华为组织文化

华为组织文化总结，包括华为基本法、组织文化的分类、组织文化的特征、组织文化的影响因素四部分内容。

华为组织文化

• 一、组织文化的分类
  • 1.按组织文化的内在特征分类
    • 棒球队型组织文化:棒球队型组织鼓励冒险、革新和发明创造。这种组 织在进行招聘时，会从各种年龄和经验层次的求职中寻求有才能的人，其薪酬 制度以组织成员的绩效水平为标准。由于这种组织会给予工作出色的组织成员以 巨额奖酬和较大的自由度，所以组织成员一都会拼命努力工作。棒球队型组织 在会计、法律、投资银行、咨询、广告、软件开发、生物研究等领域运用得比较 普遍。——课本P180
      • 华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。以色列这个国家是我们学习的榜样。一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”——百度百科
        • 一、远大的追求,求实的作风一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:(1) 实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3) 以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。
        • 二、尊重个性,集体奋斗坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。坚实企业应该在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。
        • 三、结成利益共同体企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。
        • 四、公平竞争,合理分配华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理:(1) 遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。(2) 引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。(3) 树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4) 以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来,欢迎! 从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。
• 二、组织文化的特征
  • 主要特色
    • 一、狼性文化 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。 二、垫子文化 据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。 三、不穿红舞鞋 在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。 四、文化洗脑 华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。
  • 精神性
    • 华为精神
      • 1)吃苦耐劳精神几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。
      • 2)敬业精神什么人能做好工作?就是要有强烈的敬业精神，有献身精神的人，华为努力去发现这样的人。不具备华为文化，又不努力去学习华为文化，就不会成为这样的人。
      • 3)艰苦奋斗精神华为公司提倡思想上艰苦奋斗。思想如何去艰苦奋斗呢?提高思想，提高认识，不断地学习，思想不断进步，这应该是艰苦奋斗吧，然而细想一下，这似乎还不够，还只是一般性的思想进步。怎样才算是艰苦奋斗呢?艰苦奋斗还应有一个目标，这应该是不断地超越自我。体育比赛中，冠军的获得不会是因为他跳得很高，跑得很快，而应是在所有人中跳得最高，跑得最快。然而这个纪录如果他自己不去创新，那么过不了多久，就会被别人刷新。思想上的艰苦奋斗除了横向的比较外，还应该与自己纵向比较。你的思想不提高，别人的思想就会超过你，只有不断地超越自我，思想进步最快，这才算是思想上的艰苦奋斗。
• 三、组织文化的影响因素
  • 领导者的素质(看时长删减）
    • 任正非企业哲学思想的三个阶段
      • 第一个阶段是深受毛泽东思想影响的华为发展初期。这个时期的华为还处于艰难生存与力求发展的阶段，任正非创造性地把毛泽东领导中国共产党走向成功的思想融合到华为的经营管理中，以至于《IT经理世界》杂志曾经刊文称任正非是“泛毛泽东主义者”。华为成长初期面临的生存环境无比严峻，为了在跨国巨头的夹缝中求得生存，任正非运用了毛泽东“农村包围城市”的军事哲学思想，先从国外通信巨头当时无暇顾及的三线城市入手，逐步抢占市场份额，扩大企业生存空间。在这一时期，他的企业哲学思想隐含在他的一系列讲话中，比如《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》《华为的红旗到底能打多久》《要从必然王国走向自由王国》《在自我批判中进步》以及《目前形势与我们的任务》等。
      • 第二个阶段是向西方学习先进的经营管理思想和工具，“削足适履”的时期。这个阶段华为已经解决了初期的生存困境，进入了企业的高速发展时期。任正非不断走出国门，考察并学习西方的先进文化和思想。他不仅写了《我们向美国人民学习什么》《北国之春》《冰岛随笔》《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》等一系列文章，而且不断与西方管理咨询公司全力合作进行管理变革，与Hay和CRG公司合作引进了人力资源管理体系，与IBM公司合作引进了IPD(集成产品开发)与ISC（集成供应链）管理体系，与PwC合作引进了财务管理体系，与FhG(弗劳恩霍夫应用研究促进协会)合作引进了生产工艺管理体系。为了破除学习与变革的阻力，任正非不惜用“削足适履”来比喻华为进行的管理变革，强力推进，不计代价，确保先进的管理思想和方法在华为落地。
      • 第三个阶段是融会贯通并形成华为独特的企业哲学时期。2005年华为经过八年屡败屡战的国际化道路，海外收入首次超过国内收入，标志着华为已经成为一家真正的国际化企业。2003年任正非在华为内部干部培训班上发表讲话《在理性与平实中存活》，认为企业的生命不是企业家的生命，要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流。”公司发展的微观模式就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。这些思想与2000年任正非以“无为而治”为题要求华为高层管理者写命题作文的逻辑是一脉相承的，但是显然已经走出了当初的思想混沌状态，有了明确的目标。在华为“2012实验室”的讲话，则标志着任正非思考的深度与广度已经达到了一个崭新的阶段，开始思考企业的命运与国家的命运、人的命运的联系，明确提出了哲学改变思想的课题，这也意味着其企业哲学思想的形成。
    • 任正非企业哲学思想的四个显著特点
      • 01浓郁的军事风格任正非作为基建工程兵部队的技术兵有过近十年的军旅生涯，南下北上，东奔西走，曾经获得过众多奖励和荣誉。军队的经历使任正非的企业经营管理思想具有浓郁的军事风格，而这种军事风格的思想也恰恰契合了“商场如战场”的企业生存环境。华为经营战略中的“农村包围城市”“压强原则”，组织机构中的“片联”“地区部”“重装旅”，企业文化中的“狭路相逢勇者生”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等都是军事风格的体现。在任正非的讲话中，经常可以看到诸如“统帅”“将军”“正规军”“土八路”“新兵蛋子”“炮火”等军事词汇。军事词汇的使用还只是表象。从华为的发展历程来看，任正非的确是把经营管理企业作为统军打仗来对待的。他把战争的知识和理论应用到华为中，且在谋略、布局、团队、士气各方面都发挥到了极致。他不仅活学活用毛泽东的军事思想，而且也学习克劳塞维茨的《战争论》思想和乔良的《超限战》理论。他把自己多年养成的军队作风融入华为的企业文化之中，使华为成了一个像军队一样目标统一、纪律严明、作战勇猛的高效企业组织。
      • 02强烈的危机意识从1987年创立时的小作坊到世界通信制造业的领头羊，华为发展史犹如一幅波澜壮阔的画卷。但是伴随着华为成长的不仅是欢呼与喜悦，更是如影相随的死亡威胁。这个死亡威胁不是来自竞争对手，而是来自华为创始人任正非的内心深处。因为特殊的生活经历，改革开放后中国第一批企业家或多或少都有一些危机意识，这种危机意识来自于不确定性和不安全感。任正非与他们还不同，他的危机意识已经深入骨髓，融入身心，甚至近乎偏执。在《华为的冬天》中，任正非这样表达他对危机的认识：“我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”在任正非那里，华为发展越快，规模越大，他的危机意识反而更强烈。他也曾向员工描绘美好的未来，创立之初就豪言华为会“三分天下”；他也发出过“要敢于超越美国公司，最多就是输”的怒吼。但是华为27年来他说得最多的却是“冬天”“萎缩”“失败”“破产”“死亡”等冷冰冰的字眼。于是，一个很奇特的现象出现了，天天疾呼“死亡”与“破产”的华为不仅活得很滋润，而且登顶世界通信制造业；天天高喊“百年基业”与“世界一流”的众多企业却早已折戟沉沙、销声匿迹了。
      • 03深刻的融会贯通任正非是一个酷爱学习的人，出差期间必带的物品就是书籍。他技术出身，知识面广，胸怀远大，眼界开阔，富有思想。在他的思想体系中，你不仅可以看到中国古代传统的哲学智慧，比如“无为而治”“利出一孔”“深淘滩，低作堰”，也可以看到近代毛泽东思想中的“批判与自我批判”“农村包围城市”；不仅可以看到古希腊神话中的丹科，而且可以看到美国第二次世界大战期间的英雄人物“蓝血十杰”。不仅可以看到“凤凰”“乌龟”“狼狈”，还可以看到“黑寡妇”“猫头鹰”甚至是“眼镜蛇”；至于“青纱帐”“土八路”“炮楼”等更是比比皆是。2003年，华为曾邀请北京大学哲学系的张世英教授、韩水法教授、李中华教授和王博教授以及中国社科院的庞朴教授、余敦康教授和原海军政治学院的吴琼教授为华为总监以上干部做哲学培训，讲授“西方现代哲学论和谐相处”“新教伦理与资本主义精神”“周易与思维方式”“无用之用——老庄的智慧”“说无谈玄”“回到轴心时代”“战争指导规律与大战略”等课程。任正非本人也亲自听课并与老师们热烈互动。授课以后华为更是把培训录像制作成光碟在公司内下发学习，并向华为的客户赠送。在授课中，年逾古稀的庞朴教授曾问任正非，为什么邀请他们讲授和企业经营管理没有多少关系的哲学课程，任正非的回答是要给华为干部的头脑松松土，浇浇水。换句话说就是提高管理干部的哲学素养，开阔视野，重塑思维模式以适应新的挑战。2013年任正非在接受法国媒体采访时提出华为未来要建立三个研究所，第一个就是美学研究所。其实美学也源自于哲学，我们很多耳熟能详的哲学家同时也是美学的主导者，比如柏拉图、康德、尼采等人。2015年1月18日，在华为市场工作会议之后进行的文史哲讲座上，北京大学哲学系教授、中国文化书院院长、三智道商国学院院长王守常先生为与会干部带去了《中国的智慧》讲座，充分体现了任正非在企业哲学思想方面的境界与干部培养方面的良苦用心。
      • 04超越的义利观念中国自古以来一直存在着义利之争，形成了各种各样的义利观。义指的是特定的伦理规范和道德约束，利则指的是物质利益。对二者关系的不同看法形成了不同的义利观。儒家强调“见利思义”。孔子认为“君子喻于义，小人喻于利”。孟子认为应当“重仁义轻私利”。墨家强调“交相利”。法家则与此相反，商鞅提出“利者，义之本也”，韩非认为要有“计算之心”。总体而言，在义利之辩中，形成了重义轻利、重利轻义和义利并重三种说法。企业作为一种功利性经济组织，是以逐利为根本的。因此，一般的企业老板都把利作为经营企业的第一要义。作为华为的创始人，任正非在“义利观”上实现了超越。他强调企业是功利性组织，企业的使命首先是活下去，如果没有利润，企业就会死亡。企业同时也是社会性组织，必须守法经营、合法纳税、创造就业。他要求华为员工要热爱祖国、热爱人民、热爱华为，关心国家和民族的前途命运。在利益的分配上，和一般的企业老板不同，他把个人利益看得比较轻，愿意和员工分享公司发展创造的财富。无论是从华为的股权结构还是华为的薪酬制度上，任正非都做到了最大限度的分享。一直秉承“要活大家一起活”观念的任正非认为企业赚了钱首先要大家分，大家都有份才会愿意跟着他干。在法律制度还不规范的时候，华为的全员持股制度已经开创了中国企业的先河。目前，任正非在华为个人持股已经所剩无几，其余的股份由大多数员工共同持有。也正是由于任正非有如此的胸怀和魄力，华为才集聚了一大批优秀人才并发扬艰苦奋斗的精神，成就了华为今日的辉煌。这是一般企业家难以企及的大智慧，也正是这种大智慧使华为一直乘风破浪，奋勇前行。三十余年的发展历程，不仅成就了华为，也形成了任正非独特的企业哲学思想。当任正非说“哲学改变中国”的时候，也意味着他已经不仅仅着眼于目前的华为，而是开始思考华为的未来和中国企业的未来。同时，中国企业也可以在学习和批判华为的企业哲学中获得启迪与智慧。正因为如此，我们可以说，任正非不仅仅创造了华为传奇，而且为中国企业哲学做出了卓越的贡献。
    • 任正非管理思想十大要点
      • 一、寻求主流价值观认同
        • 任正非曾经多次反思父母在文革时期的不幸遭遇，他发现，父母的遭遇固然与当时的社会大背景有关，但是，从父母个人来讲，没有与当时的主流思想保持一致、没有被主流思想所认同也是最主要的原因之一。他得出结论说：一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。这样的人生教训影响了任正非的一生。他后来选择当兵、积极申请入党都是追求主流价值观认可的努力。作为一个没有任何政治背景的商人，任正非一直努力寻求官方的认可和政府的支持，他认为，华为主要是对政府负责。他要求员工要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。他把华为的文化的根基确定为国家文化。
      • 二、企业成长动力来自于矛盾任正非在讲解《华为基本法》时说：真实的世界永远都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不断发展，华为公司正是在不断解决矛盾的过程中前进的。因此，他认为：企业成长的动力首先来自于矛盾。任正非的企业管理思想的基础，是毛泽东的唯物辩证法。而对于辩证法的核心--对立统一法则，即矛盾法则，任正非有着深刻的理解，并灵活运用于认识企业这一客观事物的原则和方法，提供了在企业实践中运用和发展毛泽东思想的范例。
      • 三、聚力和扩张力的辨证关系 任正非从比利时物理学家普利高津教授的耗散结构理论，引申出企业的凝聚力必须不停地转换为扩张力的思想。他说，企业凝聚力强，不一定有动力，不一定有效益。要扩张，扩张就是一种耗散，就会产生矛盾，实现矛盾的有效转化，企业就有生命力。 四、压强原则 在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。这一思想被写进《华为基本法》。它来自于毛泽东的军事思想中的运动战。但是，他并不主张其它企业都来学习，因为每个企业的发展历史不同，一旦形成模式，改起来很难。 五、群众运动 任正非搞群众运动，为现代许多人所不齿。但群众运动的根本思想在于走群众路线。群众路线思想是中国共产党长时期在敌我力量悬殊的艰难环境里进行革命活动的历史经验的总结。任正非游刃有余地将其运用于企业管理当中。其核心含义是，一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去。领导群众进行一切实际工作时，要取得正确的领导意见，必须从群众中来、到群众中去，实行领导和群众相结合，一般号召和个别指导相结合。这就是说，把群众的意见集中起来，化为系统的意见，又到群众中坚持下去，在群众的行动中考验这些意见是否正确。如此循环往复，使领导的认识更正确、更生动、更丰富。从现代企业管理的角度看，群众路线是一种问题发现机制和意见检验机制。 六、普遍客户原则 小公司在开拓市场时，只搞最关键的关系，这样做成本最低。但是大公司就不能这样做，因为客户关系中任何一个人投了反对票，就可能产生巨大的影响。为什么会有这么大影响呢？因为是大公司，摔不起跟头。 七、企业分权的前提是认同核心价值观 任正非认为，在所有的权力中，最重要的是用人权。为了实行对人的有效控制，任正非提出：只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。所以，文化是权力分化的基础，没有认同感，就不能实行分权。在企业接班人问题上，任正非也强调认同价值观。 八、跟着外交路线打入国际市场 任正非说：中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。一个国家的企业在世界企业界范围内的实力对比，决定了国家综合实力的强弱，而国家综合实力是外交路线和策略的决定因素。所以，政治外交越来越注重以经济外交作为基础和先导。那么，作为企业来说，华为依照外交路线设计营销路线，也是非常自然的选择。好处有两点，一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；再就是在为经济外交作贡献的同时，可以优先获得政府的支持。 九、英雄与领袖 让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。但不能提拔为高层管理者。为下属服务好，使他成为英雄，就成为领袖。 十、从必然王国走向自由王国 任正非对管理的理解，是在企业中形成思想权力，实现思想统治，使华为脱离对人才、技术、资金的依赖，从必然王国走向自由王国，达到从心所欲不逾矩的境界。 早在1998年，华为总裁任正非先生就指出，中国五千来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业，因此，中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。
• 华为基本法
  • (1)业绩评估矛盾 1995年，华为开始大量招聘员工，公司规模不断膨胀。华为的员工从1992年的不足20()人，增加到七八百人。尤其是华为大面积进入农村市场，主要采取的是“人海战术”，导致销售人员急剧增加。随着华为网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对销售人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时华为亟待解决的问题。纵观其他企业对销售人员的激励，通常采取“提成”的奖励办法。而任正非认为，对于销售人员来说，销售提成只是一种“刺激”方式，虽然能提高他们增加短期收益的积极性，却无助于他们和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，任正非明确规定不给销售人员提成。为了适应大发展的需要，1995年，华为对工资分配机制进行重新设置，但是，很快难题就出来了：分配的依据是什么?依据能力、职位、绩效……什么提法都有，让改革小组无所适从。 还有一个让任正非很是头痛的问题：每到月底，他就会收到下属大量的条子，为自己部门的员工申请涨工资，理由是他们干得不错。一开始任正非还能勉强应付，后来公司越来越大，条子也越来越多，根本批不过来，而且还浪费时间。更何况，涨与不涨，涨多还是涨少，都没有一个既定的标准，所以，任正非意识到，华为已经到了需要一套标准化理论体系来进行规范化管理的时候了。
  • 2)部门和岗位的职责与权限的不明晰 在1995年，华为还遇到了很多新问题。在这一年年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO9001标准。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了一个大问题。 (3)企业文化千人千面 随着公司的发展，任正非逐渐发现一个问题，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么，谁也解释不清。有人说是床垫文化，有人说是雷锋文化，还有人说是校园文化，但这些都不符合任正非对企业文化的观点。他认为华为应该拥有一个明确清晰的企业文化了。 在与人民大学的专家们反复交流之后，华为决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了《华为基本法55。华为对专家们多次强调：如何将华为10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。