PMP项目管理：项目整合管理

备考PMP项目管理，考试资料分享！《PMP项目管理》第4章项目整合管理，内容包含制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目、实施整体变更控制、结束项目或阶段七大节的重要考点，使用思维导图整理，清晰直观，便于学习备考！

项目整合管理

1. 制定项目章程

1.1. 输入

1.1.1. 商业文件

a. 商业论证：经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件，商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界

b. 效益管理计划

1.1.2. 协议

1.1.3. 事业环境因素

a. 政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；

b. 法律法规要求和（或）制约因素；市场条件；

c. 组织文化和政治氛围；

d. 组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和运营目标）

e. 相关方的期望和风险临界值。

1.1.4. 组织过程资产

a. 组织的标准政策、流程和程序；

b. 项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）；

c. 监督和报告方法；

d. 模板（如项目章程模板）；

e. 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩

f. 效的信息）

1.2. 工具与技术

1.2.1. 专家判断

a. 组织战略；

b. 效益管理；

c. 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；

d. 持续时间和成本估算；

e. 风险识别。

1.2.2. 数据收集

a. 头脑风暴。本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。意产生和创意分析。

b. 焦点小组。集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。

c. 访谈。过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

1.2.3. 人机关系与团队技能

a. 冲突管理。助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。

b. 引导效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所

c. 达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。

d. 会议管理。括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

1.2.4. 会议

1.3. 输出

1.3.1. 项目章程

a. 项目目的；

b. 可测量的项目目标和相关的成功标准；

c. 高层级需求；

d. 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；

e. 整体项目风险；

f. 总体里程碑进度计划；

g. 预先批准的财务资源；

h. 关键相关方名单；

i. 项目审批要求

j. 项目退出标准

k. 委派的项目经理及其职责和职权；

l. 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

1.3.2. 假设日志：在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程，假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

2. 制定项目管理计划

2.1. 输入

2.1.1. 项目章程：初始项目规划的起始点

2.1.2. 其他过程的输出

2.1.3. 事业环境因素

a. 政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；

b. 法律法规要求和（或）制约因素；

c. 垂直市场（如建筑）和（或）专门领域（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）的项目管理知

d. 识体系；

e. 组织的结构、文化、管理实践和可持续性；

f. 组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协

g. 调，以实现组织的战略和运营目标）；

h. 基础设施（如现有的设施和固定资产）。

2.1.4. 组织过程资产

a. 组织的标准政策、流程和程序；

b. 项目管理计划模板，包括：据项目的特定要求而裁剪组织的标准流程的指南和标准；目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准。

c. 变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤；

d. 监督和报告方法、风险控制程序，以及沟通要求；

e. 以往类似项目的相关信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册）；

f. 历史信息和经验教训知识库。

2.2. 工具与技术

2.2.1. 专家判断

a. 根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出

b. 根据需要制定项目管理计划的附加组成部分

c. 确定这些过程所需的工具与技术

d. 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；

e. 确定项目所需的资源与技能水平；

f. 义项目的配置管理级别；

g. 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程；

h. 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作

2.2.2. 数据收集

a. 头脑风暴

b. 核对单

c. 焦点小组

d. 访谈

2.2.3. 人际关系与团队技能

a. 冲突管理

b. 引导

c. 会议管理

2.2.4. 会议

2.3. 输出

2.3.1. 项目管理计划

a. 子管理计划

b. 基准

c. 其他组件

3. 指导与管理项目工作

3.1. 输入

3.1.1. 项目管理计划

3.1.2. 项目文件

a. 变更日志

b. 经验教训登记册

c. 里程碑清单

d. 项目沟通记录

e. 项目进度计划

f. 需求跟踪矩阵

g. 风险登记册

h. 风险报告

3.1.3. 批准的变更请求

3.1.4. 事业环境因素

a. 组织的结构、文化、管理实践和可持续性；

b. 基础设施（如现有的设施和固定资产）；

c. 相关方的风险临界值（如允许的成本超支百分比）。

3.1.5. 组织过程资产

a. 组织的标准政策、流程和程序；

b. 问题与缺陷管理程序，用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪；

c. 问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况，以及行动事项的结果；

d. 绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；

e. 变更控制和风险控制程序；

f. 以往项目的项目信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网图，风险登记册，风险报告以及经验教训知识库）。

3.2. 工具与技术

3.2.1. 专家判断

a. 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；

b. 成本和预算管理；

c. 法规与采购；

d. 法律法规；

e. 组织治理。

3.2.2. 项目管理信息系统（PMIS):自动收集和报告关键绩效指标（KPI）

3.2.3. 会议

3.3. 输出

3.3.1. 可交付成果：通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。

3.3.2. 工作绩效数据

3.3.3. 问题日志：一种记录和跟进所有问题的项目文件

3.3.4. 变更请求

a. 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。

b. 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。

c. 缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。

d. 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

3.3.5. 项目管理计划更新

3.3.6. 项目文件更新

a. 活动清单。见 6.2.3.1 节。为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。

b. 假设日志。见 4.1.3.2 节。可以增加新的假设条件和制约因素，也可以更新或关闭已有的假设条件和制约因素。

c. 经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。任何有助于提高当前或未来项目绩效的经验教训都应得到及时记录。

d. 需求文件。见 5.2.3.1 节。在本过程中可以识别新的需求，也可以适时更新需求的实现情况。

e. 风险登记册。见 11.2.3.1 节。在本过程中可以识别新的风险，也可以更新现有风险。风险登记册用于在风险管理过程中记录风险。

f. 相关方登记册。见 13.1.3.1 节。如果在本过程中收集到了现有或新相关方的更多信息，则记录到相关方登记册中。

3.3.7. 组织过程资产更新

4. 管理项目知识

4.1. 输入

4.1.1. 项目管理计划

4.1.2. 项目文件

a. 经验教训登记册

b. 项目团队派工单

c. 资源分解结构

d. 相关方登记册

4.1.3. 可交付成果

4.1.4. 事业环境因素

a. 组织文化、相关方文化和客户文化。相互信任的工作关系和互不指责的文化对知识管理尤其重要。其他因素则包括赋予学习的价值和社会行为规范。

b. 设施和资源的地理分布。团队成员所在的位置有助于确定收集和分享知识的方法。

c. 组织中的知识专家。有些组织拥有专门从事知识管理的团队或员工。

d. 法律法规要求和（或）制约因素。包括对项目信息的保密性要求。

4.1.5. 组织过程资产

a. 组织的标准政策、流程和程序

b. 人事管理制度

c. 组织对沟通的要求

d. 正式的知识分享和信息分享程序

4.2. 工具与技术

4.2.1. 专家判断

a. 知识管理

b. 信息管理

c. 组织学习

d. 知识和信息管理工具

e. 来自其他项目的相关信息

4.2.2. 知识管理

4.2.3. 信息管理

a. 编撰显性知识的方法

b. 经验教训登记册

c. 图书馆服务

d. 信息收集

e. 项目管理信息系统（PMIS)

4.2.4. 人际关系与团队技能

a. 积极倾听

b. 引导

c. 领导力

d. 人际交往

e. 政治意识

4.3. 输出

4.3.1. 经验教训登记册

4.3.2. 项目管理计划更新

4.3.3. 组织过程资产更新

5. 监控项目

5.1. 输入

5.1.1. 项目管理计划

5.1.2. 项目文件

a. 假设日志

b. 估算依据

c. 成本预测

d. 问题日志

e. 经验教训登记册

f. 里程碑清单

g. 质量报告

h. 风险登记册

i. 风险报告

j. 进度预测

5.1.3. 工作绩效信息

5.1.4. 协议

5.1.5. 事业环境因素

a. 项目管理信息系统

b. 基础设施

c. 相关方的期望和风险临界值

d. 政府或行业标准

5.1.6. 组织过程资产

a. 组织的标准政策、流程和程序

b. 财务控制程序

c. 监督和报告方式

d. 问题管理程序

e. 缺陷管理程序

f. 组织知识库

5.2. 工具与技术

5.2.1. 专家判断

a. 挣值分析

b. 数据的解释和情境化

c. 持续时间和成本的估算技术

d. 趋势分析

e. 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识

f. 风险管理

g. 合同管理

5.2.2. 数据分析

a. 备选方案分析

b. 成本效益分析

c. 挣值分析

d. 根本原因分析

e. 趋势分析

f. 偏差分析

5.2.3. 决策

5.2.4. 会议

5.3. 输出

5.3.1. 工作绩效报告

5.3.2. 变更请求

a. 纠正措施

b. 预防措施

c. 缺陷补救

5.3.3. 项目管理计划更新

5.3.4. 项目文件更新

a. 成本预测

b. 问题日志

c. 经验教训登记册

d. 风险登记册

e. 进度预测

6. 实施整体变更控制

6.1. 输入

6.1.1. 项目管理计划

a. 变更管理计划

b. 配置管理计划

c. 范围基准

d. 进度基准

e. 成本基准

6.1.2. 项目文件

a. 估算依据

b. 需求跟踪矩阵

c. 风险报告

6.1.3. 工作绩效报告

a. 资源可用情况

b. 进度和成本数据

c. 挣值报告

d. 燃烧图或燃尽图

6.1.4. 变更请求

6.1.5. 事业环境因素

a. 法律限制

b. 政府或行业标准

c. 法律法规要求和（或）制约因素

d. 组织治理框架

e. 合同和采购制约因素

6.1.6. 组织过程资产

a. 变更控制程序

b. 批准与签发变更的程序

c. 配置管理知识库

6.2. 工具与技术

6.2.1. 专家判断

a. 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识

b. 法律法规

c. 法规与采购

d. 配置管理

e. 风险管理

6.2.2. 变更控制工具

a. 识别配置项

b. 记录并报告配置项状态

c. 进行配置项核实与审计

d. 识别变更

e. 记录变更

f. 做出变更决定

g. 跟踪变更

6.2.3. 数据分析

a. 备选方案分析

b. 成本效益分析

6.2.4. 决策

a. 投票

b. 独裁型决策制定

c. 多标准决策分析

6.2.5. 会议（CCB变更控制委员会）

6.3. 输出

6.3.1. 批准的变更请求

6.3.2. 项目管理计划更新

6.3.3. 项目文件更新

7. 结束项目或阶段

7.1. 输入

7.1.1. 项目章程

7.1.2. 项目管理计划

7.1.3. 项目文件

a. 假设日志

b. 估算依据

c. 变更日志

d. 经验教训登记册

e. 里程碑清单

f. 项目沟通记录

g. 质量控制测量结果

h. 质量报告

i. 需求文件

j. 风险登记册

k. 风险报告

7.1.4. 验收的可交付成果

7.1.5. 商业文件

a. 商业论证

b. 效益管理计划

7.1.6. 协议

7.1.7. 采购文档

7.1.8. 组织过程资产

a. 项目或阶段收尾指南或要求

b. 配置管理知识库

7.2. 工具与技术

7.2.1. 专家判断

a. 管理控制

b. 审计

c. 法规与采购

d. 法律法规

7.2.2. 数据分析

a. 文件分析

b. 回归分析

c. 趋势分析

d. 偏差分析

7.2.3. 会议

7.3. 输出

7.3.1. 项目文件更新

7.3.2. 最终产品、服务或成果移交

7.3.3. 最终报告

a. 项目或阶段的概述；

b. 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；

c. 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；

d. 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；

e. 最终产品、服务或成果的确认信息的总结。

f. 进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益

g. 关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述

h. 关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述

7.3.4. 组织过程资产更新

a. 项目文件

b. 运营和支持文件

c. 项目或阶段收尾文件

d. 经验教训知识库

审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计 划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。 确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展

是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程 存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的 过程。 让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主作用是：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件过程 作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展 示组织对项目的承诺