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组织变革
组织变革总结，包括让变革成为大家的事、让大家尝到变革的甜头、调控变革节奏、确立组织的价值中心、让组织拥有协同力量等。
编辑于2021-11-23 16:55:39- 体系
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组织变革
一，让变革成为大家的事
按照传统的方法，变革的第一步，你会怎么做呢？ 很多组织是这样做的：先搞调研，等充分掌握了情况，就拟定改革方案。和领导层个别谈话，力求统一思想。然后开全体大会，公布改革方案。再然后就是行动、督促、检查，等等。 这样做有几个问题：首先，任何组织都有自己的传统。现状或者问题都是从传统中生长出来的，有它的“原生合理性”，不能贸然改动。其次，作为知识型组织，就拿学校来说吧，每一位老师都是自己领域的专业人士，对教学有着自己的理解，也形成了一套在现有制度下比较可行的方法，再加上每个学科也有独特的规律，这就决定了学校不可能用行政手段和领导权威来统一大家的思想。
第一，变革不是从天而降的一个新事物，而是传统之上的持续生长。
07年的夏天，十一学校召开了暑期战略峰会。 那时候，老校长还没退休，李希贵是以主持人的身份参加了一 个一年一度的例行会议。这次战略峰会上，他没有发表讲话，也没有描绘什么宏伟蓝图，只是把66位骨干教师分成8个小组，开展讨论十一学校成功的基因，也就是建校55年来，我们靠什么走到今天？（用鱼骨图）
先梳理出十一学校的七大成功基因：优秀的校长；一流的队伍；先进的理念与共同价值观；充满活力的体制与机制；逐步优化的生源；良好的硬件与资源；善于改革创新
再梳理出学校今后6年的八大关键成功因素，分别是：教师、机制、国际化、课程、生源、经费、数字化、改革创新
第二，变革不能自上而下地来自权威，而是要自下而上地来自民间。
二，“速赢”项目：让大家尝到变革的甜头
我们假设：你已经做完了变革前的热身运动，大家通过讨论，有了共同的目标，也形成了共识。但这样就可以进行变革了吗？不。这只是从你一把手的角度看问题，如果站在员工的角度想想就不一样了。 假设你是一位普通员工，你有职业理想，也特别认同组织的变革蓝图，甚至还参与了变革计划的编制，请问你会马上投身变革吗？可能还是不愿意。因为你还面对很多现实问题啊：你可能对待遇还不太满意，可能感觉办公条件还不够舒适，也可能家庭负担太重，具体到你是双职工家庭，孩子放学没人接，等等。
速赢，就是快速地赢一次，也就是说：要能让组织内的每一个人快速感受到变化，这个变化还得对我有益，而且还要有利于我放下包袱按照共识的方向往前冲。这么一来，员工的意愿系统就能逐渐打开了。07年李希贵到校就任后就迅速采取了措施：
一般来说，人们打开自己的意愿系统， 需要自我确认三个问题： 一是这件事对我来说重要不重要； 二是这件事我能不能干成； 三是这件事我到底喜欢不喜欢。
首先，是改善食堂伙食。过去，一到饭点，老师学生吃饭都得排长队。 现在，建了专门的教师食堂，由两家不同的餐饮公司承包，形成竞争， 保证口味。老师如果愿意，一家三口都可以在学校吃，省去了买菜做饭 的烦恼。
第二件事，公立学校教师工资没法大幅提高，那就增加点节假日福利。 让大家逢年过节都能感受到学校的心意，关键是在家人面前特别有面 子。
第三件事，取消考勤点名，取消一周一次的全体教师大会，不再为管理 的便利而增加老师们的负担。
有一个词叫“日常性疼痛”，就是一些生活中让你心力交瘁的鸡毛蒜皮的小事。 “速赢”项目第二阶段就是帮助老师消除这些“日常性疼痛”。
比如，有的老师孩子在上小学，下午三点半放学以后没人接，接了之后 又没人带。校工会就发起了一支志愿者队伍，每天轮流去附近的小学替 老师们接孩子。接来以后，有专人照看。解决老师的后顾之忧。
还有老师的家人有些小病小痛，经常要花费半天时间去医院挂号检查。 为此，校工会设立了专门的岗位，为老师及其家属挂号，找专家预约手 术，甚至会出人陪家属看病。解决老师的后顾之忧。
十一学校还有一个神奇的组织，叫做交通救援队。如果老师在通勤途中 遇到剐蹭之类的小型事故，给学校打一个电话，交通救援队就会去善 后，确保不耽误给学生上课。解决老师的后顾之忧。
“速赢”项目的两个关键点
第一，不是交易关系，而是组织的诚意表达。
比如，学校刚改善了食堂伙食，第二天就要求老师每周交教学反思。老师们大呼：“原来改善伙食是假的，给我们增加工作量才是真正的目的啊。”于是，变革的抵触情绪更大了。
第二，要结合人的需求层次来设计。
这些需求并没有高低贵贱之分。有的人在物质层面的需求大一点，有的 人更希望精神上得到满足。在领导变革的过程中，千万不要轻易指责员 工怎么境界那么低，而是要让大家先看见利益，再看见成长。
三，让正确的人上车：调控变革节奏
“变革”不会天生受欢迎。道理很简单，只要变革，就意味着大家不得不放弃成熟的经验、技能、优势，从头开始，这个过程中，拒绝、观望、对抗的情绪随时都会产生。因为，变革关键变的不是“事”，而是“人”。
让正确的人分站上车。十一学校总结了一张“微笑曲线图”，展现了变革必然会经历的四个阶段。
核心：要确立每个阶段的关键人物，让其中正确的人主动上车。“关键人物”就是具有“卡脖子”效应的人。他们不动，别人动不了，也不敢动。他们一旦动了，别人立马跟进。
第一阶段：拒绝
变革刚开始的时候，人们普遍的心态是：“啊，要变革了？现在这样挺好的，不要吧。”这就是拒绝的态度。
这个阶段不一定要先让传统意义上的骨干上车，因为这些人有的已经在舒适区，对现状比较满意，改变他们有点难。先成立项目组，让大家参与变革方案的讨论。
包括7个项目组：核心价值观与战略组、治理体系组、人事聘任组、薪酬福利组、荣誉体系组、课程体系研究组等等。
项目组成员分三类：第一类传统骨干、第二类有成长潜力的苗子、第三类非正式群体的意见领袖，也就是经常提意见的人。
这三类人进来以后，其中会有一部分发现：自己的个人目标与 组织目标有了交集，这意味着，第一批人上车了。
第二阶段：对抗
这时候各种质疑的声音都冒出来，比如：“谁让你这么做的，行不通的，不可能。”大部分领导者都挺不过这个阶段，放弃了变革。 等第一阶段的项目组讨论的变革方案成形了，这时候千万不可将方案发给全体员工一最快速度表决通过！因为方案中有关每个人的薪酬福利很多，大家肯定反对声一片。十一学校至少都开了两个月的教代会。
第一，让每个人充分发表意见。好的，不好的，难听的，好听的，都没有关系。
第二，每次讨论都要对上次收集的意见作反馈。比方说，上周大家的疑问集中在工作量系数计算上，那这周就要给大家详细解释计算方式。除了解释，还要有改进。针对相应问题，吸引可哪些建议，做出了哪些新的调整等等。
注意，一定要让第一批上车的人去解读：一，他们对方案的设计体会比谁都深刻；二，可以让大家看到上车的人的状态；三，让那些意见领袖感觉自己被重视。
第三阶段：探索
到了这个阶段，人们会发现：“变一下也不错。很多老问题是该解决了！”进入这个状态以后，就离变革成功不远了。
比如，李希贵有一个“速赢”项目是为25年教龄以上的老师体检。很多不符合条件的教师也来申请，其中就包括不愿意参与变革的刺头和喜欢煽风点火的人。怎么办？你千万不要一句“不符合规定”就把他们给打发了，因为这恰恰是他们准备上车的迹象。允许他们去，你就会在下一站收获更多正确的人。
第四阶段：投入
人们会发现：“变一下也不错。很多老问题是该解决了！”进入这个状态以后，就离变革成功不远了。
越来越多的人上车了，变革方案差不都可以表决了。但要注意，与大家切身利益相关的薪酬和聘任方案等，只有这些关键条目通过率和整个方案通过率都超过80%才算通过。
一条心法：鼓励先进，允许落后。
变革对每个人来说都意味着巨大的压力，从观念转变到工作方法的创新，都必须经历别人无法替代的过程。即使不是脱胎换骨，也是伤筋动骨。因此，要给落后者时间，等待他们走过这段心路历程。
四，明确一线：确立组织的价值中心
我见过很多新上任的领导，总是从一些症状入手搞变革，看什么不顺眼就改什么，缺什么就加什么，最重要的组织结构却总是绕着走。拿学校来说，有的校长看到中层部门的工作方式太传统，于是借鉴国外的部门设置，把教导处改成课程研究中心，把德育处改为学生发展中心。表面上很新颖，结果却是换汤不换药。 还有领导认为，眼前的种种问题都是因为制度不合理，那就修订规章制度。但制度改了以后，非但没有解决原来的问题，还产生了一堆新问题。
十一学校变革刚启动，就面临这样的情况。当时，学校的管理水平和教师素质都很高，各项工作也几乎都是市区各级的模范。但老师们总觉得不太舒服。指挥他们的“头儿”很多，老师对自己的教学时间缺少掌控感，不知道啥时候就有人召集他们开会。老师们只好带上学生作业，一边开会一边批改作业。那组织结构该怎么调整？
第一步，找到一个组织真正产生价值的一线究竟在哪里；然后让组织内所有的资源都流向一线。
就拿企业来说，企业之所以存在，是为了服务客户。所以，服务客户的部门就是一线。其他部门的资源都要流向一线，支持这些部门去获得营收、产生价值。
十一学校措施：把资源用在离学生最近的地方。学校最宝贵的资源就是老师的时间。要让老师把更多的时间用在学生身上，就要尽可能减少开会的时间，迎接检查的时间，被分配的各种与教学无关的任务。 十一学校着眼于组织结构调整：减少管理层级，让组织扁平化。
过去，副校长分管德育、后勤等某一个领域的工作；变革以后，副校长就直接兼任年级主任。为什么这么设计呢？因为年级是整个学校的价值中心，也是师生相处最频繁的地方，只有在年级才能完成育人的完整过程。 这样做最大的优势，是组织结构中少了一个层级，一线师生的需求可以快速、方便且真实地反映到最高决策层。以后也不会再因为某项工作去干扰师生，更不会随意召集老师们开会、写计划、写总结、填报表。
但这还不够，还要变革职能部门。 一般组织中的职能部门，名义上是给一线提供服务和支持的，但是你懂的，这些部门很容易就演化成了权力部门。 一个部门到底是支持部门，还是权力部门？看起来边界模糊，但在现实中其实很好分辨。 举一个很小的例子，如果老师领一盒粉笔、一张复印纸都要去教务处申 请，有配额，有限制，那么这个教务处就是权力部门；如果粉笔、文具这些资源，都放在老师伸手可及的地方，一旦供给跟不上需求，教务处会主动去洞察原因、迅速调整，那它就是支持部门。
原来职能部门开展工作，是开大会、发文件、搞检查。现在呢？他们不仅没有权力指挥一线，还要到一线问需求、给资源以及被评价。你没听错，不是他们评价老师，而是他们被一线的老师评价。
进行这样的组织改革要注意！ 首先，如果干部有情绪，你不要埋怨这些干部，他们大都不是“官迷”，只是面子上挂不住。换位思考一下，你也和他们一样。因此，任何情况下，都不能在组织结构调整的时候，大规模地撤换干部。 其次，你必须对原来处在中层位置上的人逐个分析，看看他们的特长和变革以后的岗位是否匹配。比如，有一位教导主任是教学高手，让他去搞服务有点舍长扬短，那就让他去当年级主任。再比如，一位分管科研的副校长很有个性，不太适合带领团队作战，那就不勉为其难，让他负责一个攻坚性的长期的课题，带一个松散型的研究团队。
五，内部客户：让组织拥有协同力量
很多组织由于规模越来越大，大量部门和员工远离一线。他们不仅感觉不到一线的需求，而且缺乏对一线的支持和帮助。 比如，报销窗口的会计，经常“门难进、脸难看、事难办”。他只关心一张张报销单填写是否规范，填错了回去重写，他不太可能去想怎么服务一线，也不会去思考自己和价值中心的关系。 再比如，总务部门的干部，最常见的工作，一个是发通知，一个就是开会，而且是要求员工放下手头的工作来参会，他很少去想怎么节省员工的时间，让大家聚精会神创效益。
十一学校的具体措施：“寻找内部客户” 它的意思是：在组织内部，行政人员要把一线当作自己的客户，也就是衣食父 母。只有服务好内部客户，一线才能更顺畅地创造组织价值。
比如报销窗口的会计，既然把一线作为客户，那客户交的报销单不合规格，你会给他脸色看，让他来来回回跑好几趟吗？不会吧？你会优化办事流程，让客户一次填对、一次办好。还有，作为服务者，你能轻易把客户召集来开会吗？不会吧。你会主动替客户排忧解难、送服务上门。 当我们从根上理顺了客户关系，组织目标就会趋向一致，所有支持人员都会从对上负责，变成全力以赴支持一线的工作。
怎么找准自己的“客户”？
第一，你这个岗位存在的理由是什么？ 第二，如果去掉这个岗位，什么人会觉得最不舒服？
比如人力资源招聘主管。招聘优秀老师？No! 在学校，最渴望自己团队里拥有优秀教师的，是学科主任和年级主任。他们是一线主管，要带兵打仗，直接服务于学生成长的人。知道自己需要什么类型什么样的老师。 人力资源招聘主管如果只是盯着校长的眼神，就有可能漠视这些细微而真切的需求，导致招聘的人才与实际岗位要求错位。而如果人力资源主管把学科主任和年级主任作为客户，那他在每一次招聘中，就会主动听取他们的意见，了解他们的需求与顾虑，不断优化招聘质量。
比如财务，有会计，也有出纳，他们客户是一样的吗？No! 会计负责预决算和账务核算。他的客户主要是各个预算单位的主管和有项目经费的人。 出纳负责经费报销。那些花钱多、频率高的岗位，比如图书馆管理员、实验室仪器药品管理员、设备管理与购置人员，还有一些出差多或者负责学生外出活动的岗位，就是出纳的重点客户。
比如行政办公室负责对外接待的干事，他们的客户是来参观的人吗？上级领导和兄弟学校的老师，以及外面的专家吗？No! 十一学校把接待干事的客户确定为了年级主任和教学改革项目组的负责人。他们身处变革之中，非常需要同行的智慧，也有外出考察的需求。接待干事把他们作为客户，就要不断了解他们正在进行什么样的变革，遇到了什么样的难题。再和来访的领导专家沟通，看看他们有什么解决方案，并且和他们建立良好的关系，以便客户有需 求的时候，马上提供资源。
比如图书管理员，他们的目标只是管好书吗？不让学生乱碰乱画吗？No! 如果是这样，图书管理员就不知不觉地站到了学生的对立面。这就不是协同，而是冲突。 十一学校的措施就是明确这个岗位的目标：不是服务书，而是服务人。 人文类学科的教师对阅读书籍的需求肯定很大，那么人文学科的学科主任、教研组长、课程首席教师就应该纳入到重点客户；再比如各年级的教务员、学生课代表等 等，他们最了解学生的学习情况，也应该及时捕捉需求进行服务。
十一学校还做了一个大胆的调整，就是把书从图书馆搬出来，送到每一间教室。 不同的班，上着不同的课；不同的老师，推荐着不同的书。为了能配合好老师，图书管理员需要不断地跟老师交流，动态调整这些书。 此外，他还得关注，市面上还有哪些好书新书能满足这堂课的需求？怎么优化登记流程？教室不用的书、撤下来的书，怎么处理？等等。
有了明确的客户，支持人员就没有了推诿塞责的理由，也不再争执自己的岗位边界。客户的需求就是我的服务范围。大家都尽其所能、设身处地，把自己的目标与客户的目标融为一体。当每一位支持人员都围绕客户需求不断扩大自己服务外延的时候， 责任就会溢出边界，相互之间增加一份协同。 十一学校通过寻找内部客户，给每个岗位装上了成长的发动机。大家面对的再也不是一成不变的事务，而是具体的、活生生的人。人的需求、人的期待、人的反馈，会驱动大家迭代自己的手艺，积累自己的经验和信用，找到工作的意义和价值。
六，内部客户，让每一个岗位找到存在的价值
内部客户找好了，理顺组织目标了，实现部门与部门之间的横向协同。那有一个新的问题，就是客户找到了，但那些主管啊、干事啊真的有足够的动力为客户做好服务吗？我们都知道，在市场中，客户是有权决定付不付款、下次还用不用你的，客户满意度直接影响你的工作业绩，这样服务人员才会主动关心客户的需求、不断提升服务质量。所以，重点不在于他是不是有一个“客户”的头衔，而在于他是不是手握对服务者的评价权。这是落实“客户”身份的关键。在评价者和被评价者之间必须有共识。这个共识就是“岗位职责”。
“十一学校推行的“岗位职责”它既是一份文件，也是一份评价工作业绩的标准，还是一个统一共识的过程。谁的共识？支持人员和他的客户的共识。
比如人力资源招聘主管。 以前无非是：统计各部门的招聘需求，编制招聘计划，发布招聘广告，组织简历筛选、面试、测试等等……
现在呢？其岗位的客户之一是学科主任。学科主任要对学校某一门学科的未来发展负责。比如他要关心学校里所有语文老师的情况和结构。
改革后的四项指标： 学科主任对人力资源招聘主管满意度指标 1. 对学科教师总体结构掌握清晰，及时把握学科教师梯队建设的需求； 2. 及时了解学科教学改革变化情况，并将学科教学改革带来的教师需求变化体现在招聘之中； 3. 及时掌握学科教师结婚、生子、身体健康等情况，为年度教师缺口作准备； 4. 及时与学科商量临近退休人员的安排及后续人员的招聘工作。
如果招聘主管的脑子里整天都在琢磨这些问题，急学科主任之所急，想 学科主任之所想，主动把手中的资源都送到一线去，那他是不是不可能 不称职？学科主任也不可能对他不满意？ 这样一来，岗位职责是不是就鲜活了，就能够发力了？
比如门卫。 其实面临多类客户，分别是班主任，校园巡查人员，访客。
班主任希望门卫关注上课期间，没有学生擅自离校。有的话，得经过班主任的同意。
校园巡查人员希望门卫发现可疑人员要加强盘查，不能放任无关人员进出，威胁校园安全。
访客流动性很大，而且往往与学校的目标是错位的，不能把他们是否满意作为评价指标。所以，十一学校采取的是间接评价的方式，就是找到访客在校园里的对接人，比如，召集家长会的老师，接待参观的干事，组织施工的部门，让他们给门卫工作打分。
提醒！ 无论寻找客户还是客户评价，都不是为了把人分成三六九等，而是为了让支持人员重新找到自身岗位的价值。 就像门卫，原来他和教育教学一线似乎没有关系，现在他也是育人工作的一环。他把客户服务好了，就能间接地对学生成长产生价值。这种意义感是任何其他激励手段都无法替代的。
七，分割权利：理顺治理体系
如果你自己就是变革的主导者的话，那这可是对你自己动手，变革你这个领导者的权力啊。我想，你既然有雄心发起变革，那大概率你是一个深得上上下下信任，也拥有方方面面的资源，是一个权力能通往组织各个角落的人。 但是你不觉得吗？权力太大，你自己也深受其苦：第一，工作任务无比繁重，每天时间被大卸八块；第二，所有事情都集中在你这，矛盾也容易集中在你这爆发；第三，对自己不擅长，甚至不懂的事情，也要勉为其难地做决定。 怎么办？办法就是分掉一把手的权力，让权力各归其位。
在十一学校，校长真就没什么权力。 第一，学校全年2-3亿预算，支出校长没签过一个字。唯一需要他签字的场合，是老师婚丧嫁娶的时候，或写祝福慰问的时候。 第二，校长也从没有接待过产生矛盾纠纷的家长，这些矛盾在年级层面就都解决了。第三，校长的日程表里，都是他规划好的每天最重要的六件事。他从不被大小会议缠身，这样就有了大把的时间来思考对学校真正重要的事。
校长真就不管事了？遇到明显不像话的事就不管忍着？ 首先，学校是有章程的。章程会约束你，不在你的权利范围内的事不能碰。为什么？ 权利往下伸会带来什么后果？后果是阻碍了组织和个人的进步。
假设你是老板，看到公司的微信公众号上某一篇文章的标题起得不好， 你能不能下命令改？你一旦让他改了，员工可能会说：“老总真牛，真 有文采！”你是痛快了，问题也解决了，但这个员工的业务水平真的有 提高吗？他的提高沉淀到组织上了吗？
李希贵在十一当校长的12年里，从没有批评过一个学生。为什么呢？因为教育是一个闭环。学生犯了错，要经历“批评表扬-激励-改进-巩固-养成”这个完整的过程，教育才算完成。你没办法完成这个闭环，就只能让离学生最近的人，也就是班主任或者导师去处理，他可以完成整个教育过程。
如果真要解决问题，怎么办呢？那就把它设计成培训，帮助员工成长。 好，权力一分，你的时间被释放出来了。腾出来的时间精力干嘛呢？ 去解决真正重要的问题，比如，政策带来的变化如何应对、学校下一步 的战略如何设计、关键岗位的人才如何成长、组织的内外关系如何构建 等等。 在企业和学校，如果权力高度依附于个人，大家都看领导脸色行事，那 组织发展就有很大的随意性。只有让权力回归职位，让组织里的每个人 都清楚彼此应该干什么和不该干什么，特别是不该干什么，你才能看到 一个健康而富有活力的组织。
第一，是把战略高层的权力给切分开，严格约束自己权力的使用空间。
十一学校的校长的权力是受约束的，他只能在校务委员会这一个场合行使决策权。
关系到学校发展、教职工切身利益的事，比如课程改革、人事聘任、薪酬体系，由教职员工代表大会决定。
关系到学生切身利益的事，比如，校服选用、奖惩制度等等，由学生代表大会决定
校务会虽然是重大决策机构，但每年的教师代表大会要对校务委员进行满意度投票，还要对校长进行信任度投票。这就是治理主体之间的一种微妙的制约，使得校长的日常行为不能太随意。
学术委员会，在十一学校全部由教师代表组成，校务会成员不能进入。这些教师学术水平高超，道德境界得到公认，同时又不在管理序列里。由他们负责职称评审、教研项目立项、科研经费招投标等等，就能够服众。
企业也同样如此，企业也要让治理主体变得多元，让关系到企业长远全面健康发展的所有利益相关方都能以某种方式进入最高决策。你的企业如果强调技术创新，就得有技术委员会；如果是在地服务企业，比如物业，就得征求居委会和业主委员会的意见；如果是平台型公司，就要让用户参与到平台规则的制定和日常治理之中，而不是让资本或者企业家的个人意志裹挟整个组织。
第二，怎样运行校务会
我走过很多学校，发现大部分校务会都开成了行政办公会。参会人除了校长，就是副校级干部。十几个人各管一摊，跟老师和学生之间隔着好几个管理层级。这样师生的诉求就很难反映到高层，时间一长，决策就会出现偏差。
十一学校变革以后，就不是谁行政级别高，谁进入校务会了，而是谁离一线价值中心最近，谁进入校务会。
比如，年级主任、学科主任，级别不高，但是掌握师生的信息。所以，他们在校务会的席位是最多的。
有些职位与外界联系比较多，为了对外沟通的时候有个名分，设一个主管。他们行政级别高，却不一定能进入校务会。
但不管怎样，有一个席位一定会保留，就是学生代表。那把椅子即便空着也得有。因为它代表的不是某个具体的人，而是一种以学生成长为中心的视角。它的在场就在提醒我们，无论你通过一件事，还是否决一件事，都必须是从学生成长的目标出发的。
八，分割权力，实现责权利匹配
在传统组织里，权力是一座金字塔。校长的权力比主任大，主任的权力比科员大。至于一线，他们虽然肩负着创造效益的责任，却没有相应的资源和权力。这是组织的常态。 但实际上，权力是一根链条。自上而下，处于不同层级的人，根据各自承担的责任，拥有相匹配的权力。这就是管理学的“责权利匹配”原则：你每担起一份责任，就应该获得一份权力，还应当拿到一份利益。
十一学校确立了三条原则： 能给下一级的权力不要留在上一级， 能在下一层级组织的活动就不要在上一级， 能在上一级处理的麻烦就不布置给下一级。 最终，让决策发生在信息获取最充分的地方
比如，财权
十一学校在变革之初就对财权做了切割，不让有权的人理财，不让理财的人有权。 如下为十一学校的财务权力的切割图： 
校长每年通过看各预算单位准备怎么花钱，来引导资金投向，落实组织战略。
李希贵校长这么做，是为了让大家把工作计划变成预算计划来思考。道理很简单，写工作计划，写得再漂亮，不落地也没有用。 而变成了制定预算计划，大家就得仔细斟酌了，真金白银花在什么地方，少不少，够不够，这些推敲清楚了，明年怎么干才真的清楚了。这才是真正的年度计划。
比如说，十一学校每年承诺要为学生做十件事，叫做“十事实办”。每次教导处报上来这笔预算，几乎都会被校长退回去。李希贵说：“你没怎么花钱，怎么叫实办？改善校园环境这句话，贴几张海报也算，但是没花钱，怎么能叫改善呢？”
好，预算审批通过以后，各单位就可以在预算范围内花钱了。单位主管签字就可以报销，不需要找校长。这就给基层工作留足了空间，也带来了效率。
而校长是没有单独预算的。在财务部，他的签字不能报销。这就实现了“不让有权的人理财”，保证了校长的权力干净。
接下来，就到了财务总监，他是学校财务签批的“一支笔”，可以审查各单位的实际开支是否与年度预算相符，有没有“把买盐的钱拿来打酱油”。但他的签批不能超越预算范围，也不能干预各单位预算内的开支。
每个财年，学校还会聘请会计师事务所进行第三方审计，财务人员必须回避。
这就实现了“不让理财的人有权”。
比如，人事权
从审批权，到签批权，再到审查权和审计权，每一个权力主体各司其职，相互制约，和自己承担的责任相匹配。
但在现实中，责权利不会自动等边。领导总是习惯跟下属签“军令状”，把他们应该承担的责任写得特别清楚，也愿意给他们一些利益， 但就是不给下属开展工作所需要的权力。
那正确的做法是什么呢？是先给权力，再赋予相应的利益，下属自然就会把责任担在肩上。
举个例子，在传统学校，年级主任是最吃力不讨好的。手里没有权力，权力都在分管副校长那里。然后也没啥利益，因为承担行政职务就不能多上课，而工资是与课时费挂钩的。但是，你又是教育教学质量的第一责任人，学生中考高考没考好，账都算在你头上。
但在十一学校，年级主任被授予了多项权力：首先，人事聘任权。你可以挑选自己年级的老师。 第二，财权。在学校预算里，年级的经费盘子是最大的，你可以直接签字花钱。 第三，你也是支持人员最高频的客户，是被服务最多的人。
现在，年级主任是信息获取最充分的地方，你有权做决策，也有权指挥战斗，那你就必须把责任担在肩上。 责权利匹配还带来了一个效果，就是从责任的角度堵住了借口。
此外，你可能会担心，给干部的权力这么大，他们会不会各自为政、形成独立“小国”呢？ 其实不会。前面讲的内部客户，就是在纵向权力切割之外的、横向的组织协同机制。
比方说，年级主任要请一位全国知名专家来讲课。这位专家年纪大了，要买一张商务舱机票。这在财务上是超标的，很多学校没法操作。 但在十一学校，如果年级主任决定请这个人，而且，这笔钱又在预算之内。那他不用问任何人，不用请示校长，也不用查财务规定，只需要向财务总监提出这个需求就可以。 财务总监原来是可以直接说不的，因为不符合规定嘛。现在年级主任是他的客户，必须服务好，财务总监就会挖空心思想办法。
九，双向选聘，把矛盾消化在机制之中
变革来了，员工最关心的主要是两件事：一是我的岗位会不会有变化，二是我的收入会不会受影响。所以，岗位聘任制度和薪酬制度，这两项制度的设计就很重要，它们是变革成功与否的关键。
分层聘任、双向选择。 变革的目标应该是让每一个人都能找到适合自己的位置，形成有战斗力的团队。
这个机制巧妙的地方在于，它既能实现“能者上、庸者下”，让合适的人找到适合的位置，又把矛盾化解在机制中，不至于让矛盾阻碍变革的成功。
李希贵曾经尝试过聘任制，把变革目标定位为“能者上，庸者下”，在确定制度方案的时候，减少了6个岗位，这样导致了6个人落聘。他安抚这6个落聘者，做了大量的思想工作，还帮这6个人联系新的工作，让他们有个体面的去处。 这样有必要吗？肯定有必要，你想啊，以落聘者身份离开，这些人肯定不高兴，其他人也会不高兴，大家庆幸自己聘上的时候，也会心有余悸“哪天我会不会也落聘呢？”
分层聘任
所谓分层，就是对聘任的权力链条进行切割，校长只聘中层管理者，再由中层管理者聘任教师。
在十一学校，校长只有权力聘任8个人，分别是高一到高三的年级主任，初中部、国际部的主任，以及教导处、总务处和党政办公室的主管。然后，由这8个人自己去组建团队，校长不再插手。
中层管理者是一线效益的第一责任人，要想让他们担起这个责任，就必须赋予他们聘任权。否则他就会对你说：“人又不是我选的，效益不好能怪我吗？”而在落聘的员工面前，他可能又会说：“不是我不聘你，是领导不认可。”实现分层聘任以后，你就可以堵上他的借口，不让矛盾转移到你身上。
然后，每个聘任单位的主管会拿到一个学校核定好的编制和级别总量，主管们要在总盘子约束之下，在全校范围内物色最佳人选。因为肩负业绩压力，他会最大限度地搜寻老师们各方面的信息，精算分析也好模糊感受也罢，总之要识别出最心仪的人加入自己的团队。
双向选择
比如，英语王老师特别想进高三，但高三年级主任以“你怎么不早说，我这边已经招满了”为由给婉拒了，于是王老师又去找第二志愿高一和初三，结果也被两位主任婉拒了。实际上，他就是落聘了。但好在不是淘汰，王老师还可以进入学校人才交流中心接受调剂。由于他的学术能力比较好，最后被聘为课程研究院的干事。
与此同时，手握编制和薪酬大权的主管们并不轻松。过去，聘谁不聘谁由主管单边决定，有个性的员工免不了会被打压。现在，双向选聘把主管们推到了众目睽睽之下，有没有适合的特别是优秀的员工愿意来自己的团队，是对他们能力和为人的最大考量。
整个聘任过程中，组织的最大收益，就是每个人都无法把矛盾外化，而是通过内归因，也就是在自己身上找原因，寻求改进的空间。这就消化了聘任双方的矛盾，为每个人的成长埋下了动力，也提供了方向。
十，薪酬荣誉福利体系：驱动员工主动成长
传统组织把人分成了三六九等，你是什么学历、资历，就拿什么级别的工资。牛人进来直接开一个高薪，年轻人只能熬辈分、被动等待提拔。这种做法看似公平公正，实际上，却让薪酬沦为了“这是我应得的”待遇——对啊，这些待遇是因为人家的学历和资历啊，跟在这里干好干坏没有关系啊——这就很难起到激励作用了。 而一个组织有没有活力，与薪酬的关系是最密切的。十一学校的改革：把薪酬体系设计成员工成长的全景地图，让荣誉 体系成为自我实现的入口，赋予福利体系集体荣誉感。
薪酬体系特点一：以能力要求为台阶的职级设计
十一学校把教师一生的职业生涯都设计到职级体系里。 十一学校把教师的完整教龄预设为35年。理想状态下，每三年有望获得一次晋升。这么推算，从基础岗到最高级，就要设10-12个职级。假设一位老师勤勤恳恳地工作，不断提升自己，那么等到他退休之年，大概率能体面地走到第十级。如果他德高望重，深受师生爱戴，还有可能突破到第十一、第十二级。
这12个职级对标的是能力表现，而不是工作量或工作年限。 比如，一级教师不是入职一年就自动评上二级，而是要达到几个能力标准： 第一，能在师父的指导下，胜任本年级的教育教学工作； 第二，能与家长就学生成长问题展开有效沟通； 第三，能获得学生满意度评价良好以上的等级，等等。
薪酬体系特点二：以双向聘选来带动的职级评定
年级主任通过双向选聘招募自己年级的老师，自然是拿职级和薪酬了来吸引老师。他可以和老师商量，我给你定到什么级别，对应的是多少薪水。如果这位老师也心仪于你，接受了你开出的薪资级别，那他就进入了你的团队。 如果这位老师特别抢手，好几个年级都想要他，那么他的职级就有可能提升。当然这个提升的前提是这位老师已经达到了新一级的能力标准
当然，双向选聘确定的薪酬并非全部，而是占65%，叫工作量工资。为什么呢？因为年级主任在与老师商定职级和薪酬的时候，会同时确定这位老师新学期带几个班、上几门课、完成多少工作量。 此外，还有基本工资，占20%。这是国家规定的部分，比例不大，但相对稳定，每年还有一定提高，这样就能给大家一个稳健的心态。 最后一块是绩效工资，占比不大，只有15%，为什么只有15%？第三个特点说明。
薪酬体系特点三：有利于学生全面成长的薪酬结构
那为什么绩效只占15%呢？这就涉及到对分数和升学率利害性的价值判断了。很多学校高度重视分数，几乎成了评价一个老师优劣的全部。 而十一学校却认为，对分数要处于既重视又不能过分重视，更不能重视到伤害学生成长的程度。
15%的绩效工资，十一学校还把它拆为三方面： 一是以教研组为单位的中高考团队成就； 二是学生德智体美劳的学分情况； 三是学生参加社团的情况。 后两个维度的加入，就使得老师不仅关注自己这门学科，还得关照到学生在这门学科以外的发展。至少不会为多争取课时或多布置作业，反而支持学生参加体育和艺术活动。
荣誉体系
根据马斯洛金字塔理论，人在物质需求之上，还有自我实现和自我超越的需求。荣誉体系就是满足人自我实现和自我超越需求的重要方式。
如果教职员工为学校发展作出了突出贡献，那就对他们授予年度功勋表彰，在“功勋之夜”，邀请家人共同见证这份荣耀。除了年度表彰，十一学校每周还有名师大讲堂，每个月有月度人物，等等。这些荣誉伴随着生动的海报，弥漫在校园的每个角落，激励着老师的成长。 不仅是教师，学校的服务岗位也设立了荣誉。比如，“最受学生欢迎的食堂主厨”、“最贴心的电教工程师”、“最让家长放心的安全卫士”，等等。
福利体系
很多组织都会节假日发一些米面油，更好还会给员工交通补贴、带薪休假。但不管你给多少，福利嘛，肯定是每个员工“应得的”。甚至他们会去比较，我闺蜜、我老公公司发的还要多。
十一学校却把福利转化成了激励，能创造出集体荣誉感。 十一学校会组织志愿者给老师们接孩子，提供托管服务；还成立了一支交通救援队，解决教师上班路上的刮蹭事故。这些福利并不需要花多少钱，但每次只要和外人说，就会引发一阵阵感叹，无形中强化了老师们的幸福感和归属感。 十一学校工会也会像其他单位那样发一些时令水果。但工会干事石老师每次采购水果的时候，都亲自跑到产地，看着果农一个个采摘最新鲜的西瓜、桃子，确保老师们拿到手的每一箱、每一个都是最新鲜、质量最好的。这件事传开以后，老师们每次把水果拿回家，都会在亲朋好友面前炫耀。
十一，评价体系：实现“要什么评价什么”
世界上有一条重要的管理原则，知道的人并不多，那就是“要什么评价什么”。 这句话听起来简单，但在实践中，很多组织却走入了“不要什么却在评价什么”的误区。 比如，有的学校，严抓教师考勤，迟到早退都得扣分。那么请问，你只要老师准时准点出现在校园里，至于他干什么你并不在意是吗？不是吧？你要的是老师高质量地和学生在一起，促进学生的学业成就。那你为什么要评价迟到早退呢？ 还有的学校以重视过程管理为名，对教师的备课手册、听课手册、作业批改手册，甚至是学生谈话记录手册，进行检查、评分、定级。要求每本手册都字迹工整，最好还画上思维导图或者用不同颜色批注。 但问题是，我们办一所学校是为了这些手册吗？我们希望到学校校庆的时候，仓库里堆满了这样的手册来证明成功吗？显然不是！
评价制度的设计，是为了让每位员工清晰地知道他努力的目标，这样既有利于被评价者的行为改进，也最符合组织的目标和方向。
十一学校《行动纲要》里有一条基本原则：“教师的业绩应当始终体现在学生的成长上，除此无他。”换句话说，评价制度的设计与改进，就是让教师的行为对齐到“学生成长”这个目标上。
今天来学校学习的孩子，如果能遇到一位受益终身的老师，其实比他学会了多少知识更加重要。 “如果老师不喜欢自己的学生，那么你的教育还没有开始，就已经结束了。” 而构建良好师生关系的主动权在教师手里，对教师的评价权却在学生手里。
每学期，十一学校会请全体学生按照10个指标对教师作出评价。这些指标包括： 老师是不是对我比较了解？ 老师是否善于激发我的学习兴趣？ 老师能否给予我有针对性的帮助？等等。
你可能会问，这个做法在企业里很常见呀。企业经常让客户对服务人员打分，对产品的满意度作出评价。十一学校只不过是把这套做法搬到了学校，有什么不同吗？
第一，大部分组织搞评价都是从问题出发的。 比如，老师上课有没有拖堂，穿着打扮是不是得体，对学生有没有体罚，等等。这些问题与学生成长关联不大，还容易让学生养成天天盯着人“脚后跟”，热衷于挑毛病的习惯。
李希贵认为，领导者如果天天盯着问题，问题就会越来越多，但如果天天发现闪光点，那么组织的亮点就更显光彩。所以，十一学校的所有评价指标都是从正面提出的，强化的是组织期望看到的行为。
第二，很多组织反馈给员工的评价结果是一个冷冰冰的分数或者名次。名次高了，员工就高兴，但却并不知道自己到底哪里做得好。分数低了，员工也不清楚今后改进的方向。
而十一学校对评价结果不合并，是10项分别呈现，每项分为“优秀”、“良好”、“一般”三个档次，没有“较差”或者“不合格”，这是为什么？ 因为十一学校认为，经过双向选聘的考验，学校就没有不合格的老师。
第三，很多组织会对评价结果搞大排名，然后末位淘汰。
十一学校认为，评价的目的不是为了分出优劣，也不是为了淘汰谁，而是为了促进被评价者的进步。所以，十一学校会对评价结果保密，只有教师本人和直接主管知道。当个别指标出现红灯，主管也会与老师沟通，看看需要哪些支持。所有的诊断结果都不与奖惩、绩效挂钩，这样老师们才能安全地主动地进行自我反思。
十二，评价体系：让结构“自带”评价
十一学校里的大部分评价制度都是低利害的，也就是说，评价结果没有那么强烈地影响到老师的收入、升迁和荣誉。 你可能觉得奇怪，评价就是为了分出优劣、激励员工，为什么十一学校反而要降低利害性呢？ 我们先回到一个朴素的场景：一个人的行为，最容易被什么因素影响？是那些贴在墙上的奖惩指标呢，还是周围人的舆论、目光和选择呢？当然是后者啊！ 奖惩指标是一时的，而周围人的感受是持续的；奖惩指标是僵化的，而周围人的感受是变动的；奖惩指标对一个人的评价是有疏漏的，而周围人的感受对一个人的评价是既全面又丰富的。 只不过，在现代组织中，权力的作用变得空前强大。领导成了决定一个人在组织内命运最重要的因素，也是最重要的评价者。但领导毕竟只有一个，不能时时刻刻盯着员工看。这才衍生出各种各样的指标评价体系。
十一学校用“结构化的人的选择”来评价人
所谓“结构化”，就是用结构设计重塑组织环境
过去，下级敬畏上级，其实是敬畏上级手里的权力。 但是，有了“内部客户”、“分割权力”和“双向选聘”，你就知道，人的生存环境全变了。
比如，一个支持人员，找到了自己的内部客户，他就不再是可以轻易指挥别人的权力部门了，他要为提高自己的客户满意度而努力。 再比如，战略高层，尤其是校长，每年都必须接受全体教职工的信任度投票。信任度没达标，就面临“下岗”。有了这个评价，高层就会理性决策，不随意发号施令了。
所谓“人的选择”
比如在双向选聘的时候，一位老师是被多位年级主任“争抢”，还是无奈之下被动收留？会不会大家表面上对你客客气气，甚至赞誉有加，但就是没人邀请你加入他的团队？这个时候，评价的刚性后果就严酷地体现出来了。人心是一把尺子。大家都看在眼里，当事人也都放在心里啊。
通过这种结构化，会不会造成各人自扫门前雪，各自为战，不相往来，甚至互相拆台呢？ 不会！十一学校通过调动“结构的力量”和“人的力量”解决了这个问题。
很多学校往往是，谁在哪个年级经验最丰富，谁就长期待在这个年级。 而十一学校搞的是“大循环”。每个年级主任一上任，就要带三年或者六年，把一届学生从初一护送到高三。每个学年，他面对的都是全新的挑战。因此，他非常希望从历届老师身上获得经验，让自己少走弯路。那跨年级的请教，在十一学校就是常态。
你看，这个小小的结构改造，就避免了各自为战的恶果了。
双向选聘虽然只是一个结构安排，但你想，年级主任的压力有多大？一来，学校每年都要进行双向选聘吧？你想从别的年级调整一些老师来弥补出现的缺口，那就必须与各个年级的老师都搞好关系，口碑不能差。还有，年级主任可以只顾自己出成绩，但其他老师并不一定答应啊，他们得考虑这一轮毕业之后自己会到哪里去吧？从长远利益考虑，也不希望与别人过度厮杀破坏关系。
你看，一个双向聘任，就让老师之间的关系一下子有了建设性的基础。
针对年级的“组织诊断”。诊断内容很多，有对负责人领导力的诊断，有对组织氛围的诊断，有对组织效能的诊断。 请注意，所有这些诊断，就是帮你查查身体，有问题的话给你提个醒，不和任何绩效、奖励挂钩。这样就把年级主任的目光引向内部。
你看，说白了，就是自己跟自己比，从自己身上找问题，避免出了问题向外部找借口。
用组织结构来解决评价问题，还有一个好处，就是可以形成好的团队。 我们常常听到领导者抱怨员工有好资源不拿出来分享，好经验不贡献给团队。究其原因，是因为我们评价的是个人绩效，大搞竞争排名，却唯独不鼓励合作。
评价团队，才能形成团队。 比如说绩效工资。在十一学校，绩效工资的一个构成，是以教研组为单位的中高考团队成就。高三语文教研组12位老师今年的高考成绩很好，那么整个团队的老师人人都会获得一份绩效奖。虽然这个团队高三后解散，各自被聘任到新的团队中，但这份绩效奖会随着你本人保持三年或六年，直到下一轮中高考成绩出来。这么一来，团队内部的合作，甚至是跨团队的合作，都不再是问题。
所以，十一学校在制度设计上就把素养和业绩给区分开了，业绩只体现在学生成长上，而素养则是教师个人的专业成长。 老师的自我进修、上公开课、发论文、著作出版，等等，这些都属于个人素养的提高。对于这方面的成长，十一学校采取的是由学术委员会负责的学术积分制度，累积到一定的积分，就颁发荣誉奖励，不与业绩挂钩。这样老师就不会为了一味追求发表文章、著书立说，而迷失教师最本质的价值。
如此这般，我们便可以用机制来消化各种可能出现的矛盾。 最终，每一个员工都可以找到适合自己的团队，每一个团队也能找到适合他们的员工。大家不是一群被组织安排在一起工作的人，而是互相挑选、彼此认同、富有战斗力的团队。
十一学校办学原则：学校竭尽全力地帮助老师，以便老师竭尽全力地帮助学生。
因为再艰难的起步，都要尽可能地让变革成为成功之上的成功，而不是失败之后的改革，这样才有利于提振组织的信心。
接下来，就是把所有人的成果进一步变成全体教职工的共识。 07年年底，学校召开了教职工代表大会。会议持续了56天 （16:30以后课余时间，每周集中讨论两次），全体老师都加入讨论， 累计收到各类建议、提案3000多条。最终形成了一份文件纲要。
注意！这份《纲要》不是立即付诸实施，而是经过两次暑期战略峰会和两次教代会讨论，最终在09年底教代会以高赞成率通过。这就由所有人亲手拉开变革序幕。
07-09两年期间，李希贵除了主持还干嘛？
第一，发现和培育关键人物
三次暑期战略峰会都是在校外封闭进行的。住酒店的时候李希贵没有住单人间，而是每次都和一位学科主任同屋，增加接触机会，了解他们内心的真实想法。 在日常工作中，他也养成了每天上午走动式办公的习惯。他会有计划地走到关键人物身边，倾听老师们对变革的各种建议。 一般来说，你只要确定了组织中20%的关键人物，与他们建立起了良好的关系，他们就能成为撬动变革的重要力量。
第二，赋予变革一个更高的立意
李希贵能够第一时间获悉中国教育未来10年的发展走向，他根据国家发展纲要里的“促进学生全面而有个性的发展”，与国家发展战略高度一致，同时把信息传递给老师们，大家一下子就振奋起来。你看，这就是十一学校领导变革的重要原则：“顶天立地”。所谓“顶天”，就是要确立国家未来发展战略中自身的位置；所谓“立地”，是要立足于组织中人的成长。