管理学罗宾斯第十三版

本导图汇总了管理学罗宾斯第十三版的书本重点知识，各章节的重点知识都有标记，版面整洁且思路清晰，适用于考研复习的朋友们！

管理学

• 管理导论
  • 1、工作场所的管理者
    • 管理者为什么重要？
      • 组织绩效研究发现：管理能力对于创造组织价值很重要
    • 谁是管理者？他们在何处工作？
      • 谁是管理者？
        • 管理者：协调和监管他人工作，使组织目标能实现的人
          • 基层管理者：管理非管理岗雇员
          • 中层管理者：管理基层管理者
          • 高层管理者：为组织做决策，制定组织计划和目标
      • 管理者在何处工作？
        • 组织：为了实现特定目的而对人员的精心安排
          • 明确目标
          • 由人组成
          • 精密结构
    • 管理者做什么？
      • 管理：协调和监管他人工作，使其工作可以有效率有成效地完成
        • 效率：尽可能少的投入（人力金钱设备）获得尽可能多的产出—“正确地做事”（手段）
        • 成效：做可以实现目标的工作活动—“做正确的事”（结果）
      • 管理的职能
        • 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制
        • 现在：计划、组织、领导、控制
          • 计划：设定目标，制定战略，制定方案以整合协调各种活动
          • 组织：安排和设计员工的工作以实现组织目标
          • 领导：激励下属，解决工作冲突，影响个体或组织工作，选择有效的沟通渠道，处理员工行为
          • 控制：为了实现目标和按计划完成工作，监管和评估绩效，将实际绩效和设置的目标比较，如果目标为实现，将一切拉回轨道（监管、比较、纠正）
      • 明茨伯格的管理角色与现代管理模型
        • 管理角色：管理者被期待及表现出来的特定行为
          • 人际关系角色：人与人的关系以及礼仪性、象征性职责
            • 名义领袖
            • 领导者
            • 联络员
          • 信息传递角色：收集、接收和传播信息
            • 监管人
            • 宣传人
            • 发言人
          • 决策制定角色：作出决策或选择
            • 企业家
            • 危机处理者
            • 资源分配者
            • 谈判者
      • 管理的技能
        • 技术技能：熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术
        • 人际关系技能：与他人及团队良好合作的能力
        • 概念技能：对抽象复杂的情况进行思考和概念化的能力
    • 管理者工作是如何变化的？
      • 消费者
        • 提供始终如一、高品质的服务是成功的基础
      • 社交媒体
        • 使用者创建网络社区分享想法、资讯、个人信息和其他电子沟通形式。员工在私人时间使用社交媒体，并带有工作性质。
      • 创新
        • 成功需要创新，创新意味着探索新版图、承担风险和改变做事的方法
      • 可持续性
        • 企业通过将经济、环境和社会的机遇整合进战略，实现企业目标和增加长期股东价值的能力
    • 为什么要学管理学？
      • 管理的普遍性：各种类型和规模组织，任何组织层级，任何组织工作领域，任何地方的组织都需要管理
      • 工作的现实：要么成为管理者要么成为被管理者
      • 作为管理者的奖励和挑战
  • 2、决策（是管理的本质，指管理者做什么）
    • 决策过程
      • 决策即在两个及以上的方案中的选择，是一个过程
      • 明确问题
        • 问题：在现有状况和预期状况之间存在矛盾
      • 明确决策标准
        • 明确解决问题重要或与之相关的决策标准
      • 为标准分配权重
        • 相关标准不是同等重要，就要对项目赋权，使它们在决策中具有正确的优先级
      • 开发备选方案
        • 列出解决问题的可行方案，有创造性，备选方案仅被列出，未评估
      • 分析备选方案
        • 使用第二步建立的标准，每个的加总得分就是赋权标准的总和
      • 选择备选方案
        • 选择最佳方案（第五步得分最高的方案）
      • 执行备选方案
        • 把决策传达给决策执行者，并得到他们承诺
      • 评估决策效果
        • 看问题是否得到解决
    • 管理者决策
      • 决策：理性
        • 理性决策方法：作出符合逻辑、前后一致的选择实现价值最大化
        • 理性假设：理性决策者是绝对客观和有逻辑性的，面对的问题很清晰，有明确的目标，了解所有可能的备选方案和结果，作出的决策是最能够实现目标的，并且符合组织利益最大化
      • 决策：有限理性
        • 有限理性：受处理信息能力的限制，不可能分析所有方案的信息，结果是满足的策略，并非最好的策略（足够好的策略）
        • 承诺升级：有证据表明以前的决策是错误的，但对该决策的承诺加强了
      • 决策：直觉的作用
        • 直觉决策：基于经验、感受和积累的判断力
        • 直觉的五个方面
        • 直觉决策可以补充理性决策和有限理性决策，可以快速反应，有强烈感受和情绪的人会获得更高的决策绩效
      • 决策：基于事实的管理的作用
        • 循证管理：系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践
          • 决策者的专业知识和判断
          • 已被评估过的外部证据
          • 决策相关人的意见、偏好和价值观
          • 相关组织的内部因素
          • 循证管理的四大基本要素
    • 决策类型与决策条件
      • 决策类型
        • 结构化问题和程序化决策
          • 结构化问题：直接，常见，容易识别（服务员把饮料洒顾客衣服上）
          • 程序化决策：可以通过例行方法来作出的重复性决策
            • 程序是应对结构化问题的连续步骤，难点是明确问题
            • 规则是能做什么和不能做什么的明确声明
            • 政策是决策的指南，提供综合参考，政策包含含糊措辞，给决策者解读空间
        • 非结构化问题和非程序化决策
          • 非结构化问题：新的，不常见的，信息模糊或不完整的问题
          • 非程序化决策：独特的，非重复的，涉及量身定制的解决方案
      • 决策条件
        • 确定性：决策者可以做出正确决策，因为备选方案的结果都是已知的
        • 风险：决策者能够估计特定结果的概率，可以依据过去经验或二手信息的历史数据
        • 不确定性：受到有限信息和决策心理导向的影响。
          • 乐观管理者选择“大中取大”（使最大的可能收益最大化）
          • 悲观管理者选择“小中取大”（使最小的可能收益最大化）
          • 最小化其最大后悔值的管理者选择“大中取小”
    • 决策风格
      • 线性—非线性思维模式介绍
        • 线性思维模式：偏向采用外部数据和事实，通过逻辑和理性思考处理信息，指导决策
        • 非线性思维模式：偏向采用内部信息来源（感受和直觉），运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，指导决策
      • 决策偏见和错误
        • 过时定选认框代随沉自聪得
        • 1、过度自信偏见：不切实际的乐观态度
        • 2、即时满足偏见：追求即时的回报
        • 3、锚定效应：专注于最初的信息作为第一个观点
        • 4、选择性知觉偏见：有选择性地组织和理解事件
        • 5、确认偏见：不考虑与过去判断相矛盾的信息
        • 6、框架效应偏见：选择了一些角度而忽视其他
        • 7、代表性偏见：基于事件相似度评估该事件可能性
        • 8、随机偏见：试图从随机事件中创造出意义
        • 9、沉没成本错误：忘记现有选择无法纠正过去
        • 10、自利偏见：将失败归咎于外部因素
        • 11、事后聪明偏见：相信本可以正确预测结果
        • 12、可获得性偏见：倾向于记住最近的鲜活事件
      • 管理决策回顾
    • 当今世界的有效决策
      • 有效决策指南
        • 理解文化差异
        • 为好决策设置标准
        • 懂得何时停止
          • 决策明显是无效的，不要害怕终止它
        • 采用有效的决策过程
          • 关注重点
          • 符合逻辑前后一致
          • 直觉思维和理性思维结合
          • 需要足够多的信息和分析
          • 鼓励和指导收集信息、富有见地的意见
          • 直觉、可靠、易于采用而且灵活
        • 培养清晰思考的能力
      • 设计思维与决策
        • 设计思维：像设计师一样解决管理问题
        • 管理者应当以协作和完整的角度识别问题，对情况有更深的理解，不单靠理性，也要加入情感因素
      • 大数据与决策
        • 大数据：用高精度的数据处理程序分析的大量量化信息（大量、高速、高变体信息资产）
        • 管理者可以用这个强大工具来辅助决策（先树立目标，使用数学建模、预测技术、人工智能软件监管员工和机器）
• 现代工作场所的管理基础知识
  • 3、管理外部环境和组织文化
    • 管理者：万能还是象征？
      • 主流观点是管理者对组织的成败负直接责任—管理万能论 成败很大程度上归因于管理者可控范围外的因素—管理象征论
        • 管理万能论认为组织表现不佳，需要管理者负责；情势好转，管理者会得到奖励，即使没做什么
          • 固有印象，输多赢少的教练被解雇
        • 管理象征论认为管理者能力受外部因素限制，绩效受到管理者无法控制的因素影响，如经济状况，政府政策，竞争者行为
    • 外部环境：限制与挑战
      • 外部环境指组织外部影响组织绩效的因素和力量
        • ghpest
        • 经济：利率、通货膨胀、股市波动、商业周期
        • 人口：年龄、性别、种族、教育水平
        • 政治/法律：当地、全球法律、政治情况和稳定性
        • 社会文化：价值观、传统、生活方式、信仰、品味
        • 技术：科学、行业创新
        • 全球化：全球化和世界经济
        • 外部环境如何影响管理者
          • 环境不确定性：组织环境的变化程度和复杂程度
            • 变化程度
              • 动态环境：组织环境的构成要素变化频繁（唱片公司）
              • 稳定环境：要素变化微小（稳定环境可能没有新竞争者，很少有技术突破）
            • 复杂程度
              • 环境复杂性：环境构成要素的个数，要素理解程度
                • 竞争者、消费者、供应商、政府机构减少，复杂程度和不确定性降低
          • 管理利益相关者关系（本质是环境影响管理者的另一种方式）
            • 利益相关者：受到组织决策和行为影响的组织环境中的任何支持者
              • 考虑管理利益相关者关系可以带来期望的组织结构
              • 管理利益相关者关系是正确的事，因为组织依赖其作为投入的来源和产出的出口
    • 组织文化：限制与挑战
      • 组织文化是什么？
        • 组织文化：影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式（决定事情该如何完成）
        • 文化三个方面
          • 文化是一种感知
          • 组织文化是描述性的
          • 员工用相似的词语描述组织文化
      • 强文化
        • 强文化是核心价值观被广泛和深度共享的文化，对员工有更大影响力
        • 强文化比弱文化组织有更加忠诚的员工，与良好组织绩效相关，员工可以快速处理问题，缺点是阻止员工尝试新方法
      • 文化从哪里来以及如何延续
        • 文化最初来源通常反映创立者的愿景
        • 组织实践有助于延续文化（选择员工时考虑与组织契合度）
        • 高层管理者行为对组织文化有主要影响
        • 社会化：协助员工适应组织文化的过程
          • 一个优点：使员工了解公司文化
          • 另一个优点：将不熟悉组织文化的新员工扰乱现有理念和顾客的可能性降到最低
      • 员工如何学习文化
        • 故事
          • 包含对重要事件或人物的叙述
        • 仪式
          • 表达与强化重要价值观和组织目标的重复活动
        • 物质象征
          • 传达谁是重要的以及被期望和赞赏的行为
        • 语言
          • 作为识别和团结成员的方法
      • 文化如何影响管理者
    • 当代的一些组织文化问题
      • 创造创新的文化（特点）
        • 挑战和参与
        • 自由
        • 信任和开放
        • 创意时间
        • 快乐/幽默
        • 冲突解决
        • 讨论
        • 承担风险
      • 创造响应顾客的文化
      • 职场精神与组织文化
        • 职场精神：是一种文化，组织价值观倡导员工通过集体环境中从事有意义的工作来获得对目标的感知
        • 有职场精神的组织五种文化特点
          • 强烈的目标感
          • 对个人发展的关注
          • 信任和开放
          • 员工授权
          • 对员工意见的包容
  • 4、全球环境下的管理
    • 你的全球观是什么？
      • 狭隘主义（单一语言制）：仅用自己眼睛和视角来看待世界
      • 三种全球化态度
        • 民族中心论：最佳的工作方法和行为是母国的做法
        • 多国中心论：东道国员工知道运营的最佳工作方法
        • 全球中心论：使用全球范围内的最佳方法和员工
    • 全球经营
      • 不同类型的国际组织
        • 跨国组织：在多个国家开展业务的国际企业
          • 全球企业：将管理权和其他决策权集中在母国（民族中心论）
          • 多国化企业：管理权和其他决策权交给东道国（多国中心论）
          • 无国界组织：消除人为的地理障碍的安排（全球中心论）
      • 组织如何国际化
        • 全球采购
          • 从世界上资源最便宜的地方购买原材料或劳动力，以利用最低成本来增强竞争力
        • 出口和进口
          • 出口（国内生产销往国外） 进口（购买国外产品国内销售） 进出口涉及最低限度的投资和风险
        • 许可证经营
          • 由生产或销售其他企业产品的制造类企业使用
        • 特许经营
          • 由想要使用其他企业名称或运营手段的服务类企业使用（加盟）
        • 战略同盟
          • 即组织和外国企业之间建立的伙伴关系，共享资源和知识
          • 合资企业是战略同盟的特殊形式
        • 外国子公司
          • 作为一个自主经营、独立的生产机构在海外直接投资
      • 在全球环境中管理
        • 政治/法律环境
          • 不只有风险或不稳定才值得担忧，其与母国环境不同的事实很重要
        • 经济环境
          • 自由市场经济：资源由私人所有并被私营部门控制
          • 计划经济：政府对经济决策作出计划
          • 经济体系、货币汇率、通货膨胀率、税收政策影响
        • 文化环境
          • 国家文化：国家国民共同拥有的价值观和态度
          • 霍夫斯泰德评估文化的框架
          • 评估文化的全球框架
            • 全球领导力和组织行为有效性
              • 权力距离
              • 不确定性规避
              • 自信
              • 人性导向
              • 未来导向
              • 制度集体主义
              • 性别差异
              • 内群体集体主义
              • 绩效导向
        • 当今世界的全球管理
          • 开放性的挑战—来自强烈文化差异（包括传统、历史、宗教信仰和价值观）
        • 管理全球劳动力的挑战
          • 跨文化团队基于工作方式、薪酬水平和语言障碍产生矛盾
          • 多文化团队有管理文化差异的挑战
          • 文化智能：文化意识和敏感性技能
            • 了解文化—文化如何不同及如何影响行为
            • 注意力—注意不同跨文化情况中的信号和反应能力
            • 行为技能—用知识和注意力去选择合适的行为
          • 全球心智
  • 5、管理多样性
    • 多样性基础
      • 什么是员工多样性？
        • 员工多样性：使得组织中人不同和相似性的方式
        • 表层多样性：年龄、种族、性别、民族
        • 深层多样性：价值观、个性、工作偏好，这些更重要，深层差异可以影响人们看待组织工作汇报、沟通、对领导者作出反应、协商和一般工作行为的方式
      • 为什么管理员工多样性很重要？
        • 员工多样性的好处
        • 人员管理优势：吸引保住有才能的员工，带来不同和独特视角，提供更有创造力的想法和方案
        • 组织绩效：偏见在组织表现出来，绩效会受到损害；绩效可以通过员工多样性提高。
        • 战略：多元化组织能更好预测和响应消费者需求，多元化员工也是竞争优势的来源
    • 不断变化的劳动力队伍
      • 美国人口的特点
      • 全球劳动力变化如何？
    • 员工多样性的类型
      • 年龄
      • 性别
      • 种族和民族
      • 残疾/健全
      • 宗教
      • LGBT：性取向和社会认同
      • 其他类型的多样性
        • 社会经济背景
        • 不同职能部门
        • 外表吸引力
        • 肥胖/苗条
        • 工作资历
    • 管理多样性的挑战
      • 个人偏向
        • 偏向：对特定观点和观念的趋向性或偏好（一边倒观点、先入为主）
        • 偏见：预先持有的观念、看法、判断（是个人偏向的结果）
        • 刻板印象：基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人（是偏见的主要原因）
        • 歧视：将自己的偏见通过行为施加给偏见对象
          • 有意或无意的歧视会造成严重负面影响，降低员工生产力，负面的人际冲突，升高离职率
      • 玻璃天花板效应
        • 指阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍，天花板指阻碍了向上运动，玻璃指障碍不是立即可以看出来的
    • 员工多样性管理的创新举措
      • 法律方面
        • 平等就业机会法案
      • 高管对多样性的承诺
        • 确保多样性和包容性是组织目的、目标和战略的一部分
      • 指导
        • 指导是有经验的成员向经验不足的成员提供建议和指导的过程，包含职业发展和社会支持
      • 多样性技能训练
        • 指教育员工这些多样性的重要性，教导其在多元化工作场所工作的技能和专门化训练
      • 员工资源团体
        • 是由某个相同多样性维度联结起来的员工形成，是自发性的
  • 6、管理社会责任和道德
    • 什么是社会责任？
      • 从义务到响应再到责任
        • 社会义务：企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动
          • 只做有义务的事，反映社会责任的古典观点，即管理的唯一社会责任是利润最大化
        • 社会响应：企业为满足社会需求而从事社会活动
        • 社会责任：企业超过法律和经济义务去做正确的事以对社会有利的方式实施行动的意图
          • 社会响应和社会责任反映社会经济学观点，管理者的社会责任超越盈利，还包括保护和改善社会福利
      • 组织应该与社会密切联系吗？
        • 社会屏障筛选：把社会和环境标准用于投资决策
    • 绿色管理与可持续性
      • 绿色管理：管理者开始考虑组织对环境的影响
      • 组织如何变得绿色
        • 法律方法（浅绿）：只做法律要求的事，组织几乎没有表现出环境敏感度
        • 市场方法：采取市场方法响应消费者的环境偏好
        • 利益相关者方法：组织努力满足利益相关者的环境要求
        • 激进主义者方法（深绿）：寻找方法保护地球的自然资源，体现最高环境敏感度
    • 管理者与道德行为
      • 道德：明确决策和行为对错的原则、价值观和信念
      • 决定道德与不道德行为的因素
        • 道德发展阶段
          • 道德发展不一定会持续；大多数成年人处在第四阶段；三阶段的管理者可能基于同行的认可作出决策；四阶段作出尊重组织规则和程序的决策；五阶段可能挑战其认为错误的组织行为
        • 个人特点
          • 价值观
            • 关于对与错的基本信念
          • 人格
            • 自我强度：衡量一个人信念的力量
            • 控制点：人们相信可以掌握命运的程度
              • 内部控制点：命运由自己掌握
              • 外部控制点：由运气或机遇掌握
        • 结构变量
          • 结构设计影响员工是否遵守道德
          • 没有达到预定目标的人更可能参与不道德行为
          • 绩效考评系统只注重成果
          • 奖励分配流程中奖励和惩罚注重成果
        • 组织文化（由共享的组织价值观构成）
          • 基于价值观的管理：利用组织价值观引导员工完成工作的方式
          • 强文化对员工施加了更大的影响力
        • 问题强度
          • 伤害的巨大性
          • 对错误的共识
          • 伤害的可能性
          • 结果的即时性
          • 与受害者的接近度
          • 效果的集中度
    • 鼓励道德行为
      • 员工选择
      • 道德准则和决策规则
        • 道德准则：组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，减少模糊性的选择
      • 高层领导力
        • 高层是支持共享价值观和设定文化基调的人，通过奖惩确定基调
      • 工作目标和绩效评估
        • 目标实现是绩效评估中的关键因素，只关注目标，结果会为手段辩护
      • 道德培训
        • 设立研讨会、讲习班来鼓励道德行为
      • 独立社会审计
        • 害怕被抓住是不道德行为的重要威慑因素（常规评估+随机出现）
      • 保护机制
        • 道德困境的员工需要保护机制，才能无所畏惧地做出正确行为
    • 当今世界的一些社会责任与道德问题
      • 道德管理疏忽与社会失责
        • 道德领导力—管理者做的事对员工遵守道德的决策有很强的影响
      • 社会企业家精神
        • 社会企业家：寻求机会通过实用、创新和可持续的方法改善社会的个人或组织
      • 促进积极的社会变革
        • 企业慈善事业是解决社会问题的有效方法
        • 员工自愿努力—员工志愿活动是企业促进社会变革的另一种普遍方式
  • 7、管理变革和创新
    • 变革过程
      • 变革的内外驱动力
    • 变革过程的两种观点
      • 平静水域观点（卢因三阶段变革过程）
        • 解冻是变革的必要准备阶段
        • 完成解冻阶段，变革就可以自发实施
        • 再解冻，使变革成果持久
        • 变革是对现有平衡状态的打破，干扰意味着需要计划和实施变革予以解决，一旦解决，事情将在新状态下继续运行
      • 急流险滩观点
        • 要对不断变化的环境作出快速反应，稳定性和可预测性不存在，干扰不是偶然的。很多管理者并未走出湍急的河流，非高新科技企业也面临持续不断的变革
    • 组织变革的类型
      • 什么是组织变革？
        • 任何有关人员、结构、技术的变更就是组织变革，组织变革通常需要充当催化剂的人即变革推动者（管理者、变革专家、咨询顾问）
      • 变革的类型
        • 结构变革：包括结构变量的改变，如报告关系、协调机制、员工授权和工作再设计
        • 技术变革：工作流程和使用方法及设备的改进
        • 人员变革：个体或群体的态度、期望、认知和行为的改变
    • 变革阻力的管理
      • 人们为什么会抵制变革？
        • 变革认不确定性取代确定性
        • 出于习惯做事情
        • 害怕失去已经拥有的东西
        • 变革与组织的目标和利益不相容
      • 减少变革阻力的技巧
        • 教育和沟通：帮助员工看清变革的逻辑
        • 参与：使直接受变革影响的人参与决策
        • 促进与支持：帮助员工应对随变革来的恐惧和焦虑
        • 谈判：通过价值交换达成协议
        • 操纵与拉拢：通过隐蔽性的手段影响人们对变革的看法
        • 威逼：对变革抵制者威胁或强迫
    • 当代变革管理问题
      • 组织文化变革
        • 组织文化相对稳定而持久，文化变革难以进行，强文化组织尤其抵制变革
        • 认识情境因素
          • 重大危机
          • 领导者易主
          • 组织年轻规模小
        • 文化变革
      • 员工压力
        • 压力：对要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生的不良反应，潜在的转变真正的压力需要存在不确定性和结果重要性
        • 应激源：由个人因素和工作相关的因素所导致
          • 任务要求：工作设计、工作条件、工作布局、定额工作量
          • 角色要求：组织对员工在特定职位充当某种角色的要求
            • 角色冲突：难以满足的工作期望
            • 角色过载：员工被期待在规定时间内做更多的事情
            • 角色模糊：员工没有清晰理解组织的期望且不确定自己应当做什么
          • 人际要求：由其他员工所造成的压力
          • 组织结构：过多的规章制度，员工缺乏机会去决策
          • 组织领导：组织管理者的管理风格
          • 个人因素
            • 家庭问题
            • 个人经济问题
            • 内在人格特质
              • A型人格：长期感受到时间紧迫感和竞争驱动力
              • B型人格：不会有时间紧迫感和焦虑感
        • 如何减轻压力？
          • 管理者确保员工能力与职位要求相匹配
          • 组织沟通的改善
            • 目标管理能够清晰阐述工作职责，提供明确的绩效目标，通过反馈降低模糊性
          • 工作再设计
          • 参与决策和获得社会支持的工作再设计
      • 成功变革
        • 具有变革能力的组织
        • 管理者意识到在变革过程中充当的角色（催化剂、推动者、领导者）
        • 所有成员投入其中
    • 激发创新
      • 创造力与创新
        • 创造力：已独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力
        • 创新：创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或者工作方法
      • 激发和促进创新
        • 结构变量
        • 文化变量
        • 人力资源变量
          • 鼓励员工成为创意领袖，支持新创意，克服抵制，确保创新贯彻执行
      • 创新和设计思维
        • 设计思维给未存在的东西提供流程，深刻理解消费者需求和期望，将洞察结果转化为真实可用的产品
• 计划
  • 8、计划工作活动
    • 计划的含义和原因
      • 计划是什么
        • 计划是设定目标，确定实现目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动
        • 计划指的是正式计划，规定在确切时段内的具体目标，目标以书面形式记录下来以供成员成员共享，从而降低模糊性并对工作任务达成共识，最后制定具体的计划方案
      • 管理者为什么要计划
        • 为管理者和非管理者提供了指导
        • 迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定恰当的应对措施，降低不确定性
        • 有助于最小化浪费和冗余
        • 确定了控制所采用的目标或标准。计划为控制提供标准，控制为计划实现提供保障
      • 计划与绩效
        • 正式计划与正面的财务绩效联系在一起
        • 计划多比不上好的工作计划在高绩效中发挥的作用
        • 外部环境是影响计划发挥高绩效作用的罪魁祸首
        • 时间跨度影响计划—绩效关系，一般要四年以上才会产生影响
    • 目标和方案
      • 计划是首要的管理职能
        • 目标：所期望的结果或对象（目标指导管理决策，并形成衡量工作结果的标准，是计划的根本因素）
        • 方案：概述如何实现目标的文件，包括资源分配、时间安排
      • 目标的类型
        • 陈述目标：对组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述
        • 真实目标：组织真正追求的目标
      • 方案的类型
        • 依据广度
          • 战略方案：应用整个组织并确定组织总体目标的方案
          • 业务方案：涵盖组织特定运营领域的方案
        • 依据时间跨度
          • 长期方案：超过三年的方案
          • 短期方案：一年及以内的方案
        • 依据具体程度
          • 具体方案：清晰定义、没有歧义的方案
          • 指导方案：确定一般指导原则的弹性方案
        • 依据使用频率
          • 一次性方案：为满足特定情况的需要而特别设计的方案
          • 持续性方案：为反复进行的活动提供指导的方案
    • 设定目标和制定方案
      • 设定目标的方法
        • 传统的目标设定：由高层设定的目标沿着组织等级链向下传达，并成为每个组织领域的子目标
        • 当每一层级的目标被清晰确定之后，就会形成一体化目标网络，或手段—目的链。较高层级与较低层级相连，后者充当手段为实现前者目的
        • 目标管理MBO：设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的过程
          • 目标管理计划四因素
            • 目标具体性
            • 参与决策制定
            • 确切的期限
            • 绩效反馈
          • 目标管理的步骤
            • 制定组织的整体目标和战略
            • 在各事业部和各部门之间部署重大目标
            • 部门经理及其下属管理者共同参与具体目标设定
            • 所有部门成员共同参与具体目标的设定
            • 定义如何实现这些目标的具体行动方案必须是具体的，并由管理者和员工共同商定，一致通过
            • 实施行动方案
            • 定期评估为实现目标所取得的进展并提供反馈
            • 通过基于绩效的奖励强化目标的实现
        • 阐述得当目标的特征
        • 目标设定的步骤
          • 回顾组织的使命或目的
          • 评估可获得的资源
          • 独立或在他人参与下确定目标
          • 写下目标并传达给所有有必要知道的人
          • 评估结果并判断目标是否已经实现
      • 制定方案
        • 三权变因素影响方案选择
          • 组织层级：低层级的管理者制定业务计划，高层级制定战略计划
          • 环境不确定性：不确定性程度高，方案要具体而有弹性，随时应对变化并修改方案
          • 未来承诺的时间跨度：承诺概念认为方案应该拓展到足够长远的期限，以兑现承诺，太长或者太短的时间期限进行计划都是缺乏效率和成效的
      • 计划的方法
        • 正式的计划部门：由一群专业的计划人员组成，负责撰写组织方案的计划部门。
        • 认组织成员参与进来，方案由不同组织层级和不同工作部门人员共同制定，以满足特定需求
    • 当代的计划问题
      • 管理者如何在动态环境中有效计划？
        • 制定具体而有弹性的方案
        • 环境变化时时刻准备改变方向
        • 正式计划对组织绩效影响也很重要
        • 组织层级扁平化有助于在动态环境下有效计划
      • 管理者如何使用环境扫描
        • 环境扫描：扫描各种信息以检测新趋势
        • 环境扫描发展迅速的一种形式是竞争者情报即收集有关竞争者的信息，使管理者预见竞争者的行动（他们是谁？在做什么？会对我们产生什么影响？
          • 竞争者情报不是公司间谍活动，信息来源于广告、宣传资料、新闻发布
          • 国际化环境中，环境扫描和竞争者情报变得复杂
          • 注意信息收集的方式，要合法合规
  • 9、战略管理
    • 战略管理
      • 什么是战略管理？
        • 战略管理：管理者为制定组织的战略而做的工作，涉及计划、组织、领导、控制
        • 战略：组织如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的方案
        • 商业模式：公司赚钱的逻辑
          • 顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值
          • 公司是否可以从中获利
      • 为什么战略管理如此重要？
        • 它在组织如何取得卓越的绩效表现上发挥重要作用
        • 组织面临不断变化的局面，运用战略管理来应对不确定性
        • 组织的复杂性和多元性，战略管理有助于组织各个部分齐心协力达成目标
    • 战略管理过程
      • 步骤1:确定组织使命、目标和战略
        • 使命是组织目的的陈述
      • 步骤2:进行外部分析
        • 机遇：外部环境的积极趋势 威胁：消极趋势
      • 步骤3:进行内部分析
        • SWOT分析：外部和内部环境分析，是对优势、劣势、机遇和威胁的分析
          • （1）利用组织的优势和外部机遇
          • （2）阻止或避免组织的外部威胁
          • （3）弥补关键劣势的战略
        • 资源是组织用来开发、制造以及向顾客提供产品的各种资产（金融资产、人力资本、有形无形资产）
        • 能力：从事一切必要活动的技能和才智
        • 核心竞争力：组织最主要的价值创造能力
      • 步骤4:制定战略
        • 设计出有助于组织实现目标的战略
          • 企业战略
          • 竞争战略
          • 职能战略
      • 步骤5:实施战略
        • 一旦制定了战略，就一定要实施。如果没有正确实施，绩效会受到严重影响
      • 步骤6:评估结果
        • 战略发挥什么作用？需要什么调整？
    • 企业战略
      • 什么是企业战略？
        • 定义：决定公司从事或想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略。它基于组织使命和目标，以及每个业务部门所充当的角色。
      • 企业战略有哪些类型？
        • 成长战略：组织通过现有业务或新业务来增加市场数量或提供产品的数量。组织可能会因此获得收入、员工数量、市场份额的增长。
          • 集中化：聚焦自身的主营业务，提高产品数量或者主营业务的市场数量
          • 纵向一体化
            • 后向一体化：组织成为自己的供应商，控制投入
            • 前向一体化：组织成为自己的分销商，控制输出
          • 横向一体化：通过与竞争者结合实现成长
          • 多元化
            • 相关多元化：公司与处在不同但相关行业中的其他公司的结合
            • 非相关多元化：公司与处在不同且不相关行业中的其他公司结合
        • 稳定战略：组织继续从事当前各种业务的企业战略。继续提供同样的产品或服务满足同样的顾客，维持市场份额，维持业务运营，组织既不会成长也不会衰退。
        • 更新战略：管理者需要制定战略，用来解决绩效下降问题
          • 紧缩战略：解决轻微绩效问题的短期更新战略。有助于稳定业务经营，使组织资源和能力得以恢复
          • 转向战略：面临严重的问题，采取的更为激进的行动举措。管理者应该削减成本和重组组织运营
      • 如何管理企业战略？
        • 波士顿矩阵：波士顿咨询公司开发的用于业务组合的矩阵
          • 瘦狗业务应该被出售或清算；尽可能从现金牛业务挤奶；投资明星业务和问号业务以提高市场份额
    • 竞争战略
      • 职能战略：职能部门用来支持竞争战略的战略
      • 竞争战略：决定组织如何在每种业务上开展竞争的战略
        • 对于仅有某种业务的小型组织或者没有多元化产品或市场的大型组织来说，竞争战略就是在主营业务或主要市场开展竞争；对于多元化业务的组织，每一种业务都有自身的竞争战略。那些形成自身竞争战略的单一、独立的业务称为战略业务单元
      • 竞争优势的作用
        • 竞争优势：本组织区别于其他组织的特征，与众不同的优势或特征
          • 质量是一种竞争优势
            • 持续改进产品的质量和可靠性，是持久的竞争优势
          • 设计思维是一种竞争优势
            • 以不同寻常的方式思考这个业务是什么和如何开展业务，创造出新的解决方案，设计不仅仅针对产品或流程，包括组织里的任何问题
          • 社交媒体是一种竞争优势
            • 有助于实现组织内部和外部的联系
            • 降低成本或提高收入能力
        • 保持竞争优势：组织要有能力保持优势，无论竞争者采取什么行动或行业发生什么革命性变革，都要保持优势。
          • 迈克尔波特用五力模型解释了管理者如何创造持续竞争优势
            • 新进入者的威胁
            • 替代者的威胁
            • 购买者的议价能力
            • 供应商的议价能力
            • 现有的竞争者
            • 五种力量共同决定着一个行业的吸引力和盈利能力
      • 选择一种竞争战略
        • 成本领先战略：在所处行业中拥有最低成本而进行竞争的战略
          • 高效，尽可能削减成本
        • 差异化战略：提供受客户广泛认可和重视的独特产品展开的战略
          • 产品差异来源极高品质、特别服务、创新设计，或者非同一般的正面品牌形象
        • 集中化战略：在狭窄的细分市场或小市场领域获得低成本优势或差异化优势
          • 细分市场基于产品类别、客户类型、分销渠道、地理区域划分，集中化战略可行性取决于细分市场规模，以及是否能从中获利
    • 当代的一些战略管理问题
      • 对战略领导的需要
        • 战略领导：预测、展望、保持灵活性、战略性地思考以及与组织中其他人共同领导变革从而为组织创造光明未来的能力
        • 有效的战略管理八维度
          • 明确组织目的或愿景
          • 开发和保持组织的核心竞争力
          • 发展组织人力资本
          • 创造和保持强有力的组织文化
          • 创造和维持组织关系
          • 重构主流思想
          • 强调有道德的组织决策和措施
          • 建立恰当均衡的组织控制
      • 对战略灵活性的需要
        • 战略灵活性：发现外部环境重大变化、迅速投入资源以及战略决策无效时立即察觉的能力
      • 当前环境下的重要组织战略
        • 电子商务战略
          • 成本领先者通过电子商务以不同方式降低成本
          • 差异化战略者提供独特和有价值的产品或服务
          • 集中化战略者用定制化产品瞄准细分市场
        • 客户服务战略
          • 给予顾客所需的产品或服务
          • 与顾客有效沟通
          • 为员工提供客户服务培训
        • 创新战略
          • 聚焦突破性创新产品
          • 已有技术应用于新的途径
          • 依靠创新重点和创新时机
            • 创新重点
              • 基础科学研究要求最多的资源投入
              • 产品开发战略也需要大量资源投入
              • 流程开发：提高和强化工作流程，带来更低的成本
            • 创新时机
              • 市场先入者：率先把产品创新推向市场或使用某种流程创新的组织
              • 追随者：模仿市场先入者的产品或流程
• 组织
  • 10、基本的组织结构设计
    • 设计组织结构
      • 定义
        • 组织：安排和设计员工工作以实现组织目标
        • 组织结构：组织内正式的工作安排
        • 组织的目的
        • 组织设计六项关键因素
          • 工作专门化
          • 部门化
          • 指挥链
          • 管理跨度
          • 集权和分权
          • 正规化
      • 工作专门化
        • 工作专门化：把工作活动划分各项单独的工作任务。员工专门从事一项活动中的一部分以提高产出，充分利用员工所拥有的技能，是一种劳动分工
        • 当今的观点：工作专门化很重要，但超过某种程度，将不再提高生产率
      • 部门化
        • 部门化：工作岗位组合到一起的方式
          • 部门化的五种类型
        • 当今的观点
          • 绝大多数大型企业采取了多种部门化类型的结合
          • 跨职能团队：来自不同职能领域的个体组成的工作团队
      • 指挥链
        • 指挥链：从组织最高层延伸到最底层，用以界定汇报工作渠道的职权链
          • 职权：某个管理职位本身具有的发布命令和让命令得到执行的权利。职权与一个人在组织的位置有关
            • 切斯特巴纳德的权威接受论认为职权来源是下属是否接受的意愿，并且只有下面的条件满足时下级才会接受命令
              • 理解该命令
              • 认为该命令和组织目的相一致
              • 该命令和个人信念并不矛盾
              • 有能力按照命令完成任务
            • 职权的两种形式
              • 直线职权：向管理者授予直接指挥下属工作的职位权利
              • 幕僚职权：向直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职位权力
          • 职责：员工承担履行指派任务的义务或期望
            • 只授予工作职权不授予职责可能会导致职权的滥用
          • 统一指挥原则：一个人只向一位管理者汇报
            • 相互矛盾的指挥带来诸多问题
          • 当今的观点
            • 这些因素并非那么重要，矩阵组织员工不只向一位上司汇报工作
      • 管理跨度
        • 管理跨度：管理者所能有效率地管理员工的数量。传统观点认为不能超过五个，它会决定组织中管理者的数量，管理跨度越大，效率越高，如果超过一定程度，效率也会下降
        • 当今的观点认为管理跨度取决于很多因素
          • 趋势是扩大管理跨度，以提高决策速度、增强灵活性、贴近顾客、向员工授权、降低成本
          • 管理者和员工所具备的技能
          • 从事工作的特征
          • 任务的相似性和复杂性
          • 工作地点的实际距离
          • 应用标准化流程的程度
          • 组织信息系统的先进程度
          • 组织文化的强度
          • 管理者的管理风格
      • 集权和分权
        • 集权：决策集中在高层的程度
        • 分权：低层提供输入的实际决策程度
        • 早期认为集权程度取决于情境，目标在于适度有效的利用员工
        • 当今的观点：决策分权化趋势明显—员工授权—给予员工更多的决策权。基层管理者更接近行动，并且知道如何解决
      • 正规化
        • 正规化：组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度
          • 高度正规化组织的特点
            • 清晰明确的组织描述
            • 大量的组织规章制度
            • 工作流程的明确程序
            • 工作几乎没有自主权
        • 当今的观点：一定程度的正规化必不可少，组织越来越依赖规章制度和标准化来指导规范员工行为
    • 机械式结构和有机式结构
      • 机械式组织：是一种僵化和严密控制的组织设计
      • 有机式组织 是一种高度适应性的组织形式，松散度和灵活度等同于僵硬度和稳定度
    • 影响组织结构选择的权变因素
      • 战略与结构
        • 追求独特创新的组织适合有机式组织结构
        • 希望严格控制成本的组织适合机械式组织结构
      • 规模与结构
        • 规模会影响组织结构，大型组织比小型组织更加专门化、部门化、集权化和更多规章制度
      • 技术与结构
        • 按照生产复杂程度和高级程度
          • 单件生产：单件或小批量的生产
          • 批量生产：大量的生产
          • 连续生产：连续的流程制造
        • 组织的技术越常规化，结构就越机械化；非常规化技术的组织，可能实行有机式组织结构
      • 环境不确定性与结构
        • 简单稳定的环境，采用机械式组织结构 不确定性高的环境，采用有机式组织结构
        • 当今的观点：机械式组织不足以应对环境的快速变化和不确定性，组织越来越变得有机化
    • 传统组织设计
      • 简单结构
        • 简单结构：是一种部门化程度低、管理跨度大、权力集中于一个人的、正规化程度低的组织设计
      • 职能结构
        • 职能结构；把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计
      • 事业部结构
        • 事业部结构：一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构
  • 11、适应性组织结构设计
    • 当代组织设计
      • 团队结构
        • 团队结构：由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构
        • 是职能结构或事业部结构的补充，使组织有科层结构高效性，同时也具备团队结构的灵活性
      • 矩阵结构和项目结构
        • 矩阵结构：把不同职能领域的专业人员分派去从事各种项目，完成项目后返回各自部门
        • 项目结构：员工持续为各个项目工作
      • 无边界组织
        • 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制
          • 虚拟组织：由少量核心员工和项目需要被临时雇用的外部专业人员构成
          • 网络组织：利用内部员工从事某些工作活动并且利用外部供应商网络提供必需的产品部件或工作流程
      • 学习型组织
        • 学习型组织：员工不断获取、分享新知识并应用这些知识
      • 比较
    • 为实现协作而组织
      • 内部协作
        • 跨职能团队：由不同职能领域的个体组成
        • 特别行动组（特别委员会）：为解决短期内影响多个部门的具体问题组建的临时工作团队
        • 实践社区：共同关注某个事项或问题，对某个主题有热情，提过不断的互动和交流深化在该领域的知识和技能的一群人
        • 特别行动组的临时性和跨职能团队相区分，人员在服务于特别行动组时也会花费大量时间和精力从事原来的工作
      • 外部协作
        • 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获取各种新的创意，允许创新无障碍地朝其他方向转移
          • 优缺点
        • 战略合作伙伴关系：两个及以上组织之间通过把彼此资源和能力结合起来以实现某个商业目的的协作关系
          • 灵活性和非正式性提高效率
          • 共同承担风险和费用
          • 独立的品牌识别得以保留和利用
          • 合作带来协同效应
          • 竞争对手之间可以开展合作
          • 有简单到复杂的各种形式
          • 参与者妥善安排
          • 反垄断法保护研发活动
    • 灵活的工作安排
      • 远程办公
        • 远程办公：允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排
      • 压缩工作周、弹性时间和工作分享
        • 压缩工作周：在一个工作周中每天工作更长时间，只工作较少的天数
        • 弹性时间：每天必须完成固定的工时数量，可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间安排
        • 工作分享：两人及以上分担一份全职工作
    • 灵活就业的员工队伍
      • 灵活就业员工：临时工、自由职业者或合同工，其工作岗位取决于雇主对其服务的需要
    • 当今的组织设计挑战
      • 保持组织与员工紧密联系
      • 管理全球的组织结构事项
  • 12、人力资源管理
    • 人力资源管理过程
      • 为什么人力资源管理那么重要？
        • 原因
          • 人力资源管理是竞争优势的一种重要来源
          • 人力资源管理是组织战略的重要组成部分
          • 组织对待员工的方式对组织绩效造成显著的影响
        • 高绩效工作实践：个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作行为
          • 认同员工参与
          • 提高员工知识、技能和工作能力
          • 增强动机
          • 降低工作惰性
          • 鼓励低绩效员工离职，留住高绩效员工
      • 影响人力资源管理过程的外在因素
        • 人力资源管理过程
    • 识别和甄选合格员工
      • 人力资源规划
        • 人力资源规划：管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。规划可以避免人员短缺或过剩，包含两个步骤
          • 评估当前人力资源
            • 工作分析：定义工作及从事该工作所需行为的评估
            • 工作说明书：工作内容、工作环境和工作条件的书面声明
            • 工作规范：描述任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格
          • 满足未来人力资源需求
            • 需求的确定依赖组织的使命、目标和战略
      • 招聘和解聘
        • 招聘：发现、识别和吸引合格求职者
          • 途径
        • 解聘：减少组织的员工数量
      • 甄选
        • 甄选：对求职者进行筛选以确定最佳的人选
        • 效度和信度
          • 有效度的甄选工具具备与某种相关指标之间存在一种已被证实的相关关系
          • 有信度的甄选工具在测量同一事物上保持一致的结果
        • 真实工作预览：包括公司某项工作正面和负面信息
    • 向员工提供必要的技能和知识
      • 上岗培训：对工作岗位和组织的入门介绍
        • 熟悉工作单位的目标，明确如何作贡献，介绍同事
        • 告知组织的目标、历史、理念、程序和规章制度，人力资源政策，参观公司
      • 员工培训
        • 培训类型
        • 培训方式
    • 留住胜任的高绩效员工
      • 员工绩效管理
        • 绩效管理系统：评估员工绩效的标准
        • 绩效评估方法
      • 薪酬和福利
        • 基于技能的薪酬
          • 基于员工的技能和能力来确定薪酬
        • 浮动薪酬
          • 由绩效水平决定的个人薪酬
    • 当代的人力资源管理问题
      • 针对精简机构的管理
        • 精简机构：有计划地削减组织中的工作岗位
          • 尊重每个人
          • 开诚布公地沟通
          • 重新分配角色
          • 鼓舞员工士气
          • 利用闲置的办公空间
      • 针对工作—生活平衡的管理
        • 家庭友好型福利：满足员工对工作—生活平衡的要求的福利
      • 控制人力资源成本
        • 员工保健成本
        • 员工养老金计划成本
  • 13、塑造和管理团队
    • 群体和群体发展
      • 什么是群体？
        • 群体：为了实现目标而组合到一起的两个及以上相互依赖、彼此互动的个体
          • 正式群体：由组织结构所确定的工作群体
          • 非正式群体：社会性群体，在工作场所中自然产生，往往急于友谊和共同爱好
      • 群体发展阶段
        • 形成阶段
          • 人们加入该群体
          • 定义该群体的目标、结构和领导
        • 震荡阶段
          • 内部发生冲突（冲突包括谁控制群体以及群体该做什么）的阶段
        • 规范阶段
          • 形成密切关系和群体凝聚力的时期，形成群体认同感和情谊，结构稳定下来，对行为预期有普遍共识
        • 执行阶段
          • 群体结构发挥有效作用，致力于群体的工作任务
        • 解体阶段
          • 为解体做好准备，将精力投入善后工作
    • 工作群体的绩效和满意度
      • 群体绩效/满意度模型
      • 施加于群体的外部条件
        • 外部条件：组织战略、权力关系、规章制度、资源可获得性、员工选聘条件、绩效管理系统、文化
      • 群体成员资源
        • 资源包括知识、能力、技能和个人品质特征，资源决定人们如何在群体中发挥作用
      • 群体结构
        • 角色：人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式。分为两类
          • 想方设法完成工作
          • 使群体成员感到开心
        • 规范：群体的成员共同接受和认可的标准或期望
        • 从众
          • 群体思维：群体对成员施加压力，使其他成员的观点保持一致
        • 地位系统
          • 地位：群体内的威望等级、位置或职衔，地位是行为结果产生的主要激励
            • 非正式地位
            • 正式地位
        • 群体规模
          • 大群体有利于获得多元化投入
          • 小群体能更快速地完成任务
          • 社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时努力的倾向
        • 群体凝聚力：成员被该群体吸引以及共享群体目标的程度
          • 凝聚力强的群体比凝聚力弱的更有效，凝聚力很高而群体却持不支持态度，生产率会下降
      • 群体程序
        • 群体决策
          • 优势
            • 更全面的信息和知识
            • 多样化的选择方案
            • 提高解决方案的可接受度
            • 提高决策合理性
          • 劣势
            • 制定解决方案更耗时
            • 小部分人极大影响决策结果
            • 破坏批判性思维
            • 责任模糊不清
        • 冲突管理
          • 冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异性
            • 三种冲突的观点
              • 传统冲突观：必须避免发生冲突，冲突意味着群体内出现问题
              • 人际关系冲突观：冲突是群体中一种自然、不可避免的结果，冲突不一定是消极的，是潜在积极力量
              • 相互作用冲突观：冲突不仅可以成为积极力量，某些冲突对于开展工作是绝对必要的
                • 良性冲突：建设性、支持群体工作目标和改进绩效的冲突
                • 恶性冲突：破坏性、妨碍群体实现目标的冲突
            • 三种冲突的类型 判断冲突是否良性
              • 任务冲突：与工作内容有关的冲突
              • 关系冲突：人际关系的冲突
              • 程序冲突：工作如何完成的冲突
              • 绝大多数的关系冲突是恶性的，低程度的程序冲突与低和中等程度的任务冲突是良性的
    • 使群体转变为高效团队
      • 工作团队是什么？
        • 工作团队：通过积极协作、个人和集体责任及彼此互补的技能来努力完成共同目标的成员组成的群体
      • 工作团队的类型
        • 问题解决团队：来自同一个部门或职能领域的员工组成，以改进工作实践或解决问题为目的的团队
        • 自我管理型工作团队：由员工组成不包含管理者的一种正式群体，单独负责一个完整工作程序或部门
        • 跨职能团队
        • 虚拟团队：利用信息技术把分散各地的成员连接起来，以实现共同目标的团队
      • 塑造高效的工作团队
        • 清晰的目标
        • 相关的技能
        • 彼此的信任
        • 良好的沟通
        • 谈判的能力
        • 合适的领导
        • 内外部支持
    • 当代团队管理面临的挑战
      • 管理全球团队
        • 组织是全球化的，采用全球团队既有优点也有缺点
        • 群体成员资源
        • 群体结构
          • 群体思维在全球团队中不是严重问题
          • 地位的重要程度在不同文化中不同
          • 社会惰化存在一种西方偏见
          • 成员之间高度不信任很难形成凝聚力
        • 群体程序
          • 并非所有成员能流利使用工作语言，产生沟通问题
        • 管理者角色
          • 沟通技能很重要
          • 考虑文化差异
          • 对成员独特差异保持敏感性
      • 建设团队技能
        • 不断开发成员潜力，以塑造更加忠诚、协作和包容的团队
      • 理解社会网络
        • 社会网络结构：成员彼此间非正式联系的模式
          • 需要帮助时更倾向选择友好的同事而不是有能力的，人际相互关联度高的团队能更好实现目标
• 领导
  • 14、沟通管理
    • 沟通的本质和职能
      • 什么是沟通？
        • 沟通：意思的传递和理解
          • 人际沟通：两个人及以上
          • 组织沟通：组织中各种沟通模式
      • 沟通的职能
        • 沟通通过几种方式来控制员工行为
        • 沟通通过向员工阐述他们做什么，如何提高工作绩效来激励员工
        • 工作群体是员工与社会交往的重要来源
        • 个体和群体需要必要的信息来完成组织中的工作
    • 人际沟通的方式
      • 沟通的过程
      • 非语言沟通：不通过语言进行的交流
        • 肢体语言：传达意义的手势、面部表情和其他肢体动作
        • 语调：为表达特定的意思而对某些单词或短语的强调
    • 有效的人际沟通
      • 沟通的障碍
        • 过滤：使信息更容易被接受者认同的故意操纵
        • 情绪：心情会影响到信息的解读
        • 信息超载：拥有的信息量超出自身的处理能力，会忽视、略过、忘记或选择性挑选信息
        • 防卫：感觉受到威胁，以某种方式回应，阻碍有效沟通
        • 语言：年龄、教育、文化是影响语言风格的因素（行话：群体内部沟通的专业术语或技术语言）
        • 国家文化：不同语言存在沟通差异
      • 克服障碍
        • 利用反馈：沟通问题源于误解和不准确，如果能获得反馈，问题的可能性会降低
        • 简化语言：考虑到信息接受者，调整措辞以满足其需求
        • 积极倾听：是一种积极获得信息的方式，要求全身心集中注意力，聆听完整意思不作出先入为主的判断或解读
        • 控制情绪：保持情绪可控的状态沟通
        • 注意非语言线索：确保其传达所表达的意思
    • 组织沟通
      • 正式沟通与非正式沟通
        • 正式沟通：规定的指挥链或组织安排内发生的沟通
        • 非正式沟通：不限于组织层级结构的沟通
          • 满足员工社交需求
          • 更快速有效的可替代沟通渠道
      • 沟通的流动方向
        • 下行沟通：管理者流向下属员工的沟通，用于通知、指挥、协调和评估员工
        • 上行沟通：下属流向上级管理者的沟通，包括绩效报告、建议信箱、员工态度调查、申诉程序
        • 横向沟通：同一层级的员工之间发生的沟通
        • 斜向沟通：横跨不同工作领域和组织层级的沟通
      • 组织沟通网络
        • 沟通网络：横向和纵向的组织沟通渠道组合而成的各种各样的沟通模式
          • 链式网络中无论上下行沟通都沿着指挥链流动
          • 轮式网络中由一位明确的领导者充当中心枢纽
          • 全通道式网络中沟通在所有人之间自由流动
        • 小道消息：非正式的组织沟通渠道
          • 有助于管理者发现员工重视而不解的问题
          • 流言蜚语不可能彻底遏制，要尽量减少消极影响
      • 工作场所设计与沟通
        • 开放式工作场所：很少使用有形的隔墙和屏障
          • 可视性好
          • 工作安排、设备或办公家具的可得性
          • 缩小办公场所
      • 信息技术与沟通
        • 技术如何影响管理沟通
          • 好处
            • 提高管理者监控个体和团队绩效的能力
            • 获得完整全面的信息
            • 更多协作和共享信息的机会
            • 随时联系员工
          • 类型
            • 网络化系统
            • 无线通信技术
        • 信息技术如何影响组织
          • 不再受到地域或时间限制
          • 管理者不能忽视它可能带来的心理障碍
      • 当代组织中的沟通问题
        • 在互联网世界中管理沟通
          • 在线沟通形式很快捷，不恰当使用会引起法律问题
          • 虚拟环境沟通，彼此理解和协作完成工作有挑战性
        • 管理组织的知识资源
          • 构建在线信息数据库和实践社区
        • 沟通在客户服务中的作用
          • 服务交付的三要素
            • 客户
            • 提供服务的组织
            • 本次服务的提供者
          • 强烈服务意识文化组织高度重视客户关注点并满足
          • 员工和客户的人际互动质量影响顾客满意度
        • 获得员工投入
          • 做法
        • 有道德地进行沟通：所有信息都是真实可靠，不带有虚假成分
          • 不道德沟通会扭曲真相，刻意迎合听众
  • 15、理解和管理个体行为
    • 组织行为学的重点和目标
      • 组织行为学：对工作中的人的行为进行研究
      • 组织行为学的重点
        • 考察个体行为（态度、人格、认知、动机）
        • 关注群体行为（规范、角色、领导力、团建）
        • 研究其他方面（结构、文化、人力资源政策）
      • 组织行为学的目标
        • 员工生产率：测量效率和效果的绩效工具
        • 缺勤：没有出现在工作岗位上工作
        • 离职：自愿或者非自愿退出组织
        • 组织公民行为：不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为
        • 工作满意度：对自己工作所持有的态度
        • 工作场所不当行为：故意采取可能对组织或其他人造成伤害的行为
    • 态度与工作绩效
      • 态度：对事物或人的评论性陈述，态度反映人体对事物或人的的看法
        • 认知充分：信念、观点、知识或信息
        • 情感成分：情绪或感受
        • 行为成分：以某种特定方式采取行动的意向
      • 工作满意度
        • 工作满意度会影响生产率、缺勤率、离职率、客户满意度、组织公民行为和工作场所不当行为
      • 工作投入与组织承诺
        • 工作投入：员工对工作的认同、积极参与以及对工作绩效重视的程度
          • 高水平的工作投入会带来低缺勤率、离职率和高的员工敬业度
        • 组织承诺：员工认同所在组织及其目标，愿意留在组织的程度
          • 高组织承诺带来低缺勤率和离职率
        • 组织支持感：员工对组织重视他们贡献并关心他们利益的程度的看法
          • 高组织支持感带来工作满意度提高和低离职率
        • 工作投入是对工作的认可 组织承诺是对组织的认可 组织支持感是组织对员工的关心
      • 员工敬业度
        • 员工敬业度：员工关心和热爱自己的工作并满意
      • 态度与一致性
        • 人们尽量在所持态度和行为之间寻求一致性，个体会努力协调不同态度来保持自己行为和态度一致
      • 认知失调理论
        • 认知失调：态度之间或态度与行为之间的不协调
          • 不一致会让人不适，个体会尽量减少失调
        • 减少失调而付出的努力程度取决于三方面
          • 产生失调的各项因素的重要性
          • 自身对这些因素的影响力大小
          • 失调所设计的奖赏
      • 态度调查
        • 态度调查：向员工提出陈述或问题来了解员工对自己工作、群体、上司或组织的看法
      • 对管理者的意义
        • 态度会影响员工行为
        • 工作满意的员工有更高的绩效
        • 应该对员工进行态度调查
        • 员工会努力减少失调
    • 人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合
      • MBTI
        • 外向型与内向型
          • 外向型（Ｅ）：开朗、善于社交、自信果断，需要多样化以及行动导向的工作环境
          • 内向型（Ｉ）：安静、害羞，喜欢安静专注的工作环境
        • 感觉型和直觉型
          • 感觉型（Ｓ）：注重实际，喜欢常规和秩序，不喜欢解决新问题
          • 直觉型（Ｎ）：依赖潜意识，着眼全局，喜欢解决新问题，不喜欢重复的做同样事情
        • 思维型和情感型
          • 思维型（T）：运用事理和逻辑来解决问题，不太会感情用事
          • 情感型（Ｆ）：依赖价值观和情感，会关注他人情感，喜欢和谐
        • 判断型和知觉型
          • 判断型（Ｊ）：希望一切都是可控状态，井然有序
          • 知觉型（Ｐ）：个体灵活多变、率性而为，有强好奇心和适应能力，心胸宽广
        • 人格类型会影响人们应对和解决问题的方式，MBTI可以更好地帮助管理者匹配员工的工作岗位
      • 大五人格模型
        • 外倾性：善于交际、健谈、果断以及善于与他人相处的程度
        • 随和性：脾气温和、善于合作和值得信任的程度
        • 尽责性：值得信赖、负责任、可靠、执着和以成就为导向的程度
        • 情绪稳定性：保持冷静、热情、安全感的程度
        • 开放性：聪明、涉猎广泛，富有想象力、创造性和好奇心以及具有艺术敏感性的程度
      • 关于其他人格的观点
        • 控制点
          • 内控型：能掌握自己命运
          • 外控型：命运由外部因素所控制
        • 马基雅维利主义
          • 马基雅维利主义维度得分高的通常务实，与他人保持情感距离，相信结果能够对手段进行正当解释
        • 自尊：喜爱或厌恶自己的程度
          • 高自尊者相信自己拥有工作上获得成功必需的能力，在工作选择上更冒险。反之容易受到外界影响
        • 自我监控：根据外部情境因素调整自己行为的能力
          • 高自我监控者有强适应性，低自我监控者无法自如调节自身行为。
        • 冒险
          • 承担和规避风险的差异影响决策
        • 其他人格特质
          • A型人格
          • B型人格
          • 主动性人格：发现机会，采取主动性行为
          • 心理弹性：克服挑战并转化为机遇的能力
      • 不同文化中的人格类型
        • 文化差异
        • 国家文化对人格特质的影响
        • 对环境掌控度不一样
        • 人格特质影响员工行为
      • 情绪和情绪智力
        • 情绪：对某人某事强烈的感觉，情绪有具体对象并对其作出的反应
        • 情绪智力EI：察觉并管理情绪线索和信息的能力
          • 自我感受：感受自身情绪
          • 自我管理：管理自身情绪
          • 自我激励：面对挫折坚持不懈
          • 感同身受：感受他人情绪
          • 社交技能：处理他人情绪
      • 对管理者的意义
        • 霍兰德理论：人格和职业兼容，满意度达到最高，离职率到最低
          • 不同个体的人格本质差异显而易见
          • 存在各种各样的工作类型
          • 与自身人格兼容的环境下能获得更高的满意度和更低的离职率
        • 霍兰德人格—工作匹配理论
    • 知觉：个体通过组织和解读自己感受到的印象对环境赋予意义的过程
      • 影响知觉的因素
        • 知觉者
        • 感知的对象
        • 知觉形成的情境
      • 归因理论
        • 归因理论：对他人作出判断取决于对某种行为的归因。观察个体行为我们试图明确该行为是由内部或外部因素导致的，判断取决于三种因素
          • 区别性：个体是否在不同情境下表现出不同的行为
          • 一致性：相似情境下每一个人是否以同样的方式予以回应
          • 一贯性：个体是否长期以来都表现出一致的行为
        • 错误倾向
          • 基本归因错误：判断他人行为倾向低估外部因素并高估内部因素影响
          • 自我服务偏见：成功归因于内部，失败归因于外部
      • 评判他人时使用的途径
        • 假设相似性：观察他人的知觉会被自身特征所影响
        • 刻板印象：根据对方所属群体的印象判断对方
        • 晕轮效应：根据单一特征而形成总体印象
      • 对管理者的意义
        • 员工的反应基于知觉而非现实
        • 认知扭曲的潜在可能性一直存在
    • 学习：经历事情而发生相对持久的行为变化
      • 操作性条件反射
        • 定义：行为是结果的函数，通过学习知道如何行事以获得自己想要的东西
        • 斯金纳认为行为是后天习得，如果某种行为得到正强化，会乐于实施这种行为。得不到奖励（强化物）或得到惩罚会降低行为发生频率。
      • 社会学习
        • 社会学习理论：通过直接经验以及观察他人学习
          • 注意过程
          • 保持过程
          • 再现过程
          • 强化过程
      • 行为塑造：一种管理工具
        • 行为塑造：循序渐进指导员工学习以塑造员工
        • 行为塑造的四种方式
          • 正强化：因出色表现而激励，提高行为重复出现的可能性
          • 负强化：通过消除或撤销某些不愉快的诱因来奖励某种反应
          • 惩罚：对达不到预期的行为进行处罚以消除行为
          • 自然消退：消除维持某一行为所需的所有强化
      • 对管理者的意义
        • 通过分配奖励、设立榜样或营造学习氛围使之频繁发生来管理员工行为
    • 当代的组织行为问题
      • 管理代际差异
        • Y世代：1982-1997，为工作场所带来新态度
        • 应对管理挑战
          • 组织灵活性取决于工作类型和组织规模
          • Y世代对科技得心应手
          • Y世代希望上司开明，有条理，不独裁，尊重他们提供反馈，良好的沟通，新颖的学习经历
      • 管理工作场所中的负面行为
        • 正视问题
        • 采取预防性措施
        • 负面态度也会导致负面行为
  • 16、激励员工
    • 什么是动机？
      • 动机：个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程。包含三个关键因素
        • 努力：强度、驱动力和活力的一种衡量指标
        • 方向：朝着有利于组织的方向
        • 坚持性：实现目标而不懈努力
    • 早期的动机理论
      • 马斯洛的需求层次理论
        • 马斯洛认为每个需求层次得到充分满足，才能使下一层的需求占主导地位。需求层次是由低到高逐层上升的，生理需求和安全需求是低层次需求，社会需求、尊重需求和自我实现需求是高层次需求，低层次需求来源于外部因素，高层次需求来源于内部
          • 生理需求：衣食住行
          • 安全需求：保护自身免受生理和情感伤害的需求
          • 社会需求：爱情、归宿、接纳和友谊方面的需求
          • 尊重需求：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感需求，外部需求包括地位、认可或被关注的需求
          • 自我实现需求：推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求
          • 为了激励个体，需要了解其处于哪个需求层次，聚焦满足该层次或以上的需求。70年代广泛认可，没有提供实证研究，缺乏说服力
      • 麦格雷戈的X理论和Y理论
        • X理论是消极的人性观点，认为员工没有雄心壮志，不喜欢工作，有可能就会逃避责任，为了保证各种效果必须严格监控
        • Y理论是积极的人性观点，认为员工喜欢工作，甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动
        • 麦格雷戈相信Y理论人性假设更应该用于指导管理实践，并且参与决策制定、提供承担责任和充满挑战的工作及融洽的群体关系能够使激励效果最大化
      • 赫茨伯格的双因素理论（激励—保健理论）
        • 赫茨伯格认为当人们对工作满意时，往往提到源于工作本身的内在因素（工作成就、认可、责任）。不满意的时候会提到源于工作情境的外在因素（公司政策、监督管理、人际关系、工作条件）。存在一个二维连续体：满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。
          • 保健因素：导致工作不满意的外部因素
          • 激励因素：增加员工满意度的内在因素
          • 针对程序和方法论批评不断，在80年代就得到普及，批评者认为理论过于简单化，但确实对设计工作产生重大影响，尤其涉及工作丰富化方面
      • 三种需求理论
        • 麦克莱兰的三种需求理论：认为主要有三种后天的需求推动人们从事工作
          • 成就需求：达到标准、追求卓越、获得成功的愿望
          • 权力需求：想要他人听从自己指示以特定方式行事
          • 归属需求：建立友好、亲密的人际关系的愿望
          • 成就需求高的个体始终致力于追求个人成就，而不是成功所带来的诱惑和奖励。最优秀的管理者往往具备较高的权力需求和较低的归属感
    • 当代的动机理论
      • 目标设置理论
        • 目标设置理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，与容易的目标相比，困难的目标一旦被员工接受，会产生更高的绩效
          • 努力实现某一目标的意愿是工作动机的一个重要来源，具体且富有挑战性的目标提供极强的激励力量
          • 积极参与目标设置的员工会表现出更高的绩效，当管理者为员工分配目标时，他们的表现最佳
          • 反馈有助于识别他们所做的以及他们想要做的之间的差距，比起他人反馈，自我反馈是更强大的激励
        • 三种权变因素会影响目标—绩效关系
          • 目标认同：假定个体致力于目标的实现
          • 足够的自我效能：自我效能是员工认为自己能狗完成工作任务的信念
          • 国家文化：发挥的价值取决于国家文化
      • 强化理论
        • 强化理论：行为是结果的函数 强化物：结果紧接着在某种行为出现后立刻出现，并且提高该行为未来重复率的可能性
        • 强化理论不考虑目标、期望和需求因素，只关注个体做某些事对该个体产生的后果。斯金纳认为个体在表现行为之后受到奖励，那么很可能再次表现这种行为；如果得不到奖励而是惩罚，行为不太可能会出现
        • 管理者可以对有利于组织目标实现的行为施加正强化，达不到期望的行为应该忽略而不是惩罚
      • 设计激励性工作
        • 工作设计：将各种各种任务组合成完整工作的方法
          • 工作扩大化：提过扩大工作范围（任务数量和任务重复频率）使工作横向扩展的工作设计方案
          • 工作丰富化：增加计划和评估责任使工作工作纵向扩展。加深了工作深度，即员工对工作的控制程度。使员工有更多的自由、独立性和责任去完成完整的活动，并且获得反馈改进工作绩效
          • 工作特征模型：确立五种核心维度及其对生产率、动机、满意度的影响
            • 技能多样性：从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度
            • 任务完整性：完成一件完整的、可辨识的工作任务程度
            • 任务重要性：对人们生活和工作的实际影响程度
            • 工作自主性：在安排工作内容、确定工作程序方面给员工的自由度、独立权和决定权
            • 工作反馈：获得关于自己工作绩效的直接而明确相信的程度
            • • 合并任务
              • 形成自然的工作单元
              • 建立客户关系
              • 子主题
              • 纵向拓展工作
              • 开通反馈渠道
          • 工作设计方法的再设计
            • 关系取向的工作设计观：聚焦员工的任务和工作如何日益依赖各种社会关系
            • 主动的工作设计观：员工积极主动地改变自己的工作方式，会更多的投入对工作有影响的决策和行动
      • 公平理论
        • 亚当斯提出：员工首先将自己从工作中得到的和付出的进行比较，将自己付出—所得比和相关人员比较，如果一致就没问题，如果不一致，员工会认为自己报酬过低或过高。当出现不公平的感受，员工会采取措施，结果会导致生产率、产品质量、缺勤率上升或者降低。
          • 参照对象：个体用来和自己比较的其他个体、系统或他自己
            • 个体：朋友、邻居和同行
            • 系统：报酬政策、程序和分配制度
            • 自己：和自己过去相比
          • 分配公平：报酬数量以及报酬分配的公正程度
          • 程序公平：确定报酬分配的程序所具有的公正程度
          • 分配公平更能影响员工满意度，程序公平影响组织承诺、对上司信任和辞职意愿
      • 期望理论
        • 弗鲁姆提出：个体趋于表现出某种特定行为是因为预期该行为会带来特定的结果，该结果有吸引力
          • 期望值（努力—绩效关系）：个体付出努力能达到特定绩效水平的概率
          • 手段（绩效—奖励关系）：特定绩效水平有助于获得期望结果的程度
          • 效价（奖励吸引力）：结果和奖励对个体的重要程度
    • 当代的一些激励问题
      • 在严峻的经济形势下开展激励
        • 寻找不涉及金钱或者成本较低的方法来激励员工
      • 管理跨文化激励的挑战
        • 存在跨文化一致性，排名靠前的动机是受到尊重、工作—生活平衡、工作类型、领导风格、基本薪酬
      • 激励独特的员工队伍
        • 激励多元化的员工队伍
          • 灵活性角度出发，男性更看重自主权，女性看重学习机会和灵活的工作安排和人际关系
        • 激励专业人员
          • 工作挑战性排在金钱之前，看重支持
        • 激励灵活就业人员
          • 提供成为长期员工和培训的机会，报酬和福利
        • 激励只具有低技能和低薪酬员工
          • 受金钱激励，考虑员工认可计划
      • 设计合适的奖励机制
        • 开卷管理：公司与员工共享信息，使员工积极作出有利于工作的决策，更好地理解工作内容和工作方式对公司的意义，以影响公司利润。 目的：培养员工主人翁意识。
        • 员工认可计划：对员工的关注以及对出色的工作表现给予关注、赞扬和感谢
      • 绩效工资方案
        • 绩效工资方案：对绩效的衡量来支付员工工资的浮动薪酬方案。如计件报酬制度、奖励工资制度、利润分享制度和卓越绩效奖励制度
          • 与期望理论最吻合
          • 绩效工资方案大受欢迎
          • 大部分情况下确实有效
  • 17、成为有效领导者
    • 谁是领导者？什么是领导？
      • 领导者：能够影响他人并拥有管理职权的人
      • 领导：影响团队来实现组织目标的过程，是领导者所做的事
    • 早期的领导理论
      • 领导特质理论
        • 单靠特质无法充分识别有效领导者，单靠特质会忽略领导者和团队成员互动和情境因素，拥有合适的特质只能说明有可能成为有效的领导者
      • 领导行为理论
        • 管理方格五种类型
    • 领导权变理论
      • 费德勒权变模型：有效的团队绩效依赖领导风格和情境中控制力、影响力的合理匹配。
        • 两个关键
          • 界定领导风格和不同的情境种类
          • 识别出领导风格和情境的匹配组合
        • 最难共事者问卷：假设领导风格固定不变，领导用相对积极的词汇描述最差同事，这种风格是关系导向型；如果用消极的词汇，这种风格是任务导向型
        • 费德勒实验揭示三大权变维度，用来界定领导者效力的关键情境因素
          • 领导者—成员关系：员工对领导者的信心、信任和尊重程度
          • 任务结构：工作任务正式化和结构化的程度
          • 职位权力：领导者对工作活动的影响力程度
        • • 评价：实验有强有力证据支持该模型，假设领导风格不变是不切实际的，LPC问卷不具有实践性，情境变量难评估
      • 赫塞和布兰查德的情境领导理论SLT：聚焦下属成熟度的权变理论
        • 成熟度：员工完成特定任务的能力和意愿的程度
        • 两个维度两种水平划分为四种领导风格
          • 告知型（高任务低关系）：领导者设定工作角色，领导者告知不同的员工应该做什么怎么做
            • 下属没有能力也不愿意负责，无能或者缺乏自信
          • 推销型（高任务高关系）：领导者同时表现出指挥性和支持性的行为
            • 下属没有能力却意愿完成任务，很积极但缺乏技能
          • 参与型（低任务高关系）：领导者和下属共同进行决策制定，领导者主要角色是促进和沟通
            • 下属有能力却不愿意做领导分配的任务
          • 授权型（低任务低关系）：领导者很少提供指导和支持
            • 下属有能力并且意愿做要求的任务
      • 路径—目标模型：领导者的任务是协助下属实现目标并提供指导和支持确保他们目标和组织目标契合
        • 豪斯参考期望理论的关键因素，确立了四种领导行为
          • 指挥型领导：制定工作安排，提出完成任务的具体建议
          • 支持型领导：表现出对员工需求的关心，态度良好
          • 参与型领导：咨询团队成员，决策前听取建议
          • 成就型领导：设有挑战性的目标，要求下属发挥最高水平
        • 豪斯认为领导者是灵活的，可以根据情境呈现各种领导风格，提出两种权变的调节变量：环境变量和下属的部分个人特质变量
          • 任务模糊不清或更有压力，或者团队有重大冲突，指挥型领导带来更高的满意度
          • 下属从事结构化任务，支持型领导更有效
          • 内控型下属更满意参与型领导，外控型下属更满意指挥型领导
          • 任务结构模糊，成就型领导更适合
    • 当代领导观
      • 领导者—成员交换理论LMX：领导者会区分圈外人和圈内人，小圈子里的员工会有更高的绩效排名、低离职率和高工作满意度。
        • 圈内成员与领导者在人口统计特征、态度、个性上有相似性，比圈外员工更具竞争力
      • 变革型领导和交易型领导
        • 变革型领导：采用激励和鼓舞变革的方式使下属出色地完成任务
        • 交易型领导：用奖赏交换员工的产能来引导和激励下属超既定目标努力
        • 变革型和交易型领导不是两种相反的做事途径，变革型领导是由交易型领导发展而来的。变革型领导和交易型领导相比会提升员工的努力程度和绩效水平，很多证据表明变革型要优于交易型领导
      • 魅力型领导与愿景型领导
        • 魅力型领导：热情、自信，人格魅力和行动能够影响人们以某种特定方式行事的领导
          • 有愿景
          • 有清晰描述愿景的能力
          • 意愿为实现愿景承担风险
          • 对环境约束和员工需求敏感
          • 行为打破常规
        • 愿景型领导：创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景
          • 愿景应该清晰可信，能引起情绪共鸣，从而激发人们对于实现组织目标的热情
      • 团队领导：领导者需学习很多技能，耐心地分享信息，能够相信他人，授予权力，知道什么时候干预
        • 聚焦管理团队的外部边界和推动团队的工作流程，分成四种领导者角色
    • 21世纪的领导问题
      • 管理权力
        • 法定权力：职位所带来的权力
        • 强制权力：领导者实施惩罚和控制的权力
        • 奖赏权力：给予正面奖赏的权力
        • 专家权力：基于专业技术、特殊技能或知识而拥有的权力
        • 参照权力：拥有令人羡慕的资源或个人特质而产生的权力
      • 建立信任
        • 信任：对领导者的正直、品质和能力所持的信心
          • 正直：诚实与真诚
          • 胜任力：技术上和人际关系上的知识和技能
          • 一致性：处理各种情况的可靠性、可预测性和良好的判断力
          • 忠诚：从生理上和情感上保护他人的意愿
          • 开放性：自由地分享想法和信息的意愿
          • 正直是衡量他人是否可信的最关键维度
      • 给员工授权
        • 管理者通过给员工授权来领导他们，授权意味着提高员工决策制定的自主性，让了解情况的人决策
      • 跨文化领导
        • 根据情境调整领导风格，国家文化能影响领导风格是因为文化能影响下属的应对方式，变革型领导和有效领导息息相关
      • 成为有效领导者
        • 领导者培训
          • 自我监控度高的人更可能在领导者培训中获得成功
          • 高水平的领导动机的个体善于抓住领导开发的机会
          • 愿景创建传授不太可能，可以传授执行能力
          • 信任构建和员工辅导的技能
          • 改变情境使之与自己的风格更契合
        • 领导者的替代
          • 特定个体、工作和组织变量可以充当领导者的替代，消除领导者的影响
            • 下属的经验、培训、专业取向或对独立性的需求
            • 明确的、例行公事的工作或能给员工满足感的工作
            • 明确的目标、严格的规章制度或团结的群体
• 控制
  • 18、监管和控制
    • 什么是控制？控制为什么重要？
      • 控制：监控、比较和纠正工作绩效的过程。 所有的管理者都需要控制，有效的控制可以确保行为按照实现目标的方式进行，是否有效取决于如何帮助员工和管理者实现目标。
      • 控制职能的价值体现在三个具体方面
        • 计划
        • 员工授权
        • 保护工作场所
      • 控制的重要性
        • 如果不进行控制，管理者无法知道目标和计划是否实现已经未来应该采取怎样的措施
        • 有效的控制系统可以提供员工绩效的信息和反馈，潜在问题发生的可能性降到最低
        • 保护组织和组织资产，全面控制和应急计划可以确保其对工作的影响最小化
    • 控制过程：测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准的三步过程
      • 步骤1:测量实际绩效
        • 如何测量：个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是用来测量和报告实际绩效的四种方法
        • 测量什么：员工满意度、流动率、缺勤率
      • 步骤2:比较实际绩效和标准
        • 比较步骤判断实际绩效和标准的偏差，确定可接受的偏差范围，超过范围要引起重视
      • 步骤3:采取管理行动
        • 什么都不做
        • 纠正实际绩效
          • 直接纠正行动：立即纠正问题使绩效回到正轨采取的行动
          • 彻底纠正行动：考察绩效偏差产生的原因和机制，纠正产生偏差根源的行动
        • 修改标准
          • 不现实的标准：过高或过低的标准。太过简单需要提高标准，绩效没有达到标准不要轻易质疑标准
    • 控制组织绩效和员工绩效
      • 什么是组织绩效？
        • 绩效：一项活动的最终结果
        • 组织绩效：所有组织活动结果的积累结果
      • 组织绩效的测量
        • 组织生产率：总产出除总投入。
        • 组织效力：组织目标的合适程度及实现程度的测量
        • 行业及公司排名：排名是管理者衡量组织绩效的常用方法
      • 员工绩效控制
        • 纪律处罚：管理者为了推行组织的工作标准和规则所采取的行动。纪律处罚用于控制和纠正员工绩效
        • 提供有效的绩效反馈：管理者应该向员工提供反馈，员工可以明白自己在工作中做到了什么程度
    • 测量组织绩效的工具
      • 前馈/同期/反馈控制
        • 前馈控制：在问题发生之前预防问题产生
        • 同期控制：发生在工作活动进行的时候
          • 走动式管理：管理者在工作现场直接和员工互动
        • 反馈控制：控制发生在活动之后。反馈是唯一可行的控制类型，有两大优势
          • 为管理者提供有关计划的有效程度的重要信息
          • 增强激励，为员工提供工作情况信息
      • 财务控制：比率分析和预算分析
      • 信息控制
        • 管理信息系统：定期向管理者提供所需信息的系统
        • 控制信息：实施全面有效的控制来保护信息
      • 平衡计分卡
        • 平衡计分卡：评估组织绩效的方法，专注于财务、顾客、内部流程和人员/创新/成长性资产
      • 标杆管理
        • 标杆管理：从竞争对手或其他组织中寻找卓越绩效的最佳实践。标杆管理是向他人学习，用于识别具体绩效差距和潜在可提升领域，有关建议如下
    • 当代的控制问题
      • 针对跨文化差异和全球市场动荡的控制
        • 全球化公司依赖大量正式报告进行控制
        • 发达国家在标准化的规则和直接监管之外运用电子化报告，技术欠发达国家进行直接监管和高度集中的决策管理
        • 注意调查投诉和所采取的纠正行为的限制
        • 全球化管理者在收集数据时面临的挑战是可比性
        • 动荡时期实施控制保护员工和组织资产
      • 工作场所问题
        • 工作场所隐私
          • 管理者认为应该监督员工在做什么
        • 员工偷窃：未经允许将公司财产占为己有
        • 工作场所暴力
          • 产生因素：工作不确定性、减少的退休金、过长工作时间、信息超载、漠不关心的管理者
      • 控制顾客互动
        • 服务利润链：员工到顾客再到利润的服务顺序
          • 战略和服务传递系统影响员工在提供服务时的效率和质量，服务价值高时，顾客满意度提高，形成顾客忠诚度，进一步提升组织收入增长率和利润率
      • 公司治理
        • 公司治理：用来治理一家公司并保护所有者利益的管理系统
          • 董事会的角色：独立于管理层之外的群体，维护没有参与组织日常管理的股东的利益
          • 财务报告和审计委员会
• 管理史
  • 早期的管理-历史背景
    • 亚当斯密《国富论》
      • 劳动分工（工作专门化）：工作分解为细小和重复性的任务
        • 增加每个人技能和灵巧度
        • 节省改变任务浪费的时间
        • 创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力
    • 工业革命
  • 研究方法
    • 古典方法
      • 科学管理理论-泰勒
        • 现代：运用时间与动作研究剔除无意义的动作，招聘资格最符合的员工，设计与产出相关的激励系统
      • 一般管理理论
        • 法约尔：关注所有管理者的活动
        • 马克思韦伯：官僚行政组织
          • 理想的官僚行政组织不存在，其作为探讨大型群体如何完成工作的理论基础，并成为现在大型组织的结构设计基础
        • 当今运用一般管理理论
          • 管理者工作的职能观源自法约尔，14条原则演化了管理权威、集中决策、向一人报告
          • 韦伯官僚行政组织的特点存在于大型组织中，但其阻碍了员工的创造性，限制组织的快速响应能力，不过官僚机制对于确保高效使用资源仍有必要性
    • 行为方法
      • 组织行为学：研究工作中人的行为
      • 霍桑实验：检验各种照明强度对工人生产力的影响
        • 实验组照明强度提高，两组产出增加 实验组照明强度减弱，两组产出增加
          • 梅奥加入，结果表明激励计划对工人生产力的影响小于群体压力、认同感和安全感。总结认为社会规范或团体标准是个人工作行为的决定性因素-“社会人假设”
      • 当今运用行为方法
        • 激励、领导力、群体行为和发展
    • 定量方法（管理科学）
      • 发展和演变
        • 由二战军事问题的数学和统计学决策发展而来
        • 具体做法：用统计学、最优模型、信息模型、计算机模拟来进行管理活动，线性规划改进资源配置决策，关键路径分析法使时间表更有效率，经济订货批量确定最佳存货水平
        • 戴明和朱兰的理念在二十世纪五十年代受到日本企业欢迎
      • 全面质量管理TQM：持续改进并回应顾客需求和期望
        • 顾客指与组织产品和服务有接触的内部和外部任何人员，包含员工和供应商，也包含购买组织产品或服务的人
        • 当今运用定量方法
          • 计划和控制领域：进行预算排序、调度、质量控制的决策，专门软件也可以解决问题
    • 当代方法
      • 系统研究方法—系统：是由一套相互联系、相互依赖的部分以特定方式组合起来的一个整体
        • 封闭系统：不受环境影响，也不与环境互动
        • 开放系统：受环境影响，并与环境互动
          • 组织是开放系统
        • 管理学理解
          • 管理者协调各个部分工作，确保它们在协作，以实现目标
          • 一个组织领域的决策和行为会影响别的领域
          • 组织不是独立的，它依赖外部环境并向其进行输入，并提供出口以消化产出
      • 权变方法（情境方法）：认为组织是不同的，面对不同情况采用不同的管理方法
        • 权变变量
• 创办和领导创业型企业
• 创办和领导创业型企业
  • 创业
    • 什么是创业？
      • 创业：抓住机遇而创办新企业的过程。企业家通过彻底变革、转型或推出新产品新服务来抓住机遇
      • 创业型企业：追求机遇、以创新型活动为主要特征、以成长和盈利能力为主要目标的企业
      • 小企业：独立所有，员工数量在100名以内，没必要参与各种创新活动而且对所在行业几乎不具有显著影响的企业
    • 为什么创业很重要？
      • 创业的重要性
        • 创新推动技术变革
        • 增加初创公司的数量
        • 提供就业机会
      • 全球创业
        • 根据经济发展类型，国家分为三类
          • 要素驱动型经济
          • 效率驱动型经济
          • 创新驱动型经济
    • 创业过程
      • 探究创业环境
      • 识别机会和可能的竞争优势
      • 创办企业
      • 管理企业
    • 企业家做什么？
      • 创业型企业潜力的评估
      • 推进企业的计划事项
      • 着手成立企业
      • 管理企业
  • 启动事项与计划事项
    • 识别环境中的机会和竞争优势
      • 彼得德鲁克确定企业家在外部环境中发现机遇的七种潜在来源
        • 意外
        • 不协调之事
        • 流程需要
        • 行业和市场结构
        • 人口趋势
        • 认知变化
        • 新知识
    • 研究企业的可行性—产生想法并予以评估
      • 产生想法
      • 评估想法
        • 可行性研究：对企业各方面进行分析，即能不能施行和社会需不需要。判断创业想法能否成功的工具之一，也为商业计划书奠定基础
    • 研究企业的可行性—竞争对手
    • 研究企业的可行性—融资
    • 企业计划—制定一份商业计划书
      • 商业计划书：概述某个商业机会并阐述企业如何抓住和利用该机会的书面文件
        • 执行摘要
        • 机遇分析
        • 环境分析
        • 企业描述
        • 财务数据与预测
        • 辅助材料
  • 组织事项
    • 企业的法律形式
      • 个人独资：唯一的所有者单独持有和掌控整个企业
      • 普通合伙企业：两个或更多的所有者共同管理企业和承担风险的企业
      • 有限责任合伙制：由普通合伙人和有限责任合伙人共同组成的企业
      • C型企业：商业法人实体，所有者和管理者是分离的
      • Ｓ型企业：满足特定标准就可以作为合伙制企业来纳税的企业
      • 有限责任公司：融合合伙制与公司制的商业组织
  • 领导事项
    • 企业家人格特质
      • 主动性人格：倾向于采取行动影响所在的环境
    • 通过授权激励员工
    • 企业家充当领导者
      • 领导企业
      • 领导员工工作团队
  • 控制事项
    • 管理企业成长
      • 为企业成长制定计划
      • 为企业成长进行组织
      • 为企业成长实施控制
    • 管理企业衰退
      • 识别危机局面
        • 温水煮青蛙现象
      • 应对衰退、业绩下滑和危机
    • 退出企业
      • 收割：把投资转化为资金
      • 企业价值评估方法
        • 资产评估
        • 收入评估
        • 现金流评估
      • 退出企业
    • 管理个人生活中的选择和挑战
• 计划与控制技术
  • 环境评估技术
    • 环境扫描：扫描各种信息以检测外部环境的新趋势
      • 竞争者情报：组织收集竞争者相关信息的过程
      • 全球扫描：拓展扫描范围，捕捉到全球范围内有可能影响企业发展的关键信息
    • 预测：帮助管理者有效及时地预知未来的情况
      • 预测技术
        • 定量预测：运用数学规则分析以往的数据
        • 定性预测：使用经验丰富者的判断和观点对结果的预测
        • CPFR方法：协同计划、预测和补货。组织利用已有数据，预计出特定产品的未来需求，如果差距较大，生产商和零售商会交换数据直到作出更准确的预测。
      • 预测的有效性
        • 环境相对稳定，预测结果更为准确
        • 使用简单的预测方法
        • 让更多的人参与预测
        • 把每个预测结果和不变的情况比较
        • 使用滚动预测方法
        • 不要假设能够准确预测趋势中的转折点
        • 预测是一种管理技能
    • 标杆管理
      • 标杆管理：管理者通过分析并且复制各个领域领先者所采取的方法来提升绩效
        • 标杆管理的步骤
  • 资源配置技术
    • 预算
      • 预算：如何为各种具体活动分配资源的财务方案，为收入、支出以及大额资本开支制定预算。
        • 预算的类型
        • 优化预算
          • 协作与沟通
          • 保持灵活性
          • 用目标驱动预算
          • 协调整个组织的预算
          • 使用预算计划软件
          • 预算只是工具
          • 利润来源于聪明管理
    • 排程
      • 排程：根据需要完成的工作活动分配资源，确定活动顺序、分工安排和截止日期
        • 甘特发明的甘特图本质上是条形图，横轴纵轴分别代表执行时间和工作内容，条形框包括预期结果和实际结果，直观地看到任务实际进度和预期的差距
        • 负荷图：改进的甘特图，左侧罗列各个独立部门或具体资源，帮助管理者计划和控制对产能的利用
        • PERT网络：流程图状图表用来描述项目必需的各项活动先后顺序以及每项活动的时间或成本。管理者需要想清楚任务之间依赖性，识别潜在关键节点，调配资源保证项目的进度。
          • 事件：主要活动完成的一个节点
          • 活动：从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源
          • 松弛时间：不耽搁整个项目的情况下，单个活动可以推迟完成的时间量
          • 关键路径：PERT网络中最长或最耗时的事件和活动顺序
    • 盈亏平衡分析
      • 帮助管理者确定盈亏平衡点，收入、成本和利润之间的关系
    • 线性规划
      • 限制条件：可供配置的资源有限，追求的目标是产出最大化，资源可以自由配置生产出许多的产品组合，变量之间存在特定的线性关系
  • 当代的计划与控制技术
    • 项目管理
      • 项目：一次性的具有开始和结束时间的活动
      • 项目管理：预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成
        • 项目管理流程
        • 项目经理的角色：任务艰巨，管理的人才属于原来的部门，影响力仅靠沟通技巧和说服能力，经理之间相互竞争
    • 情境规划
      • 情境：对未来可能情形的一贯看法。情境开发也叫权变计划，某个事件发生就要采取相应行动。对于可预知事件，情境规划能够有效预测，对于随机事件也无能无力
• 运营管理
  • 运营管理的角色
    • 运营管理：各种资源转化为产品和服务的过程
      • 重要性
        • 涵盖服务业和制造业
        • 有效率、有成效地管理生产率很重要
        • 组织在竞争中获得成功有战略意义
    • 服务业和制造业
      • 服务型组织：生产以服务为形式的非物质产出的组织
      • 制造型组织：生产的是物质产品的组织
    • 生产率管理
      • 提高生产率是组织的主要目标，以获得有竞争力的价格
      • 全球范围成功的组织都想方设法地提高生产率
      • 生产率由人力变量和运营变量组合而成
    • 运营管理的战略作用
      • 现代化、基于计算机、技术先进的生产设施，将运营过程有机整合进战略计划决策中，成功的组织都认可运营管理的重要性，在领先全球地位的整体战略f中发挥关键作用
  • 什么是价值链管理？为什么很重要？
    • 价值：顾客愿意通过放弃资源以换取产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他方面
      • 价值链：组织从获取原材料到产出成品的每个步骤中依次能够增加产品价值的工作活动集合
        • 价值链管理：沿着整个价值链，对一系列活动和信息进行有序管理的过程
          • 与供应链的区别：供应链是内部导向的，关注原材料的高效流入，价值链是外部导向，关注输出的产品或服务；供应链以提高效率为导向，为了降低成本和提高组织生产率，价值链以提高效果为导向，为顾客创造最大化的价值
    • 价值链管理的目标
      • 建立价值链战略，满足甚至超越消费者需求和预期，使价值链上所有参与者能够实现充分且无缝的整合
    • 价值链管理的好处
      • 改进采购
      • 改进物流
      • 改进产品研发
      • 优化顾客订单管理
  • 基于价值链管理的运营管理
    • 价值链战略
      • 协调与协作
        • 建立协作关系，实现成员间信息共享，保持灵活
      • 技术投资
        • 信息技术用于重组价值链以更好服务终端用户
      • 组织过程：组织完成工作的方式
        • 严格评估组织过程，发现价值增值的环节，不增值的环节剔除
          • 更准确的需求预测是必要的
          • 特定的功能可能需要价值链的其他成员一起协作
          • 建立新的评估方法
      • 领导
        • 领导者需要对价值链管理抱有坚定信念，阐明组织的任务是捕捉顾客看重的价值和员工在价值链中扮演的角色
      • 员工/人力资源
        • 价值链对于人力资源的三个要求
          • 灵活的工作设计方法
          • 有效的招聘流程
          • 持续的培训
      • 组织文化与态度
    • 价值链管理的障碍
      • 组织障碍：拒绝或不愿意共享信息、不愿意改变现状和安全问题
      • 文化态度：价值链中的合作伙伴需要相互信任
      • 能力要求：合作伙伴有许多能力（协调与协作、改进产品、内外部的合作伙伴进行教育和培训的能力），但这些能力难以轻易得到
      • 人员：组织中的人员不能坚定地认同和执行价值链管理的要求
  • 当代的运营管理问题
    • 技术在运营管理中的作用
      • 充分挖掘技术力量以优化运营管理，技术进步使得协作变得有可能，在控制成本方面发挥重要作用
    • 质量措施
      • 质量：产品或服务可靠地达到预期要求并满足顾客期望的能力
      • 质量计划：树立质量提升目标并制定计划
      • 质量方面的组织领导：质量提升的措施是有员工来实施，管理者要思考如何领导员工，成功的组织会依赖于两种人员管理方式：交叉职能型工作团队和自我驱动型工作团队
      • 质量控制：通过某种方式对质量控制进程进行持续的监控和评估，在库存控制、故障率、原材料采购方面质量控制至关重要
    • 质量目标
      • 六西格玛：用来减少缺陷率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量项目。基于一套统计标准，一百万个产品中不超过3.4个残次品。西格玛是标准差，数值越高偏差越小，达到六个西格玛，几乎实现了零瑕疵。
    • 批量定制和精益组织
      • 批量定制：为顾客在其希望的时间和地点、以希望的方式提供产品。批量定制需要具备弹性的制造技术和持续的顾客沟通
      • 精益组织：能够理解顾客需求，通过分析制造产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值，从顾客角度来优化制造流程的组织