PMP136个工具

PMP136个工具总结，主要分为人际关系与团队技能、数据收集、数据分析、项目管理信息系统、原则法、决策和数据表现七类。

PMP136个工具（一）

• 1、人际关系与团队技能
  • 引导
    • 引导者确保参与者有效参与，相互理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论
  • 名义小组
    • 通过投票对创意排序，用于促进头脑风暴
      • 由四个步骤组成：
        • 1 ．向小组提出一个问题。每个人写出自己的想法．
        • 2 ．表达看法．不讨论。
        • 3 ．讨论并做出评价。
        • 4 ．个人私下投票决出各种想法的优先排序
        • 通常采用 5 分制， 1 分最低， 5 分最高。为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，选出得分靠前的那些想法。
  • 观察与交谈
    • 也称为工作跟随，旁站式，参与式
    • 工作跟踪
      • 不能说：保密；不厚说：鸡贼：说不出
  • 引导式研讨会
    • 跨职能，支持人，集中讨论
    • 常用于联合应用开发，由用户与项目团队一起共同定义需求．把用户需求转成产品功能的结构化方法。
  • 冲突管理
    • 冲突的来源包括资源稀缺，进度优先级排序和个人工作风格差异。
    • 缓和包容：求同存异，和稀泥
    • 妥协调解：各让一步。双输
    • 强迫命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点．往往会导致输赢局面．
    • 撤退回避：地位低，权力小
    • 合作解决：采用合作的态度达成共识，可以带来双赢局面
  • 会议管理
    • 包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行为计划。
  • 谈判
    • 与职能经理谈判，获取最佳资源．与供应商谈判．团队成员之间的谈判，有助于建立融洽的相互信任关系
    • 解决所有索赔和争议的首选方法
  • 激励
    • 提高团队决策的能力，并鼓励他们独立工作
  • 团队建设
    • 举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作关系
  • 认可与奖励
    • 得到成长机会，获得成就感，得到赞赏
  • 培训
    • 提高项目团队成员能力的全部活动
  • 个人和团队评估
    • 如态度调查、结构化访谈、能力测试及焦点小组
  • 制定决策
  • 影响力
    • 说服他人，清晰表达观点和立场，积极有效的倾听，在任何情况下都能了解并综合考虑各种观点；收集相关信息、在维护相互信任的同时，解决问题并达成一致意见
  • 领导力
    • 领导和激励团队做好工作的能力
  • 积极倾听
    • 包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解
  • 人际交往
    • 与他人互动交流信息，建立联系
• 2、数据收集
  • 访谈
    • 面对面
  • 头脑风暴
    • 面对面，快速，不客观
  • 焦点小组
    • 支持人，多人互动，分小组
    • 快速，协同效应，刺激，自发性，灵感，专业主持
  • 问卷调查
    • 适用于：受众多样化．需要快速完成调查．受访者地理位，分散，并且适合开展统计分析
  • 标杆对照
    • 与其他组织进行比较，可以是内部也可以是外部
    • 找榜样，找对比
    • 为绩效考核提供基础
  • 核查表，计数表
    • 合理排列各种事顶，有效的收集关于潜在质量问题的有用数据
  • 统计抽样
    • 用于测量控制和确认质量，特点是节约成本，快速
    • 规划质量管理确定抽样频率和规模
  • 核对单
    • 包括需要考虑的项目、行动或要点的清单
  • 市场调查
    • 考察行业情况和具体卖方的能力
• 3、数据分析
  • 文件分析
    • 文件包括：协议，商业计划；业务流程和接口文档；现行流程；市场文献；问题日志，政策和程序．法规文件
  • 备选方案分析
    • 如采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中
  • 储备分析
    • 应急储备，也称为进度储备，是包含在进度基准中的一段持续时间，用来已经接受的已识别风险。与“已知一一未知”风险相关，可以动用、减少或取消应急储备
    • 管理储备，特别预留的项目预算，用来应对顶目范围中不可预见的工作。与“未知一一未知”风险相关，不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更进度基准
  • 假设情景分析
    • 考虑各种各样的情景，“如果情景 X 出现，情况会怎样”
  • 模拟一一蒙特卡洛分析
    • 基于多种不同的假设、制约因素、风险或情景，使用概率分布的表现形式，来计算出多种可能的工作包持续时间
  • 迭代焦尽图
    • 基于剩余工作计算出趋势，以预测完成情况
  • 挣值分析（EVA）
    • 进度绩效测量指标．用于评价偏离进度基准的程度
    • 重点记CV SV CPI SPI
      • Cost Variance
      • Schedule Variance
  • 成本效益分析
    • 用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案
    • 投入=回报，质量最好，质量是免费的
  • 质量成本
    • 预防成本（一致性成本）
      • 预防顶目产品低劣，所带来的成本
    • 评估成本（一致性成本）
      • 评估、测量、审计、测试特定项目的产品，所带来的成本
    • 失败成本（内部／外部）
      • （非一致性成本）
        • 产品与相关方期望不一致，产生的成本
    • 提高预防成本，降低评估成本，尽量规避失败成本
  • 假设条件和制约因素
    • 查阅假设日志
  • SWOT分析
    • 对项目的优势，劣势，机会和威胁进行逐个检查
  • 风险数量质量评估
    • 评价关于单个项目风险的数据可靠性和准确性
  • 风险概率和影响评估
    • 特性风险发生的可能性，和风险对项目的影响
    • 低频率风险和影响的风险将被列为风险登记册的观察清单，以供未来监控
  • 敏感性分析
    • 龙卷风图
      • 确定哪些单个风险对顶目结果具有最大的潜在影响，每个要素按关联强度降序排列，形成龙卷风形状
  • 决策树分析
    • 在备选方案中选择一个最佳方案．用不同的分支代表不同的决策，计算每条分支的预期货币价值，选出最优的路径
  • 影响图
    • 不确定条件下决策制定的图形辅助工具
    • 表示变量和结果之间的因果关系，事件事件顺序
  • 威胁应对策略
    • 上报
      • 超出了项目经理的权限
      • 威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督
    • 规避
      • 改变计划，完成消除威胁，例如：缩小范围，取消工作，延长进度
    • 转移
      • 把风险影响和应对贵任转移给第三方，支付风险费用。例如：保险，担保书，保证书，合同，对关键工作进行分包
    • 减轻
      • 减轻威胁发生的概率和影响，例如：采用较简单的流程．选用更可靠的供应商；进行更多的测试；画原型图
    • 接受
      • 低优先级威胁，承认威胁的存在，继续按当前情况推动项目进展
      • 常见的主动接受策略是建立应急储备．被动接受策略是不主动采取措施，只是定期对威胁进行审查
  • 机会应对策略
    • 上报
      • 机会通常要上报给会受该机会影响的那个层级
    • 开拓
      • 确保机会100%出现，如：把最有能力的资源分配给项目，来缩短工期;采用技术升级来减少成本；增加高收益的工作，以提高效益；协商修改风险临界值，以便将机会包含在内
    • 分享
      • 把对应机会的责任分享给有能力的第三方，例如：建立合伙关系，合作团队
    • 提高
      • 提高机会发生的概率和影响，例如：为早日完成活动而增加资源
    • 接受
      • 承认机会的存在，但不主动采取措施，适用于低优先级机会
  • 整体项目风险应对策略
    • 规避，开拓，转移或分享，减轻或提高，接受
      • 也称为应急计划、弹回计划
  • 应急应对策略
    • 设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施，应定义并跟踪应急应对策略的触发条件，如：未实现中间的里程碑
• 7、项目管理信息系统
  • 如：进度计划软件，公司知识库
  • ***系统，都是事业环境因素，***程序，都是组织过程资产
• 6、原则法
  • 先造出产品的模型，再收集早期的需求反馈，支持渐进明细的理念
• 5、决策
  • 投票
    • 一致同意
      • 所有人都同意
  • 大多数同意
    • 超过50%人员支持
  • 相对多数同意
    • 通常在候选项超过两个时使用
  • 举拳头表示不支持，伸五个手指表示完全支持。不断进行举手表决，直到整个团队达成共识
  • 独裁型决策
    • 一个人为整个集体制定决策
  • 多标准决策分析
    • 建立多种标准，如：风险水平，价值收益等，对众多创意进行评估和排序
• 4、数据表现
  • 思维导图
    • 把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，反映创意之间的共性与差异
  • 亲和图
    • 用来对大量创意进行归纳分类，以便进一步审查和分析
  • 流程图
    • 显示该过程中各步骤之间的相互关系
  • 矩阵图
    • 在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
  • 过程分析
    • 检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动
    • 去掉非增值环节，加强增值
      • 精益六西格玛
  • 因果图，鱼骨图，石川图
    • 有助于识别问题的根本原因
  • 直方图
    • 展示每个可交付成果的缺陷数量，缺陷成因的排列
  • 帕累托图
    • 特殊的直方图，识别造成大多数问题的少数重要原因。二八定律;按发生频率排序，有重点的采取纠正措施
  • 散点图
    • 展示两个变量之间的关系。一支轴表示过程、环境等任意一要素，另一支轴表示质量缺
  • 控制图
    • 确定项目管理过程是否受控，是否具有可预测的绩效。
    • 控制上下限，7点规则
    • 过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控则必须对其调整
  • 图表
    • 层级型
      • 如工作分解结构，组织分解结构，资源分解结构
    • 文本型
      • 更适合用于记录详细职工
    • 责任分配矩阵
      • RAC1矩阵（执行、负责、咨询和知情）
  • 层级图
    • 显示三维数据，x轴、丫轴、气泡大小来表示风险的三个参数