卓有成效的管理者

卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。 管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

卓有成效的管理者

• 卓有成效是可习得的
  • 体力劳动只需要效率
  • 脑力劳动
    • 做该做的事
    • 工作动力来自于=工作效益、能否有所成就
      • 脑力本身不产生效益、比如产出皮鞋
    • 管理者和管理人员
      • 比如监工管着很多人、但不是管理者
      • 责任、管辖权
    • 鉴别方式
      • 不看数量
      • 看结果、产生的效益
    • 计划、组织、综合、调动积极性、测定工作成效
    • 管理者定义
      • 对促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者
  • 管理者的困难
    • 时间不属于自己
    • 思维老一套
      • 沉迷于他升上来的地方、方法、思路
      • 消磨时间在事务之中
    • 身处机构之内
      • 各人各有爱好长处
      • 使自己对机构外的人有用、工作才算有效
        • (哪里才算是机构外？）
    • 身处组织中、被局限
      • 看不到外界
      • 组织内不产生结果、结果都存在于组织之外
      • 主动外界联系、不在内部事务中深陷
  • 卓有成效的前景
    • 没有全才--发挥个人的特色优势
    • 但是全都要懂
    • 提高管理者的有效性
  • 卓有成效可习得吗
    • 包括啥、学习啥、怎么学、等等
    • 唯一共性：能把该做的事情做好
      • （要把该做的事做好）
    • 共同点：经历过一段训练、使他工作起来讲究效益
      • （所以客服困难是有必要的）
    • 练习
      • 有效利用时间-利用自己能控制的每一秒有条不紊的工作
      • 重视对外界的贡献
        • 不埋头干、先问他希望我做出啥?
        • 如何使自己的努力产生必要的成果
      • 善于利用每个人的长处
        • 抓住形势提供的机会做我想做的事
        • 工作避开短处、弱势、不做自己不了解的事
      • 精力集中在重要领域
        • 事分轻重、要事为先
      • 善于做出有效的决策
        • 条理和秩序-按正确的次序采取正确的步骤
        • 不同意见讨论的基础上得出好决策
        • 组织需要的是少量的根本性决策、战略
• 掌握自己的时间
  • 时间的重要性
    • 最大的制约因素
      • 任何流程的输出量都会受到最紧缺资源的制约
    • 不可替代补偿
    • 人对时间的感觉都不准
    • ·记录时间·管理时间·统一安排时间
  • 管理者时间方面的压力
    • 无效的事情占用大量时间
    • 连续的大块时间才能出成绩
    • 知识工作者本身的工作、与周边的交接都费时间
    • 协调人之间的关系需要慢慢花时间
    • 人事上的决策要大块时间思考
    • 管理者付出居多才能提高总体水平
  • 首先诊断时间使用情况
    • 时间真实的记录下来、而非事后回忆
      • 这需要反复不断练习
  • 对时间进行有序的管理
    • 去糟粕
      • 不做会怎样？--没关系啊
      • 可由别人代劳的
        • 集中精力做该做的
      • 他浪费的基本都是别人的时间
    • 砍掉浪费时间的活动
      • 因制度和远见而产生的周期性问题
        • 制度：精明能干的人留下的经验、让新手也能做好
        • 这就是懒、马虎
        • 平淡才是真好、为未来决策不为过去欢呼
      • 机构臃肿、人浮于事
        • 没必要的人会产生人际摩擦影响效率
      • 机构够能不健全、会议过多
        • 会议：为了集合不同经验能力的人共同做事
      • 信息功能不健全
        • 信息不对路
          • 上下游接不上
    • 统一安排可自由支配的时间
      • 把记录、整理出的可支配时间整合起来
      • 记录、分析、整理、支配时间
• 我能做哪些贡献
  • 重点：做出贡献
    • 自己的工作：内容、水平、影响
    • 与他人关系：上下级
    • 对会议、汇报等管理手段的使用
    • 不只强调自己权力、重视贡献和作出结果=高层管理者
  • 管理者的承诺
    • 重视贡献、外部世界产生效益
    • 思考个人与组织与外部的关系、服务客户
    • 贡献是什么
      • 直接成果
        • 不易观察到
      • 树立价值观、对价值观重新确认
        • 无目标则混乱
      • 培养、开发明天需要的人才
        • 唯一永恒的规律是变化
    • 变化
      • 新职位变化、对成果表现形式变化、贡献的三种形式变化、贡献也应该变化
      • 重视贡献：我能做出什么贡献
  • 如何使专业人员卓有成效
    • 做好上下游衔接、即是贡献
    • 通才是有专业、并以此和全世界链接
  • 正确的人际关系
    • 重视做出贡献的人人际关系较好
    • 互相沟通
    • 共同协作
      • 强调贡献有助于横向沟通
    • 自我提高
      • 为了作出贡献、我需要提高哪里
    • 培养他人
      • 即每个人、人是根据自己的目标和要求成长起来的！
  • 要开讲究效率的会议
    • 先明确开会目的
    • 大家都让会议为贡献作服务
    • 紧紧围绕主题
    • 主持者和参与者不为一人
    • 重视贡献就是重视效率
• 如何充分发挥人的长处
  • 要用人所长
  • 发挥优势长处可以掩盖住短处
  • 他能做哪些贡献？哪些事情他会做的很好
  • 对绩效提出要求，让他做好能做的事
  • 以客观需要来设置职位
    • 不可能完成的职位
    • 很高的要求、宽广的范围
      • 我现在的位置和做的事情能不能充分发挥我的优势？
      • 能力受到挑战、感到有用武之地
    • 先考虑他的长处再考虑职位要求
      • 考虑做出什么成效
      • 正直的品格本身不能创造价值，但缺失了它很可能搞砸其他一切事情。所以此时缺点不再是发挥长处和做出成绩的一种局限，它完全可以是某人失去资格的原因。
    • 必须记住：要他的长处就必须接受他的短处
      • 两个平庸不如一个人才
      • 达到两人就会有内耗
      • 不可缺少的人？未必、其实他是无能
      • 只有对成绩的检验才能选拔出最合适的人
      • 最关键的是此人无法胜任、至于如何找到人接替他，则是下一个问题
      • 每一次人事决定都是在赌，抓住某人有什么长处，赌的有些道理
  • 如何调动上司的积极性
    • 关注上司的优势和长处和能做的事
    • 听者、读者
    • 提建议时，顺序，先说他擅长理解的、便于他抓
  • 充分发挥自己的长处
    • 大胆、带着勇气、面对限制、找事去做
    • 了解自己做事的特性——不要紧，请专注于出效益
      • 自己能做什么、以最适合自己的方式做下去
    • “此人能做什么”
      • 机会的开发，问题的消失——积极心理学
    • 领导人成绩突出一些、带动下面上升！
    • 管理者的任务：充分发挥个人长处、组织效益整体增长！
• 要事优先
  • frist thing frist
  • do one thing at a time
  • 集中整块时间，持续，获得效益
  • 意外是肯定的、按部就班，划出最小整块时间
  • 摆脱昨天×
    • 摆脱不再有价值的过去
    • 今天=昨天决策+行动的结果
    • 斩断无效益的过去、那好现在面向将来
    • 新人做老工作、人才开辟新工作
    • 推陈才能出新
  • 先后次序的考虑
    • 为了压力做事、为了明天做事
    • 是做紧急的压力事、还是重要的明天事
    • 被搁置等于被取消--勇气
      • 重将来而不重过去
      • 重视机会，不能只看困难
      • 选择自己的方向，而不盲从
      • 目标要高、要有新意、不能只求安全与方便
    • 别人确立的准则只是制约、而不是决定因素
    • 化机会为成果。好过解决旧问题恢复旧日平衡
    • 有勇气决定正确和顺序，并且一次一件事
• 决策的要素
  • 有关决策的案例研究
    • 费尔决策（贝尔电话）
    • 斯隆决策（通用汽车）
  • 决策的五个要素
    • 要确实了解问题的性质
    • 要确实找出问题的“边界条件”
    • 仔细思考解决问题的正确方案是什么
    • 决策方案要同时兼顾执行措施，化决策为行动
    • 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
• 有效的决策
  • 个人见解和决策的关系
  • 反面意见的运用
    • 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
    • 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”
    • 反面意见可以激发想象力
  • 决策与电脑
• 结论
  • 管理者必须卓有成效