PMP知识导图

PMP知识导图，知识点有项目运行环境、项目经理、项目整合管理、项目范围管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理等。

1.引论

• 1.1指南概述和目的
  • 项目管理知识体系
    • 专业范围知识术语
    • 实践做法
      • 传统做法
      • 创新做法
    • 演变发展
      • 普遍认可
      • 良好实践
    • ≠方法论
  • 1.1.1项目管理标准
    • ANSI《项目管理标准》
    • 本指南仅适用于项目管理管理领域，不涉及项目集和项目组合
  • 1.1.2通用词汇
    • 《PMI项目管理术语词典》
  • 1.1.3道德与专业行为规范
    • 价值观：责任、尊重、公正和诚实
    • 期望标准
      • 行为规范
    • 强制标准
      • 限制或禁止行为，违反将被纪律处罚
• 1.2基本要素
  • 1.2.1项目
    • 定义
      • 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
    • 特征
      • 独特性
        • 独一无二，没有百分百相同
        • 独特的产品、服务或成果
          • 有形
          • 无形
      • 临时性
        • 有明确的起点和终点
        • 项目结束
          • 达成目标
          • 不会或不能达成目标
          • 人、财、物匮乏
          • 项目需求不复存在
          • 法律或其他原因
        • 可交付成果在项目终止后依然存在
        • 一次性
    • 驱动状态转变
      • 项目驱动组织变革，从当前状态过渡到将来状态
    • 项目创造商业价值
      • 可量化净效益
    • 启动背景
      • 符合法律、法规或社会要求
      • 满足相关方的要求或需求
      • 执行、变更业务或技术战略
      • 创造、改进或修复产品、过程或服务
  • 1.2.2项目管理的重要性
    • 将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
    • 项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。
  • 1.2.3项目、集、组合预计运营的关系
    • 12.3.1概述
      • 项目可以独立存在或在项目集中或在项目组合内
        • 是"1"的概念
      • 项目集是一组项目、子项目集和项目集活动，相互关联、相互依赖
        • 达到“1+1>2”的效果
      • 项目组合是指为实现战略目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营。
        • 通过“1+2+3+4+......"的优化组合实现战略目标
      • 项目和项目集——以正确的方式开展；项目组合——开展正确的的项目和项目集。
    • 1.2.3.2项目集管理
      • 在项目集中运用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分无安分实现的利益和控制。
      • 项目之间有依赖关系
    • 1.2.3.3项目组合管理
      • 为了实现战略目标对一个或多个项目组合进行的集中管理
      • 通过确定组成部分的优先顺序，实现项目组合的最大价值
    • 1.2.3.4运营管理
      • 关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作
    • 1.2.3.5运营与项目管理
      • 持续经营不属于项目范畴
      • 项目和运营在产品生命周期的不同时点有交叉
    • 1.2.3.6组织级项目管理（OPM）与战略
      • 项目组合、项目集、项目均符合组织战略，或由组织战略驱动，并服务于战略目的的实现
      • OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源
  • 1.2.4指南的组成部分
    • 六大组成部分、五大过程组、十大知识领域
    • 1.2.4.1项目和开发生命周期
      • 预测性（瀑布型）
        • 早期确定项目范围、时间和成本，仔细管理变更
      • 迭代型
        • 项目范围先确定，时间和成本估算不断修正
      • 增量型
        • 渐进式增加功能，迭代型
      • 适应型
        • 敏捷或变更驱动型，敏捷型、迭代型、增量型
      • 混合型
        • 预测型和适应型的组合
      • 项目管理团队确定最适合的生命周期； 生命周期要足够灵活
    • 1.2.4.2项目阶段
      • 是一组具有逻辑关系的项目活动的集合。
    • 1.2.4.3阶段关口（Phase Gate）
      • 设立在阶段结束点，对项目绩效及进度与项目文件或业务文件比较，根据对比结果作出决定。
    • 1.2.4.4项目管理过程
      • 通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化为一个或多个输出
      • 模型：输入--工具与技术--输出
      • 过程分类
        • 根据需求
          • 一次性、定期开展、持续开展
        • 依据逻辑整合
          • 五大过程组
    • 1.2.4.5项目管理过程组
      • 启动过程组
        • 定义新项目或新阶段，授权开始过程
      • 规划过程组
        • 制定行动方案的过程
      • 执行过程组
        • 完成计划工作过程
      • 监控过程组
        • 跟踪、审查、调整，识别并启动变更的过程
      • 收尾过程组
        • 完成或结束项目、阶段或合同的过程
      • 对项目管理过程进行逻辑分组，不同于项目阶段
    • 1.2.4.6项目管理知识领域
      • 项目整合管理
      • 项目范围管理
      • 项目进度管理
      • 项目成本管理
      • 项目质量管理
      • 项目资源管理
      • 项目沟通管理
      • 项目风险管理
      • 项目采购管理
      • 项目相关方管理
      • 按照知识领域对过程的分类，与五大过程组关联
    • 1.2.4.7项目管理数据和信息
      • 工作绩效数据
        • 执行过程收集
      • 工作绩效信息
        • 控制过程收集
      • 工作绩效报告
        • 汇编工作绩效信息
  • 1.2.5裁剪
    • 英文Tailoring，就是量体裁衣，通俗来讲就是实事求是，一切从实际出发
    • 项目管理裁剪，简而言之就是对项目管理方法论个性化的一个过程。
      • 项目管理_05 如何裁剪项目管理方法论  Catherine学项目管理关注 0.0932021.01.11 14:50:05字数 2,141阅读 1,572 摘要：本文取材于PMI《The Benefits of Tailoring》关于如何对于项目管理方法论进行裁剪。解决大家日常工作中经常听到“裁剪”这个词却不知道如何动手的困惑。 原文信息： Whitaker, S. (2014). The Benefits of Tailoring: Making a Project Management Methodology Fit. PMI White Paper. https://www.pmi.org/learning/library/tailoring-benefits-project-management-methodology-11133 概论 学习项目管理时大家都学习到了一个词 - 裁剪。PMBOK中反复强调需要对于方法论进行裁剪，却没有明确写明裁剪的具体方法，导致大家都只知道裁剪很重要确不知道改怎样去做。今天我们讨论一下项目管理方法论裁剪具体应该怎么做。 首先我们明确什么是项目管理方法论的裁剪，以及为什么要裁剪。项目管理裁剪，简而言之就是对项目管理方法论个性化的一个过程。这里我们强调个性化，就是我们平常看到的这些项目管理方法论，PMP，PRINCE2，IPMP, 都是通用方法论。裁剪是将这些通用的方法论根据企业、项目的实际情况，选用、修改流程，以使其更适应企业的要求的一个过程。 我们知道，企业的文化各有不同，项目的类型千差万别。最明显的，工程型项目和IT项目就不适合一套方法论；而软件开发类项目中，我们也可以看见有敏捷和瀑布式这种巨大的差别。所以用一套方法论来套用所有的企业和项目显然是不可取也是不现实的。因此裁剪是一个必要且自然的过程。 理论上来说，项目经理需要负责对于为项目对方法论进行裁剪。而在在很多企业中，PMO会先期对通用方法论进行裁剪，形成企业级的项目管理方法论。 如何裁剪项目管理方法论 裁剪阶段 项目管理方法论的裁剪可以分为以下三个阶段： 初始裁剪 项目前裁剪 项目中裁剪 初始裁剪是为了产生一套适合企业的项目管理方法论。这个过程通常是由PMO或者项目经理们一起来完成。初始裁剪的目的是为了开发、选择符合企业特殊需求的项目管理各个组成部分，包括流程、工具、模版、技术和实践。 项目前裁剪，是项目经理在初始裁剪的基础上，为某个项目特殊性进行的裁剪过程。 项目中裁剪是将项目管理方法论裁剪的活动贯穿于项目的整个生命周期。在项目进行的过程中，持续的检查所选用的方法论是否还适用于项目，并进行相应的调整。项目结束时的经验教训总结，会对今后的项目管理方法论裁剪有所启发和帮助。 裁剪步骤 项目管理方法论裁剪具体分为9个步骤，三大模块： 评估 1. 确定项目的类型 2. 识别输入 3. 识别项目限制条件 4. 识别项目资源 开发 5. 开发项目管理方法论并形成文档 6. 生成产出 改进 7. 持续改进 8. 监控KPI 9. 对于不同类型的项目循环上述步骤 这九个步骤不是一个线性的过程，而应该在裁剪的三个阶段中循环使用。下文详述在每个阶段，具体应该怎样应用这些裁剪步骤。 初始裁剪 初始裁剪时为了产生一套适合自己的项目管理方法论，这个过程包括挑选、开发合适的流程、工具、模版、技术和实践。当初始剪裁过程结束后，目的是生成一套企业自己的项目管理方法论基线（baseline）。 1 评估 就是评估当前项目管理的成熟度水平，设定组织目标的成熟度水平。并且给一个标杆使其可以被衡量的。具体如何做呢？ 确定项目的类型，具体其大小、复杂度、期限其他之类的 识别输入：画一个流程地图；找到你所有能找到的资料；去掉重复的，留下你觉得最合适的；看还缺什么然后补上 识别限制条件：企业的、法律的、规章制度的很多限制条件，找到并考虑进去 识别资源：很多已有的资源、信息和准则我们可以用的，比如国际标准、通用框架之类的 2 开发 开发项目管理方法论并形成文档：画下一个框架，并且不断的改进，可以使用PDCA，或者PMBOK提供的框架用以参考 生成产出：不断的开发这些方法论，并使用它 3 改进 持续改进：从组织的角度来说，需要有人和资源专注于持续改进。通常由PMO来执行。这些人需要对项目进行审计，保障项目管理方法论确实在项目中实施了，并找到可改进的地方。 监控KPI：对于项目的KPI的监控能够显示改进的方向。 对于不同类型的项目循环上述步骤：然后就是不断的重复上述的步骤，持续改进。这样也在不同的项目类型中实施，找到不足之处并加以改进。 以上就是初始裁剪，下面我们来看项目前裁剪。 项目前裁剪 在项目前，项目经理需要在企业的项目管理方法论基础上选择应用于项目的流程、工具和模板。这个过程不可以添加新的模板，但不可以添加独特的模块。 一个中心思想是项目经理必须对项目方法论的裁剪到符合其项目的使用。项目经理和PMO一起，对项目中使用的具体模块进行讨论，裁剪。 项目中裁剪 项目中裁剪指的是在整个项目周期，对项目管理方法论的裁剪的使用和确认的过程。对于具体裁剪的使用是否合理，各个元素的组合是否恰当，是否有过度管理的问题。 裁剪是一个贯穿整个项目周期的迭代的过程。PMO应该审视这个过程。如果有任何的变更，检查并批准这些变更。过程中观察到的经验教训总结，也有利于其他的项目经理在后续的管理工作中应用。
  • 1.2.6项目管理商业文件
    • 两种文件
      • 项目商业论证
        • 经济可行性研究报告，论证项目收益，是启动项目管理活动的依据。
        • 由项目发起人制定和维护，项目经理负责提供建议和见解。
      • 项目效益管理计划
        • 对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。
    • 1.2.6.1项目商业论证
      • 需求评估通常早于商业论证，商业论证和项目效益管理计划相互关联
      • 商业论证列出了项目启动的目标和理由
      • 内容
        • 业务需要
        • 形势分析
        • 方案建议
        • 标准评估
    • 1.2.6.1项目效益管理计划
      • 概念：描述项目实现效益的方式和时间
      • 内容
        • 目标效益
        • 战略一致性
        • 实现效益的期限
        • 效益责任人
        • 测量指标
        • 假设
        • 风险
      • 迭代活动
      • 补充性文件
    • 1.2.6.3项目章程和项目管理计划
      • 项目章程由项目发起人发布、批准，授权项目经理实施的文件
      • 项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的文件
    • 1.2.6.4项目成功标准
      • 项目管理测量指标：时间、成本、范围和质量等
      • 主要相关方和项目经理达成共识并记录在案

2.项目运行环境

• 2.1概述
  • 影响项目的环境因素
    • 事业环境因素EEF
    • 组织过程资产OPA
    • 组织系统
• 2.2事业环境因素
  • 2.2.1内部环境因素
    • 组织内部的事业环境因素
      • 组织文化、结构和治理
      • 设施和资源的地理分布
      • 基础设施
      • 信息技术软件
      • 资源可用性
      • 员工能力
    • 组织外部的事业环境因素
      • 市场条件
      • 社会和文化影响
      • 法律限制
      • 商业数据库
      • 学术研究
      • 政府或行业标准
      • 财务因素
      • 物理环境因素
  • 2.2.2外部环境因素
• 2.3组织过程资产
  • 2.3.1过程、政策、程序
    • 该类资产更新通常不是项目工作的一部分，由PMO或其他职能部门完成。
    • 内容
      • 启动和规划
        • 指南和标准
        • 特定的组织标准
        • 产品和项目生命周期，方法和程序
        • 项目相关各类模板
        • 预先批准的供应商清单和合同协议类型
      • 执行和监控
        • 变更控制程序
        • 跟踪矩阵
        • 财务控制程序
        • 问题与缺陷管理程序
        • 资源的可用性控制和分配管理
        • 组织对沟通的要求
        • 确定工作优先顺序、批准与签发工作授权的程序
        • 模板
        • 标准化的指南、工作指示、建议书评价准备i、绩效测量准则
        • 产品、服务或成果的核实与确认程序
      • 收尾
        • 项目收尾指南或要求
  • 2.3.2组织知识库
    • 在项目期间结合项目信息更新。
    • 内容
      • 配置管理知识库
      • 财务数据库
      • 历史信息和经验教训知识库
      • 问题与缺陷管理数据库
      • 测量指标数据库
      • 以往项目的项目档案
• 2.4组织系统
  • 2.4.1概述
    • 概念：系统是各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果。
    • 原则
      • 动态的
      • 系统是能优化的
      • 系统组件是能优化的
      • 系统及组件不能同时优化
      • 系统呈现非线性响应
  • 2.4.2组织治理框架
    • 2.4.2.1治理框架
      • 治理是在组织能行使职权的框架
    • 2.4.2.2项目组合、项目集和项目治理
      • 四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通
      • 不存在一种治理框架适用于所有组织
  • 2.4.3管理要素
    • 概念：是组织中的关键职能或一般管理原则。
    • 内容：工作分工、工作职权、工作职责、行动纪律、统一命令、统一方向、集体优先、合理报酬、资源优化利用、畅通的沟通渠道、员工安全、员工士气等
  • 2.4.4组织结构类型
    • 2.4.4.1组织结构类型
      • 简约型
        • 项目经理职权极少或无
      • 职能集中
        • 项目经理兼职，职权极少或无
      • 多部门型
        • 项目经理兼职，职权极少或无
      • 强矩阵
        • 项目经理全职，职权中到高
      • 弱矩阵
        • 项目经理兼职，职权低
      • 均衡矩阵
        • 项目经理兼职，职权中到低
      • 项目向导
        • 项目经理全职，职权高
      • 虚拟
        • 项目经理混合，职权低到中
      • 混合型
      • PMO
        • 项目经理全职，职权高
    • 2.4.4.2组织结构选择的考虑因素
    • 2.4.4.3项目管理办公室PMO
      • 类型
        • 支持型
        • 控制型
        • 指令型
      • 角色
        • 重要相关方和关键决策者
          • 提出建议
          • 传递领导指示
          • 终止项目
          • 其他行动
        • 向项目经理提供支持
          • 对PMO所辖项目的共享资源管理
          • 识别和制定项目管理办法、最佳实践和标准
          • 知道、辅导、培训和监督
          • 执行项目审计，监督项目管理
          • 制定和管理项目正常、程序、模板和其他共享文件
          • 对跨项目的沟通进行协调

3.项目经理

• 3.1概述
  • 项目经理如同大型管弦乐队指挥
    • 成员与角色：团队和分工
    • 在团队中的职责：领导者+引领者
    • 知识和技能：通才+专家
• 3.2定义
  • 由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
• 3.3影响力范围
  • 3.3.1概述
    • 在其影响力范围内担任多种角色
  • 3.3.2项目
    • 领导者、沟通者、协调者等等
  • 3.3.3组织
    • 项目间协调者、组织内部倡导者、协作者
  • 3.3.4行业
    • 趋势者、引领者、开拓者
  • 3.3.5专业学科
    • 专家、导师、培训师
  • 3.3.6跨领域
    • 指导老师、教育老师
• 3.4能力
  • 3.4.1概述
    • PMI人才三角
      • 技术项目管理
      • 领导力
      • 战略和商务管理
  • 3.4.2技术项目管理技能
  • 3.4.3战略和商务管理技能
  • 3.4.4领导力技能
    • 3.4.4.1人际交往
    • 3.4.4.2领导者的品质和技能
    • 3.4.4.3政治、权力和办好事情
  • 3.4.5领导力与管理比较
    • 管理更接近于指挥一个人采取预期行动从位置A到B
    • 领导力值通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从A到达B
• 3.5执行整合
  • 3.5.1过程层面
  • 3.5.2认知层面
  • 3.5.3背景层面
  • 3.5.4整合与复杂性
    • 复杂性的维度
      • 系统行为
        • 组成部分与系统之间的依赖关系
      • 人类行为
        • 不同个体和群体之间的相互作用
      • 模糊性
        • 出现问题、缺乏理解或困惑引发的不确定性

4.项目整合管理

• 4.5监控项目工作
  • 输入
    • 项目管理计划
    • 项目文件
      • 假设日志
      • 估算依据
      • 成本预测
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 里程碑清单
      • 质量报告
      • 风险登记册
      • 风险报告
      • 进度预测
    • 工作绩效信息
    • 协议
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具和技术
    • 专家判断
    • 数据分析
      • 备选方案分析
      • 成本效益分析
      • 挣值分析
      • 根本原因分析
      • 趋势分析
      • 偏差分析
    • 决策
    • 会议
  • 输出
    • 工作绩效报告
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 项目文件更新
      • 成本预测
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 风险登记册
      • 进度预测
• 4.6实施整体变更控制
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 变更管理计划
      • 配置管理计划
      • 范围基准
      • 进度基准
      • 成本基准
    • 项目文件
      • 估算依据
      • 需求跟踪矩阵
      • 风险报告
    • 工作绩效报告
    • 变更请求
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具和技术
    • 专家判断
    • 变更控制工具
    • 数据分析
      • 备选方案分析
      • 成本效益分析
    • 决策
      • 投票
      • 独裁型决策制定
      • 多维度决策分析
    • 会议
  • 输出
    • 批准的变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 项目文件更新
      • 变更日志
• 4.7结束项目或阶段
  • 输入
    • 项目章程
    • 项目管理计划
    • 项目文件
      • 假设日志
      • 估算依据
      • 问题日志
      • 经验教训登记册
      • 里程碑清单
      • 项目沟通记录
      • 质量控制测量结果
      • 质量报告
      • 需求文件
      • 风险登记册
      • 风险报告
    • 验收的可交付成果
    • 商业文件
      • 商业论证
      • 效益管理计划
    • 协议
    • 采购文档
    • 组织过程资产
  • 工具和技术
    • 专家判断
    • 数据分析
      • 文件分析
      • 回归分析
      • 趋势分析
      • 偏差分析
    • 会议
  • 输出
    • 项目文件更新
      • 经验教训登记册
    • 最终产品、服务或成果移交
    • 最终报告
    • 组织过程资产更新
• 4.4项目管理知识
  • 输入
    • 项目管理计划
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
      • 项目团队派工单
      • 资源分解结构
      • 相关方登记册
    • 可交付成果
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具和技术
    • 专家判断
    • 知识管理
    • 信息管理
    • 人际关系与团队技能
      • 积极倾听
      • 引导
      • 领导力
      • 人际关系
      • 政治意识
  • 输出
    • 经验教训登记册
    • 项目管理计划更新
    • 组织过程资产更新
• 4.3指导与管理项目工作
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 任何组件
    • 项目文件
      • 变更日志
      • 经验教训登记册
      • 里程碑清单
      • 项目沟通记录
      • 项目进度计划
      • 需求跟踪矩阵
      • 风险登记册
      • 风险报告
    • 批准的变更请求
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具和技术
    • 专家判断
    • 项目管理信息系统PMIS
    • 会议
  • 输出
    • 可交付成果
    • 工作绩效数据
    • 问题日志
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 任何组件
    • 项目文件更新
      • 活动清单
      • 假设日志
      • 经验教训登记册
      • 需求文件
      • 风险登记册
      • 相关方登记册
    • 组织过程资产更新
• 4.2制定项目管理计划
  • 输入
    • 项目章程
    • 其他过程的输出
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具和技术
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 头脑风暴
      • 核对单
      • 焦点小组
      • 访谈
    • 人际关系与团队技能
      • 冲突管理
      • 引导
      • 会议管理
    • 会议
      • 开工会议Kickoff meeting
        • 规划阶段结束
        • 执行阶段开始
  • 输出
    • 项目管理计划
      • 系列计划
      • 范围基准
      • 绩效测量基准
      • 项目生命周期
      • 开发方法
      • 管理审查
• 4.1制定项目章程
  • 输入
    • 项目工作说明书
      • 对可交付成果的叙述性描述
    • 商业文件
      • 商业论证
        • 商业需求
        • 成本效益分析
    • 协议
      • 合同形式
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具和技术
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 头脑风暴
      • 焦点小组
      • 访谈
    • 人际关系和团队技能
      • 冲突管理
      • 引导
      • 会议管理
    • 会议
  • 输出
    • 项目章程
      • 目的
      • 标准
      • 高层及需求
      • 边界和主要可交付成果
      • 关键相关方名单
      • 整体项目风险
      • 委派项目经理及职责职权
      • 批准人
    • 假设日志

5.项目范围管理

• 5.4创建WBS
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
    • 项目文件
      • 项目范围说明书
      • 需求文件
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具和技术
    • 专家判断
    • 分解
      • WBS结构
      • 100%分解原则
      • 8/80小时原则
  • 输出
    • 范围基准
    • 项目文件更新
• 5.5确认范围
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
      • 需求管理计划
      • 范围基准
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
      • 质量报告
      • 需求文件
      • 需求跟踪矩阵
    • 核实的可交付成果
    • 工作绩效数据
  • 工具和技术
    • 检查
    • 决策
      • 投票
  • 输出
    • 验收的可交付成果
    • 工作绩效信息
    • 变更请求
    • 项目文件更新
      • 经验教训登记册
      • 需求文件
      • 需求跟踪矩阵
• 5.6控制范围
  • 输入
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
      • 需求管理计划
      • 变更管理计划
      • 配置管理计划
      • 范围基准
      • 绩效测量基准
    • 项目文件
      • 经验教训登记册
      • 需求文件
      • 需求跟踪矩阵
    • 工作绩效数据
    • 组织过程资产
  • 工具和技术
    • 数据分析
      • 偏差分析
      • 趋势分析
  • 输出
    • 工资绩效信息
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
      • 范围挂历计划
      • 范围基准
      • 进度基准
      • 成本基准
      • 绩效测量基准
    • 项目文件更新
      • 经验教训登记册
      • 需求文件
      • 需求跟踪矩阵
• 5.3定义范围
  • 输入
    • 项目章程
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
    • 项目文件
      • 假设日志
      • 需求文件
      • 风险登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具和技术
    • 专家判断
    • 数据分析
      • 备选方案分析
    • 决策
      • 多标准决策分析
    • 人际关系与团队技能
      • 引导
    • 产品分析
      • 定义产品和服务
  • 输出
    • 项目范围说明书
    • 项目文件更新
• 5.2收集需求
  • 输入
    • 项目章程
      • 项目概述和高层级需求
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
      • 需求管理计划
      • 相关方参与计划
    • 项目文件
      • 假设日志
      • 经验教训登记册
      • 相关方登记册
    • 商业文件
      • 商业论证
    • 协议
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具和技术
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 头脑风暴
      • 访谈
      • 焦点小组
      • 问卷调查
      • 标杆对照
    • 数据分析
      • 文件分析
    • 决策
      • 投屏
      • 多标准决策分析
    • 人际关系与团队技能
      • 名义小组技术
      • 观察/交谈
      • 引导
    • 系统交互图
    • 原型法
  • 输出
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵
      • 需求与可交付成果关联表格
• 5.1规划范围管理
  • 输入
    • 项目章程
    • 项目管理计划
      • 质量管理计划
      • 项目生命周期描述
      • 开发方法
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 工具和技术
    • 专家判断
    • 数据分析
      • 备选方案分析
    • 会议
  • 输出
    • 范围管理计划
      • 范围管理计划与实施整体变更计划直接相关
    • 需求管理计划
• 主题

6.项目进度管理

• 6.4估算活动持续时间
  • 输入
  • 工具和技术
  • 输出
• 6.5制定活动计划
  • 输入
  • 工具和技术
  • 输出
• 6.6控制进度
  • 输入
  • 工具和技术
  • 输出
• 6.3排列活动顺序
  • 输入
  • 工具和技术
  • 输出
• 6.2定义活动
  • 输入
  • 工具和技术
  • 输出
• 6.1规划进度管理
  • 输入
  • 工具和技术
  • 输出

中心主题

• 主题
• 主题
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中心主题

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中心主题

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中心主题

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中心主题

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