中级经济师-工商管理（专业知识和实务）-04分销渠道管理

中级经济师-工商管理包含渠道管理概述、不同类型商品分销渠道的构建、渠道成员的管理、渠道权力管理、渠道冲突管理等等。

分销渠道管理

• 渠道运营管理
  • 渠道管理概述
    • 市场营销渠道
      • 市场营销渠道（marketing channels）是由供应商、生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。
      • 供应商
      • 分销渠道
        • 生产者
        • 中间商
          • 经销商、零售商
        • 终端顾客
      • 辅助商
        • 物流企业、银行、保险、信息等
    • 分销渠道管理目标和任务
      • 目标
        • 市场占有率
        • 利润额
        • 销售增长额
      • 任务
        • 提出并制定分销目标
        • 监测分销效率
        • 协调渠道成员关系
        • 解决渠道成员冲突
        • 促进商品销售
        • 修改和重建分销渠道
  • 不同类型商品分销渠道的构建
    • 消费品分销渠道的构建
      • 消费品的分类
        • 1、 便利品
          • 1） 日用品
          • 2） 冲动购买品
            • 玩具、水果等。
          • 3） 应急物品
            • 雨伞、应急药品等。
        • 2、 选购品
          • 进行仔细比较后才会购买， 如：家电等。
        • 3、 特殊品
          • 愿意付出特殊购买努力的商品， 如：订制品、奢侈品等。
        • 4、 非渴求商品
          • 一般不会主动购买的， 如：百科全书、艺术品、人寿保险等。
      • 常见消费品的分销渠道模式
        • 1、 厂家直供模式
          • 优点：渠道短，信息反应快，价格稳定，易于控制。
          • 缺点： 容易出现销售盲区， 管理成本高。
        • 2、 多家经销（代理）模式
          • 优点： 覆盖面广， 市场渗透能力强。
          • 缺点： 环节多，管理困难；易发生窜货价格混乱的问题。
        • 3、 独家经销（代理）模式
          • 优点： 最大限度地调动了中间商的积极性。
          • 缺点： 在渠道控制方面存在风险。
          • 一般新品上市，或企业本身知名度不高时采用。
        • 4、 平台销售模式
          • 生产厂家以商品的分装厂为核心，由分装厂建立经营部，负责向各个零售终端供应商品。达到深度分销的效果。
          • 优点： 服务半径小，服务周到；网络稳定，窜货影响小。
          • 缺点： 受区域市场条件限制过大，需较多人员管理配合。
    • 工业品分销渠道的构建
      • 工业品市场的特点
        • 1、 需求的派生性
        • 2、需求弹性小
          • 需求量受价格影响小。
        • 3、 专业采购
        • 4、 一次购买量大
        • 5、 顾客集中稳定
      • 工业品分销渠道设计
        • 1、 制造商→批发商→顾客。
        • 2、 制造商→经销/代理商→顾客
        • 3、 制造商→批发商→零售商→顾客
        • 4、 制造商→零售商→顾客
        • 5、 制造商→顾客
    • 服务产品分销渠道的构建
      • 服务产品的特征
        • 1、 无形性
        • 2、 不可分离性
          • 生产与消费同步，两者时间上不可分离
        • 3、 差异性
          • 质量水平经常变化，缺乏标准操作规范，很难界定统一。
        • 4、 不可存储性
        • 5、 所有权的不可转让性
      • 服务产品的分类
        • 克里斯托弗-H-洛夫洛克（Christopher H Lovelock) 的基本分类法
          • 服务的行为和结果有形
            • 客运、医疗、美容、餐饮、手术等。
            • 货运、维修、零售、加油、保管等。
          • 服务的行为和结果无形
            • 娱乐、艺术、广播、教育、咨询、宗教、心理治疗等。
            • 会计、银行、法律服务、程序编写、科研、投资等。
      • 服务产品的常用分销渠道模式
        • 1、 直接分销模式
        • 2、 中介结构组建的分销渠道
          • 经纪人、代理商、批发商、零售商。
  • 渠道成员的管理
    • 渠道成员的选择
    • 渠道成员的激励
      • 要防止出现 “激励不足” 和 “激励过度”。
    • 渠道成员的评估和调整
      • 评估指标
        • 销售配额完成情况
        • 平均存货水平
        • 向顾客交货时间
        • 对遗失和损坏商品的处理
        • 与本企业促销和培训计划合作情况
  • 渠道权力管理
    • 渠道权力的6个来源
      • 1、奖励权
        • 也称“承诺策略”，即对服从型伙伴给予好处的做法。
      • 2、强迫权
        • 指渠道中的影响者对受影响者施加惩罚的能力。
      • 3、法定权
        • 法律、合同明文规定的“明文法定权”。
        • 约定俗成的行业规范、价值观、信仰等“习俗法定权”。
      • 4、认同权
        • 也称“参照权”，产生于渠道成员认为自己与其他成员处于同一阵营时。当渠道成员感到自身的目标与其他成员的目标关系密切或趋于一致时，容易产生认同权。
      • 5、专长权
        • 特许经营就是一种典型的租借授权人的“专长”开展自己业务的渠道管理方式。
      • 6、信息权
        • 渠道成员提供某种信息的能力。
    • 渠道权力来源的性质区分
      • 强制性权力
        • 强迫权。
      • 非强制性权力
        • 除强迫权外的其他权力。
      • 中介性权力
        • 奖励权、强迫权、明文法定权。
      • 非中介性权力
        • 认同权、专长权、信息权、习俗法定权。
    • 渠道权力的运用
      • 1、许诺战略，“服从就给予奖励”。
        • 对应： 奖励权
      • 2、威胁战略， “不服从就惩罚”。
        • 对应： 强迫权
      • 3、法律战略， “按照约定和习俗必须服从”。
        • 对应： 法定权
      • 4、请求战略，“给个面子”。
        • 对应： 认同权、奖励权、强迫权
      • 5、信息交换战略， “邀请探讨合适的利益分配”。
        • 对应：专长权、信息权、奖励权
      • 6、建议战略，“信我发大财”。
        • 对应： 专长权、信息权、奖励权
    • 渠道权力的保持
      • 渠道权力保持的本质就是：“渠道控制力的保持”。
      • 有利于生产厂商渠道权力保持的几个条件
        • 1、该行业由少数几家大厂控制。
        • 2、厂商的产品没有替代品。
        • 3、获得该生产厂商的产品对购买者非常重要。
        • 4、消费者或者产品是差异化的， 厂商能方便地完成成本转移。
        • 5、厂商能实施向前一体化。
      • 中间商保持渠道权力的10种策略
        • 1、采用有影响力的自主品牌。
        • 2、形成大量销售规模。
        • 3、提供促销服务。
        • 4、培养忠诚顾客。
        • 5、运用集中采购策略。
        • 6、适时运用灰色市场策略。
          • 指采购其他厂商的商品冲击渠道内生产厂商的销量。
        • 7、签订紧密合作协议销售流转慢的商品。
        • 8、适时运用垂直一体化战略。
        • 9、吸引更多顾客。
        • 10、通过灵活的货款结算政策影响供应商。
  • 渠道冲突管理
    • 渠道冲突的界定
      • 渠道成员间，因利益关系产生的矛盾和不协调。
    • 渠道冲突的分类
      • 按层级关系分类
        • 水平冲突
        • 垂直冲突
        • 多渠道冲突
      • 按利益与对抗性行为的关系划分
        • I 冲突
          • 利益冲突， 有对抗行为。
        • II 潜伏性冲突
          • 利益冲突， 无对抗行为。
        • III 虚假冲突
          • 无利益冲突， 有对抗行为。
        • IV 不冲突
          • 无利益冲突， 无对抗行为。
      • 按渠道冲突程度划分
        • 瓦格瑞斯Wagrath和汉迪Hardy，根据 “冲突频率、冲突强度、冲突事件重要程度” ，3个维度，将渠道冲突分为3个层次。
          • 低度冲突区
          • 中度冲突区
          • 高度冲突区
      • 按渠道冲突对企业发展的影响力划分
        • 功能性冲突
          • 渠道成员的相互对抗有利于渠道良性发展，如：鲶鱼效应。
        • 破坏性冲突
          • 渠道成员的相互对抗有害于渠道的健康， 如: 窜货、赖账、制售假货等。
    • 产生渠道冲突的原因
      • 角色错位
      • 目标差异
      • 观点差异
      • 沟通困难
      • 决策权分歧，争夺决策权。
      • 期望差异
        • 主要表现对未来发展的期望不同。
      • 资源稀缺，互相抢夺。
    • 渠道冲突的处理方法
      • 1、以共同利益为基础，确定渠道成员的长期目标。
      • 2、鼓励各渠道成员积极参与渠道活动及相关政策的制定过程。
      • 3、适当运用激励手段。
      • 4、采用人员交货的做法减少渠道冲突。
      • 5、利用好协商、调解、仲裁、诉讼等冲突处理手段。
      • 6、适时清理渠道成员。
• 分销渠道系统评估
  • 渠道差距评估
    • 渠道差距
      • 指企业设计的渠道与终端顾客的要求之间存在的差距。 实际渠道系统与理想渠道系统之间的差距。
    • 分析渠道差距的模型
      • 服务质量差距模型
        • 1980-1990年代， 帕拉休拉曼。赞瑟姆、和贝利等人提出。
        • 模型上半部分与顾客有关， 下半部分与服务提供者有关。
        • 顾客的 “服务期望” 与 “口碑沟通、个人需求、以往经历、提供者与顾客的外部沟通” 相关。
        • 决定服务质量的各个要素之间有5种“质量差距GAP”
        • 差距1： 质量感知差距
          • 未足够领悟顾客的“服务期望”。
        • 差距2： 质量标准差距
          • 未足够设计“服务质量规范”。
        • 差距3： 服务传递差距
          • 未足够执行“服务质量规范”。
        • 差距4： 市场沟通差距
          • 未向顾客正确传达“服务质量规范”
          • 宣传承诺的服务与实际提供的不符。
        • 差距5： 服务感知差距
          • 顾客的“服务感知”与“服务期望“之间的差距
          • 是服务质量差距模型的核心
    • 消除渠道差距的思路
      • 消除需求方差距
        • 通过对市场细分， 针对不同细分市场，准确提供产品和服务。
        • 根据差距产生的原因， 针对性改进产品和服务。
        • 转变目标市场，实现供给与需求的匹配。
      • 消除供应方差距
        • 改变当前渠道成员的角色。
        • 利用新的分销技术降低成本。
        • 引进新的分销专家，改进渠道运营。
      • 改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距，优化渠道结构。
    • 分销渠道运行绩效评估
      • 渠道畅通性评估
        • 1、商品周转速度评估
          • 商品传输时间 = 商品库存时间 + 各环节运输时间
        • 2、货款回收速度评估
        • 3、销售回款率评估
      • 渠道覆盖率评估
        • 1、市场覆盖面评估
        • 市场覆盖面 = 分销网络终端销售区域面积总和 - 相互重叠销售区域面积总和
        • 2、市场覆盖率评估
      • 渠道财务绩效评估
        • 1、分销渠道费用指标
          • 1）分销渠道费用额
          • 2）分销渠道费用率
            • = 分销渠道费用总额 ÷ 渠道商品销售额 × 100%
          • 3）分销渠道费用率升降率
            • = 本期费用率 - 上期费用率
        • 2、渠道市场占有率指标
          • 市场占有率
            • 1）按总体测算
            • 2）按目标市场测算
            • 3）按3大竞争者测算
              • = 自己占有率 ÷ 三大竞争者占有率之和 × 100%
              • 自己占25%，三大竞争者之和为75%， 自己=25% ÷ 75% × 100% = 33%。
              • 一般来讲， 超过33%的相对市场占有率， 表明有一定的市场实力。
            • 4）按最大竞争者测算
          • 渠道市场占有率
            • = 某渠道分销总额 ÷ 该商品同期销售总额 × 100%
        • 3、渠道盈利能力指标
          • 渠道销售增长率
            • = 本年销售额增长额 ÷ 上年销售总额 × 100%
          • 渠道销售利润率
            • = 渠道利润额 ÷ 渠道销售额 × 100%
          • 渠道费用利润率
            • = 渠道利润额 ÷ 渠道费用 × 100%
          • 渠道资产利润率
            • = 渠道利润额 ÷ 渠道资产占用额 × 100%
• 分销渠道发展趋势
  • 网络分销渠道
    • 与传统分销渠道的比较
      • 1、作用方面
        • 供需双方沟通更加快捷。
      • 2、结构方面
        • 传统渠道是线性的， 网络渠道是网络状的。
      • 3、费用方面
        • 网络渠道相对低。
    • 特征
      • 1、虚拟性
      • 2、经济性
      • 3、便利性
    • 网络分销系统的组成
      • 1、订货系统
      • 2、结算系统
      • 3、配送系统
    • 类型
      • 1、网络直销渠道
        • 生产商→终端顾客
      • 2、网络间接分销渠道
        • 生产商→网络中间商→终端顾客
  • 渠道扁平化
    • 概念
      • Peter M. Senge在《第五项修炼》中提出。
      • 扁：范围更广；平：商品和顾客的接触效率更高。
      • 渠道扁平化：尽量减少中间环节，以便降低成本，减少信息失真。
    • 对分销商的影响
      • 弱化分销商作为“信息流平台”和“资金平台”的作用，仅保留“物流平台”的作用。
    • 扁平化的原因
      • 1、网络信息技术的影响
      • 2、渠道纵向一体化的影响
      • 3、顾客需求特征的影响
        • 1）顾客的个性化需求越来越高。
        • 2）顾客不确定性的增加，承诺的丧失。
        • 3、消费的“折中主义”，顾客需求更加善变，不可捉摸。
    • 扁平化的形式
      • 1、直接渠道
        • 消灭中间商
      • 2、有一级中间商的扁平化渠道
        • 大卖场、连锁店、商场专柜、咨询服务提供商、网络代理商等成为连接厂商与终端顾客的主力。
      • 3、有两级中间商的扁平化渠道
        • 生产商→经销/代理商→零售商→终端顾客。
        • 特点：
          • 1）经销商综合实力小。
          • 2）经销商主要承担物流任务。
          • 3）业务量的增长依耐生产商自己的销售团队。
          • 4）业务员数量随业务覆盖面扩大而增加。
    • 渠道战略联盟
      • 经销商之间的战略联盟
        • 联合集中采购、共享资源等方式。
      • 供应商之间的战略联盟
        • 最初是价格联盟，后发展成战略联盟。
        • 因外部环境的变化而呈动态性， 事实上多为短期行为。
      • 供应商和经销商之间的战略联盟
        • 根植于购买者导向的市场，是顾客导向的市场营销理念的客观反映。
        • 目的是整合供应链上下游的合作效率，为顾客提供更满意的产品和服务。