《组织管理学》刘永芳

刘永芳组织管理学，第四章：动机与管理；第五章：激励理论；第七章：组织中的知觉；第十三章：领导的概述；十四章：领导策略和方法第一节：领导者在人力资源管理的策略和方法。

《组织管理学》 刘永芳

• 第四章：动机与管理
  • 概念：动机是人类一切行为的出发点和原动力。
  • 第一节：动机的一般概念
    • 动机是一种由目标引导、激发和维持个体活动的内部动机系统。也就是说动机由一定的目标引导和激发的，它产生原动力推动个体的行为。
    • 动机产生的心理过程。从系统论观点，动机包括以下三个因素
      • 需要
        • 当个体在心理或生理上产生不平衡时，需要就产生了。比如：饥饿时，产生食物的语言。感到孤独时，产生交际的需要。
      • 驱动力
        • 它为指向目标行为提供了原动力，并将个体的心理和生理需要维持在一定的水平。比如：对食物的需要，转化了寻求食物（赚钱购买食物等）的驱动力。
      • 诱因
        • 诱因是动机过程最后一部分，它是指可以减轻需要的程度，降低驱动力水平外部对象。诱因可以重新恢复个体生理或心理上的平衡。比如，食物可以使我们恢复平衡。食物是诱因。
    • 动机的作用与功能
      • 1，激发功能
        • 动机是行为的发动机。人类的各种行为，都存在动机。
      • 2，导向功能
        • 动机是行为的方向盘。它不仅激发和引起行为，还能量个体行为引向特定的目标和对象。使个体行为朝着特定方向前进。
      • 3，维持功能
        • 动机引起某种行为并将其导向特定目标后，还继续维持已引起的活动，指导实现目标为止。
      • 4，调整功能
        • 动机是行为的变速箱。为个体行为提供动机和方向同时，又对人的活动进行控制和调整。
  • 第三节：动机的一般分类
    • 一、生理性动机
      • 指：个体为满足生理、本能需要而产生的动机。例如：饥饿、睡眠等。
    • 二、社会性动机
      • 指：由个体的社会物质、精神生活需要而引起的动机。例如：权利动机、成就动机、亲和动机等。
• 第五章：激励理论
  • 西方激励理论
    • 需求层次理论（马斯洛）
      • 生理需要
      • 安全需要
      • 爱与归属需要
      • 尊重需要
      • 自我实现实现
    • 双因素理论
    • 目标设置理论
      • 1，目标理论基本内容
        • 意义：通过设定一些为员工所接受和认同的目标来指引其行为，常常可以起到事半功倍的效果，因为目标本身具有内外激励价值。管理者还可以通过对员工提供目标达成程度的回馈信息，来使目标成为更加有效的激励因子。
        • 目标的两个关键特征
          • 目标难度
            • 指目标的挑战性和需要努力的程度。当员工目标可行且有意义时，他们才愿意付出努力追求目标。太难或太易都使他们失去动力。
          • 目标清晰度
            • 指目标的明确与清楚程度。
      • 2，目标设置理论在管理的应用
        • 目标管理具体做法可分为三个阶段
          • 第一，目标的设立
            • 应自上而下，从企业总目标、部门到个人设定不同目标，形成目标链
          • 第二，过程的管理
            • 用一套管理控制方法去实施目标，但主要放手让员工发挥各自的积极性，完成自己的目标。
          • 第三，对照既定目标考评效果
            • 评估效果，讨论未能达成目标的原因，同时为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。
    • 期望理论
    • 强化理论
    • 公平理论
• 第七章：组织中的知觉
  • 组织中的社会知觉
    • 自我知觉
      • 自利性偏差
        • 人们对积极和消极事件解释方式不同
          • 把成功归因于自己的才能和努力，把失败归因于运气差，环境不好，员工缺乏能力，不够努力等。如果领导和下属都受到自利性偏差的影响，那么很容易出现归因矛盾，成功时争抢功劳，失败时互相推卸责任。
        • 每个人都认为自己高于平均水平
        • 对未来事情盲目乐观
        • 容易高估自己的观点和缺点的普遍性，同时低估了自己能力和品德的普遍性
    • 社会知觉的障碍
      • 第一印象
        • 当第一印象影响过于强烈，严重影响了准确印象形成时，又称第一印象错误。
      • 晕轮效应
        • 当个体建立对某知觉对象某方面的正面印象时，就倾向于认为该人所有方面都是好的；负面印象时，也一样。比如：人们经常认为，聪明的人会努力工作，蠢笨的人比较懒惰，这种知觉偏差被称为晕轮效应。
      • 选择性知觉
        • 受动机和认知等影响，只集中于环境中的某些方面，忽略其他方面。
      • 自我实现的预期
        • 信念会影响感觉和行动，并最终变成现实。
  • 社会知觉的障碍
• 第十三章：领导的概述
  • 领导的概念与功能
    • 什么是领导
      • 领导是一种行为过程
        • 领导是一种影响下属自动完成目标而努力的行为
      • 领导是一种影响力（非权利因素）
      • 领导是一种权力
      • 领导是一种艺术
        • 领导是一种使其部属满怀热情，充满信心完成任务的过程。
      • 领导的本质是一种人与人之间的互动过程
    • 领导者与管理者的特征比较
      • 领导者特征——管理者特征
      • 做正确的事——正确地做事
      • 询问什么和为什么——询问如何和何时
      • 创新——管理
      • 发展——维持
      • 远视的——短视的
      • 首创——模仿
    • 领导的功能
      • 1，组织功能
        • 指建立组织管理机构、科学组织生产以及达到组织目标的功能。
      • 2，激励功能
        • 领导者各项决策的制定，组织目标的实现都是借助于发挥和调动团队、员工的积极性来完成。领导激励功能包括：
          • 1，使用“员工参与”激励；实行参与式民主管理，鼓励员工参与目标制定和决策的积极性。
          • 2，发挥“关怀”的激励作用，拉进与他们的心理距离
          • 3，运用“奖励”激励
          • 4，实行“素质提高”激励。鼓励员工确立个人发展目标和职业规划，激励员工成就需要和自我实现需要。
      • 3，角色功能
        • 领导者角色功能主要有以下三类：
          • 第一类：人际关系角色：扮演组织元首，代表组织与外界打交道自己负责组织内外联络等
          • 第二类：情报角色：扮演监听、侦探、传播者和发言人的角色
          • 第三类：决策者的角色：主要扮演企业家，危机管理者，资源分配者以及谈判者的角色。
• 十四章：领导策略和方法 第一节：领导者在人力资源管理的策略和方法
  • 领导者授权的策略和方法
    • 授权的意义
      • 解放领导，将时间投入只有领导才能完成的事务中
      • 使下属得到锻炼和成长的机会
      • 使系统得到巩固。授权具有激励功能，它向下属传递了被信任的信号，激发员工的潜能，使整个组织的管理水平，能力及活力得到提升。
    • 授权的常见错误
      • 认为浪费时间，
      • 下属有完成不了任务危险
      • 认为下属不能胜任
    • 授权的策略和方法
      • 决定授权内容
      • 决定授权对象
        • 不能使工作出色员工负担过重，所谓“鞭打快牛”
        • 也不能使胜任力不强的员工得不到授权，失去成长和锻炼的机会
      • 任务清晰具体
      • 指明目标而不是确定程序
        • 不应该认为自己的方法是最好的，鼓励下属提出新观点和进行改革与创新
      • 对绩效进行监控
        • 有效授权既不是一切进行事无巨细的管理，也不是对下属放任自流，否则就不是授权而是弃权。
        • 建立具体程序以便定期评价下属的绩效，提醒和督促下属按照规定的时间和目标要求完成任务。
      • 多赞许，少责备
        • 领导者把任务交代给下属时，也必须将相应的权威一并给予下属，但必须保留对所授权任务需要承担的全部责任和义务，一旦出了问题，领导者应到承担全部责任，不能推诿。
        • 绩效评价方法采用所谓“三明治”法，即“正面评价—负面提醒—正面评价”
  • 领导者树立威信的策略和方法
    • 威信的定义
      • 指领导者在下属的心理上所受到的肯定、尊敬和信任程度，是下属的主观评价。
    • 威信的作用
      • 威信决定着领导者的影响力和执行力，对下属产生号召力和吸引力。
      • 现代管理学研究表明：借助工资、奖金等激励措施，只能调动员工60%的积极性，其余40%依靠领导的威信来调动。
    • 领导的威信构成
      • 政治威信
        • 体现在下属对领导者政治立场、信念、政策水平的信任。
        • 要求领导者有较高的政治素养和远见卓识，较强的政治洞察力和政策敏锐性，组织面临困难时立场坚定、明辨是非，为下属指名方向，给下属信心和勇气。
      • 道德威信
        • 体现下属对领导者道德观念、修养、行为的认可
        • 一方面要求领导者清正廉洁，洁身自爱，品德高尚，作风正派；另一方面要求领导者处事公平公正，以高尚人格魅力感染下属，影响和激励下属，
      • 职业威信
        • 体现下属对领导者的专业知识、专业技能和领导才能的信任
        • 要求领导者不但要掌握某领域专业知识和技能，并且重大决策时要采纳专家意见，博取众长，虚幻若谷。
    • 领导者的威信感
      • 威信感指领导者本人对自己威信的主观感受
      • 虚假威信有以下几种形式
        • 1、压服威信
          • 用权力压服下属，员工不满却敢怒不敢言
        • 2、夸夸其谈威信
          • 空洞说教，言之无物，员工表面认可，背后指责
        • 3、妄自尊大威信
          • 自高自大，盛气凌人，员工表面忠诚，背后唾骂
        • 4、收买威信
          • 利用职位权力收买人心，送人情，拉关系，搞帮派，以换取员工支持，对员工短期有效，长期不认可
        • 5、距离威信
          • 有意抬高自己身份，自视清高，保持距离，难以和员工形成有效沟通和交流
    • 树立威信的策略和方法
      • 1，正确对待权力和威信关系，做到有权有威。权力对领导者威信积极影响有三个方面：
        • 1，传统看法，习惯认为有权意味着有才干，产生下属的服从感
        • 2，职位因素，组织中领导位置，使下属产生敬畏感，这是组织赋予的力量
        • 3，资历因素，领导者学识，阅历影响下属的认知和判断，对资深领导者产生敬重感，同时受晕轮效应的作用，下属容易认可领导者的其他行为
      • 2，加上自身修养，发挥非权利因素对领导者威信形成积极作用。非权利因素包括
        • 1，品格因素
        • 2，知识因素
        • 3，能力因素
        • 4，感情因素
          • 热情，平易近人，关心下属，创造和谐融洽的组织氛围，给员工带来轻松，愉快的心理感受。
      • 3，正确处理领导者与员工之间水平距和情感距
        • 水平距：领导者在知识，才能，决策，意志等方面高于员工的程度
        • 情感距：领导者与员工融洽程度
  • 领导者的会议管理方法
    • 会议的作用
      • 1、信息的交互，避免信息不对称。
      • 2、情感交流，加深彼此了解和信任，减少猜疑，增强组织凝聚力
    • 会议的注意事项
      • 1，确定是否需要召开会议
        • 如果是例会，需安排重要的，实质性的内容
      • 2，列出会议目标
        • 事情将议程和需要解决问题告诉与会者，提前做好准备
      • 3，按议程表进行
        • 按议程表交流，避免离题，空洞，马拉松式，议而不决
      • 4，事先提供相关资料
        • 聚焦关键性问题和集中精力解决难题
      • 5，会议尽可能方便大家
      • 6，估计参与
        • 创造民主，和谐氛围，避免会上同意会后反对
      • 7，做好会议记录
• 十四章：领导策略和方法 第二节：领导者人力资源开发的策略与方法
  • 员工职业生涯管理策略和方法
    • 意义
      • 组织层面
        • 首先，人力资源是一种增量的资源，特别是随着知识经济时代，知识是企业过去竞争优势的资本，而掌握和创造知识的是“人”。
        • 其次，职业生涯管理具有长效的激励功能，可充分调动人的积极性且作用持久，使员工具备持续发展潜力。
      • 个人层面
        • 首先，提供了更好认识自己的机会，了解自己的长处和短处，养成对环境和工作目标分析习惯，又可以合理计划，分配时间提高技能，实现自我增值。
        • 其次，有利于员工实现职业目标，帮助员工从更高角度看待工作中各种问题。有助于员工平衡职业生活，个人生活和家庭生活，避免顾此失彼。
        • 再次，能满足个人的归属需要，尊重需要和自我实现需要，是个体的自我价值不断提升和超越。
  • 员工培训的策略与方法
    • 含义与目标
      • 目标
        • 提高员工知识，技能和能力
      • 含义
        • 狭义的培训是针对特定岗位的知识和技能培训
        • 广义的培训侧重综合能力培养和开发，包括能力开发，观念更新和将来具有适应性的能力观念
    • 策略
      • 第一，领导者要有学习型组织的观念，教育和引导员工积极参与培训，鼓励员工提高技能，更新观念，追求自我成长和发展
      • 第二，建立内训和外训管理体制，做到规范化，系统化，制度化
      • 第三，领导者要成为积极参与培训的表率，示范带头
      • 第四，领导者要把员工培训与员工绩效，晋升结合起来
    • 工作和家庭的平衡
      • 平衡个人生活，家庭和工作的关系
• 十四章：领导策略和方法 第三节：领导者处理人际关系的策略与方法
  • 人际关系的含义，特点和影响因素
    • 含义：是人们在共同社会活动过程中彼此之间心理的距离与关系。包括心理关系和行为关系。
    • 特点
      • 首先，社会性是人际关系的根本特征。
      • 其次，人力关系具有情感特征。感情是人与人交往的基础，是亲密人际关系建立的基本条件
      • 第三，人际关系具有复杂性。心理的，行为的，感情的，利益的以及政治，经济，伦理等各种因素共同制约和影响人际关系
    • 影响因素
      • 临近性和熟悉性
        • 交往频率越高，越熟悉，越互相吸引
      • 相似性和互补性
        • 对那些与自己具有某些相似特征的人心存好感，特别是年龄，职业，社会地位，文化水平，经历，价值观相近的人 互补性是指一方具有的品质是另一方不具备时
      • 外貌
      • 对等性
      • 能力
        • 能力越强，越受欢迎
  • 领导者的人际行为模式及下属反应
    • 管理，指挥，劝告———尊重和服从
    • 关心，帮助，支持———信任和接受
    • 合作，同意，友好———协助和接受
    • 尊重，信任，赞扬———劝导和帮助
    • 害羞，礼貌，服从———骄傲或控制
    • 反抗，疲惫，怀疑———惩罚或拒绝
    • 攻击，惩罚，不友好———敌对和反抗
    • 激烈，拒绝，夸大———不信任或自卑
  • 领导者处理与上级关系策略与方法
    • 好处
      • 组织层面，减少矛盾和冲突，互相支持，有利于工作顺利开展和目标的实现
      • 个人层面：得到上级提携，决策中拥有更多发言权
    • 注意两个方面
      • 1，理解上级目标和意图。
        • 第一，在了解上级价值观，偏好和个性基础上，弄清楚上级做事的真正目标和意图
        • 第二，执行目标和意图过程中，方法上要有创意和创新，弥补上级的不足。不仅可得到上级赞赏，还有助于提高组织绩效。
        • 第三，设法使上级更了解自己，多征求上级意见和建议，强化上下级关系
      • 2，主动适应上级的领导风格。
        • 灵活地适应上级的决策风格，问题解决策略，沟通方式，互动策略
  • 领导者处理与下属关系策略与方法
    • 重要性：
      • 1，领导者最重要的职能就是激励下属完成目标和提高下属的工作满意度。 2，成功的领导者总能够把各方面专业人才团结在自己周围，让他们心情舒畅地工作。
    • 处理与下属关系的原则
      • 以身作则原则
      • 尊重下属人格原则：职位有高低之分，但在人格上是平等，下属的人格地位是独立的，领导者应给予足够的尊重。
      • 互相利益原则：领导者主动关系下属的利益，并尽可能满足下属需要，使下属产生敬重和服从感。
      • 积极激励原则：领导者要不断开放和持续激励下属的工作积极性
      • 沟通授权原则：领导者要通过沟通网络，及时有效沟通和授权，营造互相合作氛围
      • 民主参与原则：用“权力平衡”来替代“简单的命令服从”，增强下属的责任意识，主动意识以及对领导者的信任和依赖
    • 缩短与下属心理距离的策略
      • 1，深入了解下属的行为动机
        • 理论上，每个群体都有一个共同目标，应该有共同的认识，但事实上每个人人生观，价值观，经历和教育程度的不同，所处地位不同，考虑问题角度和重点不同，因此下属想法不可能与上级完全一致。
      • 2，重视下属的尊重需要
        • 下属为了维护领导面子，千方百计地去满足领导者的要求。如果领导者不考虑下属面子，容易使下属伤心，甚至自暴自弃或反目成仇。
      • 3，正确对待下属的过失行为
        • 当下属有过失行为时，领导者既要留情面，又要不失时机地给予处理，做到仁至义尽和奖罚分明。具体而已，注意几点：
          • 1，不当众责骂下属
          • 2，与下属谈话时，不带蔑视口气和情绪
          • 3，不扩大下属的错误和过失，不上纲上线
          • 4，以平等的态度对待下属
          • 5，尽可能体谅和容忍下属的过失，给下属创造改正错误例会
        • 对有过错的下属，如果处理得当，会使下属和领导关系更加亲近，否则使下属远离自己，甚至离心离德，有的成为领导对立面，带来不利影响。
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