导图社区 组织激励学习笔记
人力资源管理第一章组织激励，知识点包含需要与动机、激励、激励理论、激励理论在实践中的应用等，希望对你有所帮助！
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第一章组织激励
需要、动机与激励
需要与动机
需要：是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，如对食物、水、空气等物质的需要，及对归属、爱等的社会需要。
动机：是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度强能够满足人的需要。
三要素
决定人行为的方向
努力的水平
坚持的水平
动机
内源追求成就感，行为本身把事干。外源追求结果和报偿，名利物质统统收。
内源性动机
内源性动机是指人作出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
寻求挑战性的工作
获得工作和组织贡献的机会
实现个人潜力的机会
外源性动机
外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而作出某种行为，作出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。
员工更看重工作所带来的报偿（工资、奖金、表扬、社会地位）
激励
定义
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
激励员工的动机就是要设法让员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态。
作用
1. 调动人们潜在积极性
2. 使员工出色地完成工作目标
3. 不断提高工作绩效
类型
激励内容角度：物质激励和精神激励
激励作用角度：正向激励和负向激励
激励对象角度：他人激励和自我激励
激励理论
马斯洛需要层次理论
需要层次
自我实现的需要
精神升华
尊重的需要
内在：自尊心、自主、成就感
外在：地位、认同、受重视
归属和爱的需要
情感、归属、被接纳的友谊（人际交往）
安全需要
身体安全（脱离危险的工作环境）
经济安全（不解雇的承诺，舒适的退休计划）
生理需要
食物、水、睡眠
主要观点
主要观点：①需要层次理论认为人都有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。②未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。③这五种需要的层级越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。④以上五种层次可以分为两大类，前个层次为基本需要，后两个层次为高级需要。
在管理上的应用
①管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励措施。②管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道现在他的哪个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。③组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
评价
优点：在企业界颇受管理者的欢迎，因为其合人们的直觉经验，易于理解。
缺点：并不十分可靠和准确：五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用；较为呆板，不完全适合于复杂多变的实际环境。
赫茨伯格双因素理论
此理论又称为“激励—保健因素理论”
主要内容
激励因素
是指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。
保健因素
是指组织政策、监督方式、人机关系、工作环境、和工资等因素
激励因素具备员工满意，不具备没有不满
保证因素具备员工没有不满，缺失员工不满
奥尔德佛ERG理论
对马斯洛需要层次立刻进行了修订提出
生存需要
生理需要和个体的物质需要，或个体维持生存的物质条件
关系需要
个体维持重要人际关系的需要
成长需要
个体追求自我发展的内在欲望
ERG理论
独特之处在于：它认为各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。
“挫折—退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就回加强。（eg.不能得到友好的同事关系就赚大把的钱）
ERG理论更为灵活变通，人们可以同时追求各个层次的需要。
ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异。
并不是多有文件下，所有个体都像马斯洛那种安排需要的层次。
麦克里兰三重需要理论
成就需要
工作狂
指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望
①选择适度的风险
②责任感强
③希望能够得到及时的反馈
成就需姚高的人的特点
成就需要的高低与工作绩效有很高的相关，高成就需要者在创造性活动中更容易成功，可以是很好的职员，但不一定是优秀的经理。
权利需要
官迷
此种需要是促使别人顺从自己意志的欲望
①喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”
②十分重视争取地位和影响力
③喜欢竞争
④追求出色的成绩
亲和需要
老好人
是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望
①重视被别人接受和喜欢
②追求友谊和合作
③易被别人影响
④充当被管理者的角色
亚当斯公平理论
人们不仅关心自己的绝对报酬；而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
恢复公平的方法
1. 改变自己的投入与产出
降低自己的工作努力程度或加薪
2. 改变对照者的投入与产出
向上级汇报，让上级改变对照者提高努力或降低他的薪酬
3. 改变投入或产出的知觉
包括自己的知觉和对照者的知觉
4. 改变参照对象
重新选择对照者
5. 辞职
比较常见的赶到报酬不足的员工
员工进行公平比较
纵向
组织内自我比较
组织外自我比较
适合薪资水准、教育水平比较低的员工
横向
组织内他比
组织外他比
适合薪资水准、教育水平比较高，视野开阔，依据的信息比较全面的员工
投入与产出
弗罗姆期望理论
人们之所以采取某种行动（如努力工作），是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为的重要报酬
动机=效价X期望X工具性
效价
个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体所的到报酬愿望的数量表示
期望
员工对努力工作能够完成任务的信念强度
工具性
员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念
期望与效价之间的关系是工具性
产生最强的动机组合是高的正效价、高期望和高工具性
强化理论
强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素
强化理论并不考虑人的内心心态，而是注重行为及其结果
这是一种行为主义的观点
激励理论在实践中的应用
目标管理
目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标
实施目标管理时可以自上而下来设定目标，也包括自下而上的过程
四要素
目标具体化
参与决策
限期完成
绩效反馈
参与管理
参与管理就是让下属实际分享上级的决策权
参与管理的优点
发挥员工的专长
提高对工作的兴趣
促进管理者与员工的沟通
有利于决策的推行
是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代高学历工作人员的重视
参与管理的形式
共同设定目标
集体解决问题
直接参与工作决策
参与咨询委员会
参与新员工的甄选
管理者将权利分享的理由
都是与工作有关
工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节
现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见
参与决策可以使参与者作出的决定有认同感，有利于决策的执行
参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义
实施参与管理的条件
员工应有充裕的时间进行参与
员工参与的问题必须与自身利益相关
员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等
参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁
组织文化必须支持员工参与
是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要
质量监督小组
是一种常见的参与管理模式
由8位到10位员工及1名督导员组成
定期集会，通常每周一次，占用工作时间，
管理层有最后决定权 小组成员必须具备分析和解决问题的能力
绩效薪金制
是指将绩效与报酬相结合的激励措施
方式
个人绩效
部门绩效
组织绩效
实施条件
必须以公平、量化的绩效评估体系为基础
优点
减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的绩效会自发努力工作，而不许哟管理者的监督
联系
绩效薪金制同期望理论关系密切
