导图社区 《破茧成蝶2》读书笔记
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《破茧成蝶2》读书笔记
互联网下半场来袭，从业者需要做出怎样的变化，以应对风云突变的大环境呢？本书主要讲述“用户导向”的设计师，与“业绩导向”的产品经理，在瞬息万变的互联网新时代如何顺势转型成“以产品价值为中心”的产品设计师的过程
编辑于2021-11-09 17:22:38
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《破茧成蝶2》读书笔记
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《破茧成蝶2》读书笔记
1. 第一章 时代变化呼唤新第设计思潮
1.1. 一款互联网产品的深情自白
1.2. 互联网正式进入下半场
1.2.1. 互联网大环境的变化
1.2.1.1. 1.产品类型越来越多样化
to c
做To C时，听到的总是“用户”“体验”“竞品”“转化”等词 语;
to B
而做To B产品时，听到更多的则是“商业化”“客户”“收费”等 词语。
1.2.1.2. 产品方向越来越个性化
互联网产品正在从标准化、大众化转向个 性化。
针对垂直领域或细分用户群体的产品会越来越有市场，这 给了后来者更多的机会。
比如淘宝和京东在电商方面遥遥领先， 后来者看似已经没有机会超越，但它们可以在垂直领域发力，比 如特卖、跨境、母婴、化妆品等。
再如，爱奇艺、腾讯、优酷在 视频网站中排名领先，却并不影响A站、B站在年轻人心中的特 殊地位。在新的环境下，企业必须明确自己的核心定位，在巨头 领先的情况下通过定位细分来找到新的机会。
解说
最下面一行可以看到的变化是:从提供普通商品到提 供品牌商品(消费升级/品质化)，再从品牌商品到个人品牌(明 星/大V)，最后到普通的个体服务。整体来说，这是从商品到服 务的过程。
从第一列可以看到的变化是:从商品平台(商品多/廉 价，满足大众人群大众化的需求)到自营(品质化/品牌，满足大 众人群消费升级的需求)，再到有特点的自营平台(满足小众人 群多样化的需求)。
横纵联合看，是从追求物质极大丰富(大而全/便宜)到精神 满足(品牌/明星/公知)，再到回归生活实用性、个性化的过程 (满足不同人群对于衣食住行、商品、娱乐的不同要求)。这充 分体现了时代的进步。
这是从追求量到质、再到个性化 的过程。
1.2.1.3. 由极度的变化和不确定性逐渐趋向稳定
随着人口红利、流量红利、资本红利逐渐 退出，情况开始稳定下来，互联网终于放缓了它飞速发展的脚 步，开始在更健康、更规范的市场环境下稳步前进。
1.2.1.4. 4.回归产品价值
随着三大红利（人口红利、资源红利、改革红利）逐渐退出，产品资源越来越捉襟见肘， 市场要求却越来越高，在这种情况下如果还死守着过去“以用户 为中心”或者“短平快提升业绩”的传统思维，情况都不会很乐观。
我们需要的是怀抱“以用户为中心”的理念，并使用有效的方 法，考虑如何在有限的资源及能力的基础上精打细算、量入为 出，不断地以“提升产品价值”为中心。
1.2.2. 对产品设计思维对影响
1.2.2.1. 2015年以前，产品类型迅速扩充，各种新概念、新形式 层出不穷;
1.2.2.2. 2015年以后，产品类型则逐渐稳定下来，精耕 细作地向前发展。
1.3. 以产品为中心的设计革命
第一，本书所指的“产品”“产品价值”等都是非常广义的概 念。
第二，“以产品为中心”，不是以业务目标为中心，也不是以 产品经理为中心，是以提升产品价值为中心。
第三，“以产品为中心”和“以用户为中心”并不冲突。
第四，“以产品为中心”并不代表急功近利，我们一样可以充 满情怀地设定长远、感人的“提升产品价值”的目标。
五，对人性的洞察、对文化的传承比以往更加重要。
关于“以产品为中心”的理念，我想再澄 清几点。
1.4. 对从业者提出新要求
1.4.1. 专业:提升设计专业性(调研能力、数据能力、系统化的设 计能力等)。
1.4.2. 跨界:了解产品相关行业(如金融、教育等);协同能力 (跨岗位、跨团队、跨部门)等。
1.4.3. 变化:驱动并拥抱变化(比如由注重有理有据的方法论转变 为精益思维、由按部就班的设计改为小步迭代试错以及由体 验导向转为商业目标导向)。
1.4.4. 创新:提高创新和解决问题的能力。
1.4.5. 商业:适应以目标为导向、以产品价值为中心的新思维。
1.4.6. 心态:活出良好心态
2. 第二章 互联网下半场第新角色：产品设计师
2.1. 思维是1，仅能是0
2.1.1. 思维vs.技能
2.1.1.1. 正确的思维相当于产品设计师的“灵魂”，
2.1.1.2. 技能相当于产品设计师的“身体”
2.1.1.3. 对职业的热爱、洞察力、创意等相当于产品设计师 的“心”，它介于二者之间
2.1.2. 如何培养“以产品为中心”的思维
2.2. 从“问题驱动”到“价值驱动”
2.2.1. 问题驱动vs.价值驱动
传统的设计方式是围绕现有问题提炼目标的，这 个目标不一定和提升产品价值相关，这种非闭环的思路自然很低 效。毕竟不是每个问题都是生死问题，都是现阶段需要解决的问 题。如果业务方向改变了，所有的问题可能都不再是问题。
2.2.2. 以终为始打造数据闭环
2.2.3. 贯穿始终的精益思维
2.2.3.1. 一方面，要坚决贯彻“以提升产品价值为目标”
2.2.3.2. 另一方面，建议在开始实施方案之前，先用较小的成本在小 渠道验证，证明有效果以后再加大投入。
2.3. 产品设计师vs用户体验设计师vs产品经理
2.4. 推波助澜的内部环境
3. 第三章 产设计师的认知进化路线
3.1. 你处在哪个认知阶段
3.1.1. 阶段一:对自我的认知等同于特定角色。
这个阶段的人往往具有较单一的专业技能。
3.1.2. 阶段二:对自我的认知是要打破特定角色的边界，实现更大 价值。
这个阶段的人往 往在某一领域已经发展到了高级别(拥有良好的创新意识及 综合能力)，并对其他相关技能有一定的了解，可以综合运 用，或和其他职能角色良好配合，以完成共同目标。
3.1.3. 阶段三:完全打破本位主义，站在项目更高立场，从提升产 品价值的战略角度考虑问题，驱动不同角色配合，推动业务 发展。
比如，为了最大程度地提升产品价值，有什么是我可 以挑战的?机会在哪里?需要驱动哪些角色?
3.2. 角色认同VS打破边界
3.2.1. 1 扎根具体业务/行业，以结果为导向，而不是过度关注基 础执行、专业理论以及不能落地的创意。
3.2.2. 2 学会协同。
3.2.3. 3 学会交叉思考。
3.3. 换位思考VS无缝对接
3.3.1. 用户体验思维
3.3.1.1. 1 用户情况、产品需求;
3.3.1.2. 2 从使用体验看产品问题;
3.3.1.3. 3 解决问题的思路;
3.3.1.4. 4 设计流程;
3.3.1.5. 5 设计方法
3.3.1.6. 6 具体怎么做的;
3.3.1.7. 7 方案是什么样的;
3.3.1.8. 8 怎样用设计指标验证。
注重体验问题，关注细节，关注具体的方法和方案
3.3.2. 业务思维
3.3.2.1. 市场的情况如何?用户情况如何?
3.3.2.2. 业务状况如何?最大的问题是什么?最紧急的事情是什 么?
3.3.2.3. 需求怎么来的?
3.3.2.4. 同行业是什么做法?
3.3.2.5. 观点是否有足够的数据支撑?
3.3.2.6. 优先级怎么判断?标准是什么?
3.3.2.7. 是否可执行?执行计划是什么?
3.3.2.8. 结果怎么样?如何带来业务增长?
更关注市场格局、行业情况、数据、业务，关注能 落地的结果。
换位思考并不是想象中那么容易，而是建立在真正了 解对方思维习惯的基础上。
3.4. 自我驱动VS推动业务
“主人翁精神”和“自我驱动力”最大的区别在于: 前者可以在没有任何被动需求的情况下主动发现需求;而后者是 在接到需求后，可以在不被督促的情况下自愿地把事情做好，甚 至超出对方预期。
4. 第四章 不同阶段的产品设计奥秘
4.1. 产品设计的5个基本步骤
4.1.1. 用户分析
产品很难满足所有用户的需求，所以我们一开始必须圈定部 分人群作为我们的目标用户。然后，我们需要对这些用户进行深 入地分析:了解用户的痛点、诉求;最后，考虑产品或服务该如 何满足用户需求，以及产品给用户带来的价值。
4.1.2. 产品目标
在产品设计过程中，我们的目标只有一个，就是全面提升产 品价值。而在产品的不同阶段，为了达成这个目标，我们的关注 点是不同的。
4.1.3. 产品规划
目标清晰了，接下来怎么做?为了达成目标，我们可以产生无穷多的想法，具体该怎么判断?这就需要一个抓手。
4.1.4. 产品设计
4.1.4.1. 通过传统方式进行设计，可能存在下列问题:
目标难以被量化;
设计方案存在主观性;
业务数据提升具有一定的偶然性，成果难以复制;
难以持续提升数据;
只能解决现有问题，不利于创新。
4.1.4.2. 闭环设计流程的好处如下
指标和业务关联，清晰可量化;
提出提升指标的若干假设，逐一测试验证某一假设;
提升原因非常明确，成果容易复制;
可持续提升指标;
驱动创新。
顺着抓手，即最关键的用户故事，我们就可以提供对应的若 干设计方向。然后对这些设计方向进行筛选，最后产出供测试的 方案原型，再验证是否与抓手相符合。
4.1.5. 跟进迭代
4.1.5.1. 从短期来看，第四步产品设计完成后，需要用第三步的抓手 及时验证设计效果。它衡量的是某一次的设计成果。
4.1.5.2. 从长期来看，经历无数次的产品迭代是为了达成第二步的目 标，即产品方向是否越来越明确?是否逐渐占领了市场有利位 置?营收及利润是否在不断增加?它衡量的是一段时期的产品设 计成果。
4.1.5.3. 从更长时期来看，如果一直没有达成目标，且和目标越来越 远，那么就需要回到第一步，重新制定相应的战略，比如改变目 标人群，或者对应的产品或服务等。
4.2. 产品成长的3个基本阶段
4.2.1. 探索期：我要活下去
这个阶段的特点是:用户数量少;竞争对手少;产品品种单 一、不稳定;进入行业的壁垒低。这个阶段的产品诉求是让产品 活下去。
4.2.2. 成长期：我要活得好
这个阶段用户量开始显著增加;竞争对手数量增加，竞争开 始变得激烈;进入行业的壁垒提高。这个阶段的产品诉求是通过 扩大规模占领市场;通过差异化的产品定位占领用户心智;让产 品在激烈的竞争中能保持领先位置，能活得好。
4.2.3. 成熟期：我要赚不停
这个阶段用户数量还会增加，但增长率明显降低，趋于平 稳;产品品种较多;进入行业的壁垒高。这个阶段的产品诉求是 优化细节、降低运营成本，让产品功能日臻完善，给用户带来良 好的体验，追求利润最大化。
4.2.4. 不同阶段的产品设计痛点
产品开始走下坡路，用户数量减少、活跃度严重下降。这个时候产品可能要考虑转型，这样就又回到了探索期。所以这个阶 段不再做重点讨论。
4.3. 神奇的产品设计画布
4.3.1. 产品设计画布的规律
4.3.1.1. 横向看(步骤1~5): 越往右就越接近实际产出;
4.3.1.2. 纵向看(从探索期到成熟期)，越往 下遇到的问题及解决方式越具体、现实、精细化。比如第一列，从用户假设，到目标用户，再到核心用户;第二列，从产品方向 规划，到产品定位，再到商业价值......
4.3.2. 揭示产品设计核心规律
4.3.3. 不同阶段产品设计思路的区别
4.3.3.1.
4.3.3.2.
4.3.3.3.
4.3.4. 产品设计画布的意义
5. 第五章 在探索期活下去-把握产品方向
5.1. 大胆假设，小心求证的探索期
5.1.1. 如何活下去
对于从0到1 的产品来说，“最小成本”及“方向验证”的思想是最基本策略
5.1.2. 关键词：产品方向和最小成本
最小化可行产品（MVP），出自《精益创业》
5.2. 用户假设-愿者上勾
5.2.1. 假想用户
确定目标后，区分用户角色、挖掘不同角色用户痛点，找到问题的切入点。
5.2.2. 产品假设
通过同理心总结出用户痛点和诉求，给出针对性解决方案，逐步得出产品假设。
5.2.3. 价值评估
为什么要做价值评估？
考虑市场情况（是否有很多人在做）、行业特性、自身资源、核心竞争力
是否符合集团、事业部阶段战略目标，对其的价值和意义等
5.3. 产品方向-我该做什么
5.3.1. 产品画像
5.3.1.1. 产品定义
产品是干什么的，面向什么人群，为不同人提供什么服务等等
5.3.1.2. 产品价值
产品能为社会/用户提供什么价值、为什么要做这个产品
5.3.1.3. 产品特色
产品优势，门槛是否够高，未来怎么和追赶者拉开差距
5.3.1.4. 产品关系
有的产品比较复杂，里边包含若干子产品
5.3.1.5. 主要场景
目标用户的典型使用场景及主要流程
5.3.1.6. 角色关系
了解角色关系有助于我们更立体地沥青产品脉络及个角色在个场景下的互动，问题等
医疗行业产品画像
5.3.2. 商业画布
5.3.2.1. 价值主张
我们能为用户提供等产品和服务是什么，为用户创造什么价值
5.3.2.2. 客户细分
我们等目标用户主要包括哪些人
5.3.2.3. 关键活动
我们需要做什么关键性等事情才能支撑整个商业的运作
做APP/微博/微信
商务合作以及营销资源的考虑
5.3.2.4. 渠道通路
我们的产品和服务通过什么样的方式和途经呈现给一线用户，并说服他们买单
5.3.2.5. 客户关系
我们需要和客户保持什么样的关系，才能留住用户？
5.3.2.6. 重要资源
我们拥有什么重要资源，才能保证所有的事情顺利进行
5.3.2.7. 合作伙伴
我们的合作伙伴都包括哪些人
企业核心业务所涉及或者依赖都上下游服务商。
5.3.2.8. 固定成本
承担的成本有哪些？
5.3.2.9. 收入来源
最终的收入来源包括什么？
医疗行业商业画布
5.4. 功能筛选-精打细算好过活
5.4.1. 核心任务
5.4.1.1. 功能和体验平衡
5.4.1.2. 憋大招的增量开发和灵活敏捷的迭代开发
把需求拆分几部分，每一份独立上线
5.4.2. 用户故事地图
5.4.2.1. 1 召集若干名对产品非常熟悉的人员参与(人数不要过多， 3~5人为宜，否则可能降低讨论效率)。在正式讨论前再向大家 明确一下产品方向。
5.4.2.2. 2、每个人在便签纸上写下和产品方向相关的“用户任务”，这 个阶段不要互相讨论(这是因为根据个人经验，先各自思考再拿 出来讨论，效率及效果远好于从头到尾共同讨论)。完成后，每 个人轮流说出自己的内容，并把便签纸全部贴在白纸或桌面上， 这时如果出现重复的内容，可以省略。
5.4.2.3. 3 让大家将桌面上的便签进行分组，将类似的任务分为一 组
5.4.2.4. 4 对每个组进行命名并排序。一般按照用户完成操作的顺序 从左到右摆放。如果无法决定顺序，那么顺序可能没有那么重 要。
5.4.2.5. 5 现在开始按照这些便签的排列描述一下用户任务，确保没 有遗漏任何用户活动和用户任务。
5.4.2.6. 6 这时已经完成了用户故事地图的基本框架，可以在每个用 户任务下面添加对应的具体功能和操作。
5.4.2.7. 7 针对第一个要发布的所有用户故事进行关键任务筛选，确 保第一个发布越小越好。
举例从起床到上班的事情写出来，作成用户故事地图
设计方案也要采取最小成本的原则
5.5. 原型设计-最小成本试错
5.5.1. MVP实践的局限
5.5.1.1. 忽略试错目标，为了mvp而mvp，投入市场后“撞大运”
5.5.1.2. 把MVP等同于粗糙版本，忽略重要细节（最小成本并不意味着糟糕到体验）
5.5.1.3. MVP推向市场后效果不佳，把问题归结于产品太粗糙
为什么会发生这种情况
定义试错目标难，但执行容易
忽略战略，直接进入战术阶段
忽略了MVP最本质的精髓是“试错”
5.5.2. 设计冲刺法
5.5.2.1. 执行方法
第一天，核心任务：描述问题，选出集中解决的着力点
第二天，发散方案：在纸上列出所有备选方案
第三天，筛选方案：作出艰难的选择，并将选中的方案转化为可测试的猜想
第四天，完成原型：制作真是的原型
第五天，测试原型：进行真人测试，看是否达成核心任务
概要
第一天，团队确定目标:新用户在网站上成功选购咖啡豆
第二天，团队成员分别草拟了对线上商店的设想，最终得到 15个备选方案。解决新用户如何在网站上成功选购咖啡豆的问 题。
第三天，团队成员进行投票缩减范围，决策者在最终胜出的 三个方案中进行选择(方案一:网页风格和实体店非常类似;方案二:包含很多文字，再现了咖啡师经常与客人对话的内容;方 案三:按冲泡方法给咖啡豆分类)，最终决定3个原型都做。
第四天，利用Keynote做出了3组模仿真实网站的系列页面。
第五天，让用户试用这几个“网站”，看他们的实际反馈，最 终选择了效果最好的方案二。
5.5.2.2. 注意事项
1 团队最理想的人数是7人或更少
2 一定要让有最终决策权的人参与。
3 闭关冲刺(可以搬到一个固定的会议室，全体成员5天只 专注做设计冲刺)。
4 使用白板随时记录进程。
5 适用于风险高、时间紧、起步难的情况。
设计冲刺法可以避免过早投入开发阶段，同时也避免集中过 多精力于实际产品上，而是把目光聚焦于初始的想法及试错上。
5.6. 方向迭代-船小才好调头
5.6.1. 定性为主
5.6.1.1. 一种反响热烈，方向正确，完善功能需求，迭代优化产品
5.6.1.2. 反馈一般，查出原因是体验差还是没有满足用户痛点？或者是对手占领了先机
5.6.2. 掌握产品方向
探索期重要的目标，就是在不断试错中掌握产品的方向
5.7. 没有竞品如何做竞品分析
5.7.1. 更多角度寻找关联竞品
5.7.1.1. 1 业务类似的大数据产品(以国外的为主，国内类似的实在 没有)。
5.7.1.2. 2 业务有关联的大数据产品(具体业务不同，但在更大的范 畴内有关联，以阿里系为主)。
5.7.1.3. 3 相似业务中设计比较好的产品。
如果范围还是大的化，如何缩小
一是科技 巨头，比如亚马逊、谷歌、微软、IBM(巨头虽然不一定什么都 做得精，但毕竟实力在那里，做什么都不会太差)
二是在专业 领域有影响力的老产品(比如专门做数据的公司);
三是有潜力、获得业界认可的新产品。
5.7.2. 竞品纵横对比法
5.7.2.1. 1.横向分析(宏观分析竞品)
不要看细节，从宏观角度分析，比如我从“描述、定位、地位、设计”这4个维度分别进行分
5.7.2.2. 2.纵向分析(深入分析竞品)
选出4~5个不错的竞品，用卡片的方式罗列下列内容:产品首屏、名称、定位、描述、行业地位;设计优点/缺点、适用场 景/局限、与自身产品定位的共同点/差异点;最后推导出设计上 可借鉴/需规避的地方
5.7.2.3. 3.对比分析
如何分析
当然，了解共性只是最基本的，我们必须在保持共性的基础 上找到自己的特点。
我们还需要归纳产品和竞品在用户、业 务方面的差异，来探索合适的设计方式，而不是盲目跟随竞品。
最后是我们的设计策略:在哪方面需要参考竞品(行业共性 特征)，在哪方面需要规避竞品的设计风格(比如考虑我们定位 上的差异化)。
当然，了解共性只是最基本的，我们必须在保持共性的基础 上找到自己的特点。
如何 用结论来指导最终的设计。
6. 第六章 成长期活得更好，明确竞争优势
6.1. 运筹帷幄和大步向前的成长期
6.1.1. 如何活得好
6.1.1.1. 目标用户的两个选择
根据实际情况改变目标人群（原来计划的人群）
改变产品运营策略，坚持服务现有产品的目标人群
6.1.1.2. 一定要明确一个产品定位
通过竞品分析，用户访谈，数据分析等方式探索产品优势
有个高瞻远瞩等领导能直接作出正确的判断
6.1.1.3. 确定目标后
明确产品定位后每次一优化都应该有更好的效果，如果没有就应该重新寻找差异化道路谋求更好的生存空间
可以通过适度的品牌建设强化用户心智中的差异化程度。
成长期的产品失败，一般都是因为差异化不明显导致的，如何避免：
“大胆创新”和“差异化定位”的思想 是非常重要的。
只有大胆创新才有可能敢于差异化定位产品;差 异化定位也迫使大家通过创新迎接挑战。
成长期最忌讳的就是不 敢轻举妄动，只敢跟在竞争对手的后面跑，那就很难建立自己的 竞争优势。
6.1.2. 关键词：产品定位和大胆创新
这里说的定位有别于传统意义上的“定位”理 念，它并非一锤定音，和探索期的产品方向一样，产品的差异化 定位实际上也是通过迭代慢慢形成的。
6.2. 用户矫正-知己知彼
6.2.1. 校正目标用户
在探索期，我们的目标人群是假设的，当长跑步入成长期，用户告诉增长，这个时候就可以通过用户调研和数据分析，来看实际用户特征和之前假设的用户特征是否吻合。 宜人贷：初始人群定位是一二线的白领，实际是个体户／兼职创业者 当实际人群和假设的不一致，需要决策者做出判断，是吧实际人群作为目标人群，还是坚持之前舍得的目标人群？选择不同的目标人群，对应的产品和运营策略都要做相应的调整。 在这个过程中，可以调研实际用户找出产品的核心优势，给领导层做出判断的依据。
当实际人群与之前预想的不一致时，需要决策者做出判断，把实际人群作为新的目标人群，还是坚持原先设定的目标人群 呢?这事关重大，因为选择不同的目标人群意味着相应的产品、 运营策略等方面都要随之改变。
6.2.2. 用户画像
6.2.2.1. 用户画像步骤
示例
6.2.2.2. 经验总结
第一，所以如果想做好产品设计，一定要亲自接触真实的用户。（不同环境，不同地区）
第二，特别需要注意的是，调研过程中不要过于依赖严谨的 研究方法和计算能力，而是一定要结合假设
6.2.2.3. 用户画像示例
6.2.2.4. 用户画像提炼
1 背离业务方之前对用户的认知
2 和主流人群不一致。
3 可以用数据验证。
6.2.3. 核心优势
6.2.3.1. 1 用户差异化特征。
6.2.3.2. 2 用户使用我们产品的核心理由是什么?
了解这一点，有利于推导出产品目前的核心竞争优势是什 么，这很有可能就是我们正在追寻的“定位”。
6.3. 产品定位-我要怎么做
6.3.1. 过气的定位理论
6.3.1.1. 首先，过去产品类型少，消费者选择余地也少。
6.3.1.2. 其次，互联网和传统企业性质不同。
即使是传统企业，现在也在讲究加快节奏、适应变化，所以 一锤定音的定位理论，已经不适用于今天的情况
6.3.2. 产品定位三板斧
6.3.2.1. 差异化的目标用户群体（价值排序）
我们不仅要了解实际用户的特征，还需要明确用户分类及相 关利益群体，然后明确把谁放在第一位，这就是价值排序。
美团的价值观是:消费者第一，商家第二，员工 第三，股东第四，老板第五。
6.3.2.2. 差异化的产品及服务（竞争策略）
竞争策略是指避实就虚地找到竞争对手的盲区或自己的优势 所在，为用户提供差异化的产品服务，而不是一上来就和竞争对 手硬碰硬。
竞争策略主要依赖于高层的洞见和判断，如果你的产品和竞 争对手没有本质差异，那就要考虑是否可以服务于不同种类的人 群或者能提供不一样的价值。
比如同样是做零售，你的效率是否 比别人更高?同样是做视频，你是否有独家好剧资源?同样是做 金融，你的风险控制能力是否更强?同样是做电商平台，你的商 品是否品质更好，或者是否可以考虑面向某类特定人群......
竞争策略未必一成不变，需要 紧盯市场，随时做出正确的判断和调整。
美团，在其他团购网站为了快速冲量做实物 团购的时候，通过自身优劣势分析， 坚持以服务类团购为主，避 开和一众对手的惨烈竞争。
6.3.2.3. 差异化的产品价值（核心优势）
见6.2.3
6.4. 体验洞察-运筹帷幄好决策
6.4.1. 增长指标
6.4.1.1. 增长指标的特点
主观
满意度，任务完成度，净推荐值
客观
转化，留存，复购
6.4.1.2. 增长指标和KPI的区别
增长指标代表产品 的发展愿景和成长方向，它是能够指引大家朝同一方向迈进的目 标;它关注的是正确的方向，并鼓励大家围绕方向去创新。
KPI是一个固定的结果指标;它关注的是结果，鼓励大家把已知 的事情做到更好，而不是驱动创新。
6.4.1.3. 增长指标如何指导设计方向
以增长指标为抓手，更容易帮助我们得出与产品定位等价的 设计方向
京东来说，最重要的是成本及效率，这是 京东差异化竞争的核心!那么对应的增长指标就应该是和成本及 效率相关的指标
6.4.2. EDGE竞争优势组合法
6.4.2.1. E——Experience Map(用户体验地图)
1 区域A:用户画像。包括用户头像及特征描述，以及用户 目标、使用期望等(可以把用户画像中的重要结论放在这里)。
2 区域B:用户体验。包括用户使用行为流程(线上与线 下、各个使用场景)、页面/场景截图等;以及每个步骤分别对应 的问题、困惑、情绪等。
3 区域C:用户洞察。针对用户出现的问题，尤其是用户情 绪在最低点的位置，我们可以怎样改进，让用户的体验变得更 好。
用户体验地图通过可视化的形式，帮助团队成员一览全局地 了解用户与产品/服务交互的完整体验过程，帮助大家从整体角度 发现问题点和机会点，从而达成改进的共识。 用户体验地图强调的是用户使用产品/服务的体验过程， 它有点像是用户故事地图的升级版，不仅包括任务流程还包括与 之对应的体验问题，我们通过用户体验地图可以直观地看到体验 的洼点，从而找到提升体验的机会点;
6.4.2.2. D——Double Drill Design Model(双钻设计模型)
方法
发现问题
定义问题
构思方案
确定方案
问题
如何洞察源泉（如何产生大量有见地的观点）
解决方案“同理心地图”
判断问题的标准（定义问题的标准是什么，根据什么构思方案，选择的方案的标准又是什么等）
解决方案-增长指标
双钻设计模型的思路是构建用户体验地图的基础，也是设计 师提案时最常用的展现思路的方式。
6.4.2.3. G——Growth Index(增长指标)
首先大面积收集反馈、问题、调研 结果，了解背景信息;
然后围绕增长指标，大胆提出假设，并根 据提升增长指标的可能性(关键程度)为这些假设排列优先级
根据假设我们会给出很多方案
最后根据开发成本等因素选择能用最小成本提升指标的方案
增长指标与双钻设计模型强强联合，不仅可以帮助我们“正 确地做事”，更可以帮助我们“做正确的事”。
6.4.2.4. E——Empathy Map(同理心地图)
方法
看到了什么（然后他循着味道寻找，看到了外观温馨、造型独特 的店面）
听到了什么（一进 门，他就被店里柔和的灯光、动听的音乐）
做了什么（他这样想着，不自觉地就迈进了店门）
说了什么
感觉到了什么（种类 繁多的甜品吸引了，一种浓浓的幸福感涌上心头）
想到了什么（“嗯，这家店应该还不错”）
为什么灵感与洞察如此重要呢?
因为它们是创新的基础。
同理心地图可以理解为用 户体验地图的配套助手，它帮助我们在每个不同场景下与用户换 位思考、打开思路，提高洞察力。
6.4.3. 用户体验地图
6.4.3.1. 创建EDGE版用户体验地图
1 召集若干名对产品非常熟悉的人员参与
2 写出产品定位及增长指标
3 在白板或大白纸上写出用户基本特征以及符合用户心智模 型的行为流程，这个流程相当于用户体验地图的骨架。
4 发现机会。这里我把双钻设计模型的“发现问题”改成 了“发现机会”。强调通过洞察主动发现创新机会，而不是把精力 全都放在修修补补上
一是从现有的资料里，例如用户调研、访谈、用户反馈、数 据分析(业务数据/用户行为分析等)中获取大量问题，然后找到 问题表象下面的本质原因(推荐5WHY分析法，网上有较多相关资料，这里不再赘述了)，从中发现机会。
二是多和公司内部同事聊天，例如产品、运营、技术、数据、客服、市场等。每次和不同角色聊天，都会有意想不到的收 获。
三是通过同理心地图，换位思考、发现更多细节。当然，这 最好建立在前两步的基础上。
5 定义机会(设计方向)。同理，这里我把双钻设计模型 的“定义问题”改成了“定义机会”，如图6-26所示。
6构思方案。根据得出的设计方向以及优先级排序，构思不 同的设计方案
7 确定方案。我们需要综合考虑“设计方向”和“构思方案”的 组合优先级，决定发布顺序。
6.4.3.2. 附加成果——跨团队协作
6.5. 体验升级-逐级发布验证
6.5.1. 警惕“大版本升级”
大版本设计成功可以建立自己的巩固地位，可以和竞争对手拉开差距，甚至带来更多的营收，一旦失败，那造成的损失会很惨痛，即使使用了可用性测试也要先验证再发布。
6.5.2. 先验证后发布
6.5.2.1. AB测
灰度发布
比如Facebook的发布方式，从1%用户开始，慢慢推广到2%、5%、10%直至扩大到全体，以此应对可能的突发状况并给 用户更多接受改变的时间。
三桶法
把流量分成三分90% 5% 5%
6.5.2.2. 分时段测试
可以先在夜间或其他用户量较小的时段切换到新版，然后和 之前日期的同一时间段进行比较。
6.5.2.3. 分渠道测试
我们在优化方案 后，会先选择一个流量最小的渠道测试，效果好再放到更多的渠 道做测试。
6.5.2.4. 新旧版切换
设置返回旧版的入口
6.5.2.5. 逐步上线
比如先首页后列表页，详情页
6.5.3. 设计接力法 P131
6.5.3.1. 确定增长指标
通过确定整体增长指标给出增长方向的总 指导，可以再根据项目具体情况确定关联指标。
6.5.3.2. 围绕指标确定设计方向
如何设计，最有可能提高第一步 确定的指标(可参考6.4.3节介绍的方法)
6.5.3.3. 拆分模块
把完整的流程/结构/页面尽量拆分成几个互不 影响的模块，设计方案组合，并明确具体的验证指标。
6.5.3.4. 接力上线
分模块逐步上线，或同时上线后分别看不同模 块的效果。
6.5.3.5. 验证效果
通过数据评估实际效果。如果是分模块上线 的，可以等到效果得到验证后再陆续设计并发布、验证其余模 块。
例子
流程优化
首页改版
6.6. 定位迭代-扩大竞争差距
6.6.1. 定性定量结合
6.6.2. 明确差异定位
目标
巩固差异定位、扩大竞争优势
6.7. 竞品太多，如何突出重围
6.7.1. 疯狂联想-寻找跨界竞品
6.7.1.1. 横向联想（男士护肤品电商网站）
垂直
护肤
B2c
男性杂志
结合产品定位，先得出核心的关键词，再在核心关键词基础 上继续发散，
6.7.1.2. 纵向联想
纵向联想是从一个关键词出发，纵向不断延展出新的关键 词，并寻找对应的竞品。
6.7.1.3. 组合联想
6.7.1.4. 确定竞品
联想法，即通过联想的方式参考 更多非同类的产品。使用这种方法往往会带来意想不到的效果
6.7.2. 竞品对比分析法
6.7.2.1. 由于被选中的竞品是通过联想法得到的，所以在业务层面必 然和我们的产品有较大不同。这时，我们需要考虑竞品的哪些部 分和我们的产品类似且值得参考，而哪些部分是不同的，在设计 时应该特别注意。
比如说性别比例不同，意味着在设计时 要充分考虑男女用户的使用习惯差异性，并体现在设计上
比如 男用户购物时更追求效率，那么在界面设计时要强调搜索，商品 展示突出重点、布局规整;
而女用户更喜欢“逛”的感觉，所以在 界面设计上要呈现丰富的内容、使用灵活的布局，给人一种随心 所欲的感觉
6.8. 做有创意且能落地的品牌设计
1. 什么情况适合做品牌
品牌是什么
什么产品适合做品牌
适合：最适合进行外部品牌推广的是生活服务类产品，尤其是交易 频次高的。
不适合：比如To B类产 品，这类产品针对特定人群，客户不多，交易频次也低
不是绝对的，有的的是提升现有客户对品牌的认知度(不然太多类似产品也 容易搞混);增强企业内部同事对品牌的认知度，方便协同合 作;增强领导对该产品的认可度
什么时期适合做品牌
探索期是不适合做品牌的。因为这个阶段还在摸索产品方向，定位并不清晰，一切都还是未知数。
到了成长期，可以适度考虑品牌建设，因为这个时候竞争开 始变得激烈，通过品牌建设可以向潜在用户宣传产品理念及独特 定位，提升产品知名度、增加用户对产品的好感度，拉开和竞品 的差距。这个阶段主要宣传产品的特性和差异化。
产品到了一个重要的转型期时
比如淘宝商城脱离淘宝， 转型成注重品牌、品质化的天猫;
到了成熟期，竞品数量减少，产品线数量增加。这个时候做品牌主要是为进一步扩大品牌的影响力，让更多的人了解该品 牌、并提升已有用户的黏性。
成长期产品的品牌设计
传统的品牌建设
投入多
延迟性
难衡量
互联网模式的新玩法
(1)注重用户洞察
建立在对用户深入了解的基础上，效果会更好。
(2)注重个性化的输出
品牌传达方式却大同小异、严重缺乏个性，用户看了 也难以记住
(3)注重短平快的营销
线上营销和品牌有异曲同工之妙，都是为了让用 户“记住”，从而接触我们的产品。
(4)注重数据验证
如果把每一次和用 户接触的机会都看作在做品牌，那么品牌效果确实是可以衡量 的。
(5)注重迭代
定位不是“定”出来的，而是逐渐演化出来 的。
(6)注重内部宣传
其实内部品 牌建设也是非常重要的，它可以用很少的成本建立内部员工对品 牌的一致认知，增加员工成就感和自豪感，更自发地帮助公司宣传。
品牌的核心其实就是通过加深用户对产品认知上的差异 化，占领用户心智，从而占领市场
2. 内外调研助力品牌定位
品牌定位推导模型-品牌定位三板斧
用户洞察 (目标用户特征及用户差异性)
产品洞察 (产品服务及产品差异性)
核心 优势 (用户眼中的产品差异性)
整个品牌定位的推导过程自始至终都在强调 用户角度的“差异”，这是做好品牌设计的前提
通过外部调研推导品牌
通过内部调研推导 品牌
3. 创意设计赋予品牌个性
传统品牌设计弊病
1 推导思路和后面的设计产出匹配不上(推导思路看上去很 专业，但最后的设计产出很平庸)。
2 缺乏品牌个性。
3 体现不出产品的核心特点
传统的品牌设计方法
情绪版
头脑风暴
效果不是很好
品牌个性推导模型-品牌三元法
理性业务层面
传递产品理念
感性人文层面
营造产品氛围
个性创造层面
营造独特风格
投石问路 让老板为你所用
制作竞品图谱
邀约和访谈
整理笔记和向下传达
头脑风暴+情绪板
设计师的脑海中已经充满了创意及画面感，但还需要通 过进一步的推导找具体感觉。这时，类似“头脑风暴+情绪板”的 方法才真正派上了用场
视觉竞品分析
1 看整体。这就不用说了，得看到整个页面。
2 缩小看。这一点非常重要，把页面缩小后更容易看到整体 的特点和缺陷。这对于PC端和手机端都适用。
3 看细节。匠心独具的设计往往在细节方面存在着很多小心 思。
4 看联系。设计不是孤立细节的拼凑，而是通过细节的串联 构建出明确的视觉主题。各元素之间可以存在巧妙的关联。
故事即最高层次的创意
表象
关联
隐喻
4. 精益思维推动快速落地
用品牌思维做线上 营销
用品牌思维做内部活动
用品牌思维做外部活动
用该品牌思维优化产品
所以传统的设计方式虽然能在一定 程度上提升体验，却不利于创新，因为它只能解决现有的、已经 被发现的问题;此外，它仅仅提出了大方向，无法被有效地验 证。
大胆创新，巩固差异化 的产品定位所以成长期不是查缺补漏、在现有基础上完善优 化，而是要通过大胆创新，想竞争对手不敢想或没想到的，强调 差异化，最终占领用户心智
7. 第七章 成熟期赚不停-提升商业价值
7.1. 深耕细作和小步快跑的成熟期
7.1.1. 如何赚不停
7.1.1.1. 版本迭代要谨慎
挑选最高性价比的假设
通过控制变量的方式检测方案的效果
确定有效果了 再修改其他的变量。
之所以要这么慎重，是因为成熟期产品的用户数量多，并且 已经形成了固定的操作习惯。界面上任何一个小小的改动，都可 能导致严重的数据波动，可谓牵一发而动全身。
7.1.1.2. 产品保持一致的体验
在设计方面并不强调创新突破，而是应该求稳、求规范、求 一致、求严谨、求细节。
7.1.1.3. 成熟期更需要使用精益思维驱动 产品价值提升。
7.1.2. 关键词：商业价值 科学严谨
7.1.2.1. 一方面我们需要考虑用户固定的习惯，所以 不适合大幅改动产品;
7.1.2.2. 另一方面，你会发现正常的改动已经很难 再带来数据的提升了
成熟期的产品已经基本定型、提升空间相对有限，针 对这种情况，我们可以采取测试变量的方式，在某一个领域持续 精进，最终大幅提升商业价值。
7.2. 用户分层--寻找核心价值用户
7.2.1. 核心价值用户分析
7.2.1.1. 找到核型价值用户
这类用户不仅持续使用产品
还能 为产品贡献价值
找到这部分理想人群，探测他们的行为模式与贡献 度的规律，从而激励更多用户贡献更多价值。
7.2.2. 用户分类和标签
7.2.2.1. 1.通过RFM模型区分用户
R = Recency 最近一次消费;
F = Frequency 消费频率;
M = Monetary 消费金额。
筛选4类有价值用户
1 重要价值客户(111):最近消费时间较近、消费频次和消费金额都很高，典型的核心价值用户，高留存、高活跃。
2 重要保持客户(011):最近消费时间较远，但消费频次 和金额都很高，说明这是个一段时间没来的忠实客户，我们需要 主动和他保持联系。
3 重要发展客户(101):最近消费时间较近、消费金额高，但频次不高，忠诚度不高，很有潜力的用户，必须重点发 展。
4 重要挽留客户(001):最近消费时间较远、消费频次不 高，但消费金额高的用户，可能是将要流失或者已经要流失的用 户，应当采取措施挽留。
可以根据产品特性把“消费”改成其他词，比如发帖、 评论、点击广告等。
7.2.2.2. 关联分析挖掘人群特征
我们可以看看核心价值用户中每一类人群的占比，并和 实际人群占比对比分析，看看是否能从中发现明显的规律。
7.2.3. 核心规律
7.2.3.1. 用户一周内点击7次“关注”按钮的留存度为70%， 一周内点击5次“关注”按钮的留存度是65%。很显然，点击“关 注”按钮的次数和是否留存强相关。
7.2.3.2. 用户如果要第二次购物在80%的情况 下，会在第一个订单之后的15天内完成操作。那么“15天之内购 物”这个行为就与留存强相关。
7.3. 商业价值--我要怎么赚
7.3.1. 商业新哲学
衡量一家公司的价值并不是看现在它能赚多少 钱，而是看它能给投资人多大的想象空间。
7.3.2. 商业价值
7.3.2.1. 科技创新为代表的产品核心竞争力
缺乏科技 创新，产品很容易被后来者抄袭;
7.3.2.2. 用户价值
缺乏用户价值，没有人愿意使 用;
7.3.2.3. 商业变现
缺乏商业模式，产品不能变现。
7.3.3. 商业价值三板斧
7.3.3.1. 营收策略
什么样的群体会成为被补贴方，什么样的群体会成为付费方 呢?主要看以下5点。
(1)是否对价格敏感
(2)群体人数增加是否带来更多效益
(3)群体忠诚度是否高
(4)群体增加的成本是否高
(5)收费的可实现程度
7.3.3.2. 价值平衡
收费会严重影响用户体验?从前面的分析来看，其实不然。 但如果过于在意营收，确实容易损害用户体验。
7.3.3.3. 核心规律
见7.2.3
7.4. 增值假设-围绕目标好增长
7.4.1. 谁说设计不能被客观量化
7.4.1.1. 1.拆分变量科学测试
只改某个内容模块;或是只改颜色;或是只改图标样式
7.4.1.2. 2.把AB测试作为一项基本制度
在成熟期，我们一般只做细节上的调整。单看一次结果，对 数据影响不会很大，但是累计起来就非常惊人了。这就意味着必 须通过长期的AB测试，才能观测到这种细微的数据变化，并通过多次优化得到惊人的累积效果。
7.4.1.3. 3.相信数据的客观性和真实性
用业务指标指导设计方 向并验证结果，形成数据闭环。在这个过程中，我惊喜地发现， 不仅数据上去了，团队成员的设计质量、设计专业度都得到了实 质性的提升。
7.4.2. 价值指标
7.4.2.1. 为什么要通过用户增长地图这个工具呢?
一是成熟期倾向于优化细节，而价值指标相对于细节来说范 围太大了。
二是用户增长地图可以帮助我们打破边界，围绕价值增长发 现更多的假设。
7.4.3. 用户增长地图
7.4.3.1. AARRR模型
7.5. 科学测试--持续提升价值
7.5.1. 精细化设计是否等于极致体验
精细化设计应该既包含缜密的设计分析及方案推导、极致的设计效果，又包含科学的试验测试部分。
7.5.2. 试验设计
阿里的鲁班系统
7.5.3. 设计跨栏法
7.5.3.1. 1 确定价值指标。
7.5.3.2. 2 围绕指标确定方向假设。
7.5.3.3. 3 拆分变量
7.5.3.4. 4 持续测试，包括测试单一变量和测试组合变量
测试单一变量
测试组合变量
验证单一变量
验证组合变量
7.5.3.5. 验证效果
例子
1.营销落地页面优化
2营销banner优化
7.6. 价值迭代--赚的盆满钵满
7.6.1. 定量为主
7.6.1.1. 如何做到科学严谨、规范统一呢?需要在前期针对用户进行定量分析、对商业服务/营收策略进行研究，找到促进商业价值提 升的核心规律，并通过构成商业价值的上述核心要素明确对应的 商业价值指标。
7.6.1.2. 之后，通过用户增长地图纵观全局、找到产品设计的所有发 力点，最后通过设计跨栏法分解变量、完成初级版试验设计 (DoE)，通过持续不断的AB测试检验迭代结果，并结合规范及 组件库(DPL)沉淀、复用结果。
总体来说，成熟期以定量为主:通过数据指导方向、验证结 果，并通过大数据、科学分析及搭建智能工具等大幅提升效能。
当然，这并不是说不做定性调研了，定性依然很重要，只是 我们要考虑如何用更有效率的方式来做定性研究，毕竟成熟期用 户体量太大，如果定性研究方向不对很容易以偏概全，反而导致 错误的方向。我们可以在定量调研不够全面的情况下，适当参考 定性调研的结果。
7.6.2. 提升商业价值
7.6.2.1. 用户价值(产品对用户有无可取代的价 值)
7.6.2.2. 核心竞争力
其中 一个标准：这个企 业是否具备抵御竞争对手价格战的能力
7.6.2.3. 商业变现
7.7. 打造大一统的全业务线品牌设计
7.7.1. 形成统一且独特的品牌印记
7.7.1.1.
子主题
7.7.2. 如何做到线上线下风格统一
7.7.2.1. 1.营销触点（提升产品认知）
如户外广 告、网络广告、印刷宣传册等
天猫的猫头广告
7.7.2.2. 产品触点（提升产品体验）
产品触点即用户主动和产品接触的地方：页面缺省页啊
统称为品牌触点
我不禁产生了疑问。线上线下品牌感统一，然后呢?为了什 么呢?怎么想，我都觉得这只是手段或表象，而不是目标。星巴 克、苹果之所以能成功，能提供给用户良好、一致的体验，和企 业创始人独特的价值观、人文精神等密不可分，所以我们自然能 体验到这种代表独特灵魂的统一感。但我们如果只是纯粹地追求 体验的统一，一方面我认为很难成功，另一方面我觉得也没什么 意义。现在其实有很多公司都在这方面发力了，但依然没有让我 印象深刻的，因为他们更多地把精力放在了表面上，而不是修炼 内功上。 所以线上线下品牌感统一，一定要建立在产品本身已经不错 的基础上，才有意义。
还有一点需要注意:想做到线上线下品牌感统一并不是靠外 观这么简单，这里面的学问很深，包含了企业文化、理念、组织 力等，设计只是其中很表面的一环。
成熟期的产品来说，“科学严谨”及“提升商业价值”的 思想是非常重要的。
把更多时间 和精力投入到真正提升产品价值以及自身能力上去，而不再做表 面功夫。
8. 第八章 如何推动产品设计革新
8.1. 组织升级与个人能动性
8.1.1. 职能型的组织结构
在这种组织结 构中，对设计师的评价标准往往是看对业务的支持程度以及业务 方的满意度、体验指标的提升、包装理论的能力等，设计师很难 有更大的空间，也不利于突破创新。
8.1.2. 扁平化的组织结构
任何人都可以和老板直接对话，阐述自己的观点并做出更多创 新。腾讯一直在采用这种高内聚、低耦合的组织结构，保证每个 团队都是独立的，且人数不能过多。
但扁平化组织也不是没有问题。当业务过于复杂的时候，这 种组织结构显得过于理想化，也不利于新人在专业方面的快速成 长，还可能造成资源浪费(比如项目1的部分代码结构、页面组 件有可能跟项目2类似，本来是可以资源共享的)，如图8-2所
8.1.3. 交叉型组织结构
这样似乎解决了之前结构不够扁平或难以快速提升新人水平 的问题，但是依然难以改变设计师被动支持的局面。因此，假如 我们放宽限制，允许每一个人都有机会成为项目经理，结果就很 不一样了。
8.2. 用OKR颠覆创新，还是KPI稳稳提升
8.2.1. KPI（明确了我们的具体绩效指标，虽 然可以提高效率，也带来很多隐患）
8.2.1.1. 一些创新的事情，成果难以测量，因此无法制定KPI。
8.2.1.2. 大家更倾向于做没有风险的工作，而不愿意做前瞻性的有风 险的工作。因为要考核KPI，几乎所有人都提出容易实现的 低目标。
8.2.1.3. 短期内难以见到效益的重要工作受到轻视。
8.2.1.4. 没有人对最终结果负责，大家只对自己负责的KPI负责。为了达成KPI数字有可能损害公司长期利益。
8.2.1.5. 设计师、程序员的KPI怎么制定?看工作量、代码数?
8.2.1.6. 团队变得没有人情味，一切都看指标。
8.2.1.7. 花费大量的精力和时间在量化和统计业绩上，真正的工作却 敷衍了事。
8.2.2. OKR
8.2.2.1. 方法
1)使命和愿景(Mission&Vision)
每个项目的使命和愿景要符合3个条件:对业务 有影响、行业领先和创新，这当然与宜人贷的使命和愿景相关。
(2)目标(Objective，后面简称“O”)
项目最终想要达到的若干结果及成绩(以终为始，把想要最 终达到的结果当作目标)。
(3)关键结果(Key Result，后面简称“KR”)
对应每个目标的关键结果及指标。
(4)待办事项(To do)
为了达成每一个KR，我们应该具体做哪些事项。
8.2.2.2. 优点
不以考核为目标，鼓励大家聚焦在更重要的事情上。
围绕O(目标)产生的KR(关键结果)既可以量化结果，又 能确保不偏离目标。
OKR不是分数越高越好，70%的完成度就很棒。鼓励大家为 自己设定更高的目标。
例子
8.3. 重新定义问题
我们完成产品设计方案并进行验证后发现，并没有达成预先设定的目标，这个时候就需要寻找其中的问题了，然后迭代方 案，争取下一次更好地达成目标
在实际结果和预期目标的差距之间找问题，是一种全新的定 义问题的方式。
9. 第九章 如何提升设计效率
9.1. 设计量化，由尝试变成常识
9.1.1. 1.规范数据埋点
9.1.1.1.
9.1.2. 用业务数据验证设计（我们一般将数据分成3类）
9.1.2.1. 第一类：是跟业务相关的结果型数据，如新增用户、活跃用户、转化率、成单数、留存率等
9.1.2.2. 第二类：类是体验相关的过程数据，如减少重复输入、提高填写效率、减少跳出、停留时长等;
9.1.2.3. 第三类：是用户研究数据，偏定性研究，如用于研究人群、发现问题以及方案测试等。
业务方对这些数据没有太多概念。这很容易理解， 假设因为体验提升导致用户在某页面的平均操作时长减少了5 秒，但是该页面转化完全没有得到提升，那么对于业务方来说， 这次改进的价值是什么呢?
我记得多年前在网易时，为了说服主管，我把与一个方案相 关的用户研究数据发给他，但是他竟然拒收了。理由是:用户研 究数据可能存在误导性。因为数据样本不同、维度不同，调研者 对业务的理解不同、立场不同，最后都可能导致结果出现主观性 偏差。更有不少人会“巧妙利用”(篡改、包装、避重就轻)数据 来证明自己的主观性观点。所以不仅仅是我当时的主管，很多业 务方都认为用户研究结果只能参考，不能作为客观决策的依据。
案例：选择错误的数据指标也一样会把你“引入歧途”。举个 反面案例:某产品底部菜单栏上的分享功能是核心操作，于是该 产品的视觉设计师优化了分享按钮的样式，结果该按钮点击率得 到了大幅度提升。那么能证明这个设计是有效的吗?
真正重要的指标是分享率而不是按钮的点击率
在提升体验的同时，也保证对公司业务的提升有帮助。现在我们在汇报设计工 作成果时，重点使用业务数据的变化来说明问题。
如果能经常做 AB测试，就可以排除设计外的其他因素对于业务数据变化的影 响，使结果更有说服力。
9.1.3. AB测试+控制变量
9.2. 让AB测成为常态
9.2.1. 要想让AB测试变成常态，需要公司的高层意识到这个问 题。因为搭建AB测试系统需要花费成本，测试过程也一样要花 费时间。
9.2.2. 但好处是，一旦建立起这个制度，通过一段时间的积 累，后期收益会越来越显著。如果每次测试提升1%，那么累计下 来，最终的提升将是惊人的，这和利滚利的原理一致。
9.3. 通过DPL组件批量 优化
9.4. 让白板和便签重见天日
9.4.1. 把握节奏，提升效率
9.4.2. 发散想法，收敛决策
9.4.3. 监控进度，查缺补漏
9.4.4. 其他协同工具
10. 第十章 如何调整心态快速适应
10.1. 沟通中的上下左右
10.1.1. 何为沟通中的“上下左右”
10.1.1.1. 当“上下左右”基本平衡时，这个人的沟通状况是健康的，他 的工作状态也是比较稳定的。
10.1.1.2. 而当“上下左右”失衡时，他的心态 可能出现问题，工作表现也会欠佳。
10.1.2. “上下左右”失衡状态
10.1.2.1. 当一个人缺少“上”，他可能会变得迷茫或跋扈:如果不够自 信则迷茫;如果过于自信则跋扈，表现为独断专行
缺少“上”不 意味着没有主管，也许是主管在异地或对自己很少过问，或是彼 此有嫌隙(对应的是，他的主管缺少“下”)。“上”是所有关系中 最关键的一环
10.1.2.2. 当一个人缺少“左右”，他可能会变得目光短浅、孤立或没有 存在感。
时间长了容易变得越来越闭塞，却反而自我感觉越来越 好，因为他们看不到客观存在的差距，也不愿意去看。有效 的“上”，往往会带来有效的“左右”。
10.1.2.3. 当“上”及“左右”缺失时，就只剩了“下”，他会把大部分精力 都放在观察和监督下属身上:
下属会变得压抑不自由，或得不到 欣赏。
10.1.3. “上下左右”平衡状态
10.1.3.1. 可以定期找主管汇报工作;
10.1.3.2. 定期和各条业务线的同事沟通，拟定 近期的业务计划以及团队工作方向;
10.1.3.3. 积极参加公司的培训计划、 行业会议，多和同行交流;
10.1.3.4. 主动关心下属，多鼓励对方。
10.1.4. “上下左右”的运用
10.1.4.1. 如果不幸遇到沟通关系失衡的主管或老板也不要气馁，我们可以通 过加强向上沟通来尽量平衡。千万不要集体默默忍受或抱怨，否 则会让已经失衡的关系更加严重。
10.1.4.2. 关于运用的道理虽然简单，但是执行下去也有很大的难度。 可以制定一些可量化的目标，比如多长时间和什么角色沟通一 次，产出什么内容等。
作为下属，可以通过“上下左右”来检视自己的沟通健康状 况，看自己日常对于主管、同事、同行等是否有足够的沟通
10.2. 如何实现“跨越式”的成长
很多道理我们都懂，却不愿意去做。当遇到困难都时候，不妨试着做一些自己并不认同的或不愿意去做的事情，看看会发生什么变化。 有一段时间项目进行的不是很满意，我开始对下属的工作感到不满，但是越是不满越没有任何进展。后来我没有办法了，在请教一些朋友后，我决定改变自己的行为，尽量用欣赏的眼光去看待队友，用鼓励和引导替代批评。 卸下防卫圈 通过改变行动，从而带来认知的改变，如果不迈出这一步，恐怕永远都不会改变。 打破边界 也许我们可以用用户体验师擅长的推导方式和专业的调研能力，去帮助产品经理发现潜在的业务机会，并从整体的角度结构化的梳理产品框架。 以前老板或者产品经理没有给我提出期望和需求，我就觉得无可适从，不知道自己该做什么，该怎么做。现在我会主动的找产品经理沟通，遇到问题就锲而不舍的追问，努力思考结合公司的战略和业务方向，ued应该做些什么，并把思考的内容和老板，同事分享。 以前我动不动就会说：做这个没有意义，对我们不适用，你根本不了解我们这边的情况，现在我经常说：不做怎么知道呢，试一试吧做着做着就知道了。就是靠这种方式，我解决了很多以前看是不可能解决的问题。 总结及计划 定期做总结及计划，是加速成长的绝好方式。每个季度，我都会总结这段时间团队做了什么，有什么进步和创新，接下来计划做些什么。 最后总结为什么之前的自己总是有挫败感，并不是没有能力打开面前的这扇门，而是心态问题把自己始终关在门外边。其实到了一定程度，专业能力不再是衡量人的标准，更重要的是心态。那些ceo，总裁专业能力一定比我们高出很多吗？他们不同于常人的就是心态，胸怀和眼光。希望越来越积极、主动、独立的心态、带来职场中“跨越式”的成长。
10.2.1. 如何培养积极乐观的心态呢?
10.2.1.1. 先行动，后思考
很多道理我们其实早已经知道，却不愿意去做。当遇到困境 的时候，不妨试着做一些自己并不认同或不愿意去做的事情，看 看会发生什么变化。
10.2.2. 打破边界
不做怎么知道呢，试一试吧，做着做着就知道了。就 是靠这种方式，我解决了很多以前看似不可能解决的问题。
10.2.3. 卸下防卫圈
只有卸下“防卫圈”，用积极、开放的心态来看 待周围的变化，才能改变自己，拥抱当下。
10.2.4. 总结及计划
定期做总结及计划，是加速成长的绝好方式。
10.3. 用ceo的心态做产品设计
10.3.1. 从管理人员到领导者的蜕变
10.3.2. 用CEO的心态做设计