • 2、风险型决策方法
        • 也叫：统计型决策、随机型决策， 指已知方案所需的条件， 但每种方案的执行都有可能出现不同的结果， 多种后果的出现有一定的概率， 即存在风险。
        • 期望损益决策法
          • 通过计算各方案的期望损益值， 选择收益最大或损失最小的方案， 期望损益值=各种可能状态下的损益值 * 对应的概率
        • 决策树分析法
          • 是风险型决策的最常用方法之一， 特别适合用于分析比较复杂的问题。
          • 将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来， 据以分析和选择的一种系统分析法。 以期望损益值为依据， 比较不同方案的期望损益值， 决定方案的取舍。
      • 3、不确定型决策方法， 通常遵循的5种思考原则
        • 乐观原则
          • 大中取大
          • 各种方案各种状态下的最大期望损益值为标准， 在各方案的最大损益值中取最大者。
        • 悲观原则
          • 小中取大
          • 各种方案各种状态下的最小期望损益值为标准， 在各方案的最小损益值中取最大者。
        • 折中原则
          • 取最大加权平均值
          • 给出“ 最大值系数/乐观系数：α ” ，用α乘以对应的各方案最大值， 用1-α乘以各方案最小期望损益值，将二者相加得各方案的加权平均值。
          • 当α=0时， 结果与悲观原则相同； 当α=1时， 结果与乐观原则相同。
        • 后悔值原则
          • 取最小后悔值
          • 用各状态的最大损益值分布减去该状态下各方案的期望损益值， 得到相对应的“后悔值”。
        • 等概率原则
          • 假定每一市场状态具有相等的概率来计算个方案的期望损益值，来做选择。