《不懂带人你就自己干到死》思维导图

《不懂带人，你就自己干到死》作者为比利时知名企业顾问、演讲家和企业培训师路易斯·卡夫曼。这本书为读者提供了大量的管理新理念和新工具，旨在帮助读者提升领导力和执教能力。教你怎么带人、怎么管理团队，使用聚焦答案的模式解决问题，喜欢的小伙伴可以点个赞哦！

《不懂带人你就自己干到死》 思维导图笔记

• 第一章 要带队伍啦，你准备好了吗？
  • 别再给员工讲道理
    • 1.带人就是管人（解决问题） 2.聚焦答案模式的4个原则： ·①东西没坏就不要去修补它；②多做有效的事情 ·③如果方法A没效就停止，去尝试方法BCD ·④如果方法有效，就把它教给别人或从别人身上学习
  • 你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样
    • 聚焦答案模式，专注于期望的结果，而非过去的问题（为什么会出现）
• 第二章 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听
  • 带人的第一技能：会听
    • 毫无偏见，敞开心胸，全面的理解对方的信息； 重点听取例外情况、工具、资源、积极的资讯等相关信息；
  • 如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动
    • 抓住谈话要点
      • 1.运用宽松的语言：宽松开放、而非指令性的语言 例如，如果我们...你觉得怎么样，也许，可能会
      • 2.谈论有效的部分：聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”
      • 3.分析问题解决的原因：分析问题是怎么结束的而不是如何发生的
      • 4.提出构建解决方案的问题：提问添加假设暗示，让对方的回答基于自己的暗示，例如 这样才能让你意识到这次会议是有用的？暗示会议是有用的，问题在于怎么让你意识到
        • ①澄清性问题：了解现状、详情
        • ②持续性问题：应该继续发扬哪些
        • ③设定目标问题：明确沟通目标
        • ④会议之前是否有改变的问题
        • ⑤区分性问题：对比、例外情况
        • ⑥聚焦资源问题:集中优势
        • ⑦提出例外情况的问题：回顾过去的成功经验
        • ⑧未来的方向：假设问题解决，倒推解决方案
        • ⑨三角问题：从第三方角度看待
        • ⑩建议性问题：含有引导性建议的问题
      • 5.不断提问“还有什么吗”：鼓励圆通提供更多细节、提出更实际的观点
      • 6.不要问“为什么”：问为什么容易演变为谁做的、谁的错，对解决问题无益处
• 第三章 走对7步，迅速把庸才变干将
  • 通过交际创建良好的工作气氛
    • ①积极相互尊重的工作关系 ②关注其思考和讲话方式，适应其语言
    • ③分析问题快速、清晰、简明，展现正确处理事情的能力 ④保持简单
    • ⑤以对员工有效的方法为基础 ⑥诚实地做出承诺
    • ⑦不要幻想拯救别人，把自己看的过于重要 ⑧与人合作
    • ⑨慢慢培养发展到合作关系，不要急 ⑩演变优于聚变
  • 促进合作、寻找解决方案
    • ①促进合作：用肯能组合，多说肯定、正面表达，多赞扬鼓励
    • ②调节员工情绪：引导从积极角度看问题，按情景给出对方想要的回应，尊重欣赏对方
  • 帮员工分解目标，让目标清晰有效
    • 基本原则：①公司目标第一位 ②尊重员工的目标
    • 设定有效目标：①现实可行 ②具体可描述 ③小目标到大目标
  • 调动资源协助员工解决问题、达成目标
    • 帮员工侦测资源：①问题的例外情况 ②其他情景中发掘可用资源 ③善用内外部人力资源 ④利用标准管理技术（消除不良->品质更好） ⑤从问题中找资源：详细分析发现资源
    • 资源：可以创建解决方案的工具，有形无形的，努力、动力、专业知识、时间、金钱、技术工具等等
  • 赞美具体行为而非空泛内容
    • 带人的2种常用赞美：①一般性赞美 ②功能性赞美（鼓励有用的事情继续）
    • 怎么赞美：①是真诚具体的 ②符合情景、基于事实 ③不要夸张
    • 其他技巧：用自己习惯的语言、利用间接赞美
  • 对工作进度评估，找到完成剩余工作的方法
    • 使用平量问句：对工作进展、有效性、积极性进行评估
    • 平量问句步骤：①取得对方同意，问一个评估问句 ②给出评估范围 ③请对方评估 ④接受对方给的数字，小的赞美 ⑤问是怎么达成的，是否做了不一样的事情 ⑥肯定，重复对方的话来强调这些改变 ⑦问更多细节 ⑧扩展，如果问其他人他们会怎么回答 ⑨前进一小步要做什么
    • 如果员工给出不在尺标的数字（负数）：问你是怎么坚持下来的
  • 引导员工向前看，少问为什么多问怎么办
    • 多提让员工向前看的问题：奇迹问题
• 第四章 带人要懂得掌握全局
  • 分清楚问题和限制
    • 区分问题和限制，接受限制，关注限制的结果，接受限制会迎来新的可能
  • 干预员工的行为
    • 管理者有领导和教练两个角色，四种员工关系的类型： ①路人：不承担义务关系 ②寻求着：寻求的关系 ③购买者：咨询的关系 ④合作专家：合作专家关系
    • 路人（员工没有求助）：1认为自己没问题 2认为自己有问题但不需要协助 怎么干预：1不要强制提供你的帮助 2表示你的欣赏，培养积极的工作关系 3提供额外的信息，让对方意识到问题是可以改变的 4找到一个可以被他接受的其他问题 目标：协助员工，给他们机会提出需要帮助；如果存在问题但不愿改变、影响公司利益，就用领导权威清理
    • 寻求者（员工的求助不可行）：1推卸责任的 2目标模糊不清的 3目标过多的 4自我否定的 怎么干预：1支持员工的积极求助 2让员工承担改变的责任（提正确问题来引导） 3问尽管有问题还有什么进展不错的，哪些可以“继续”发扬 4让问题具体，确定解决的优先顺序 5寻找问题的例外情况
    • 购买者（原工的求助可行但不知道怎么利用资源）：有资源但不知道怎么用、不知道有这些资源可以用 怎么干预：1.了解尝试过的无效解决方案 2.找到过去有些效果的解决方案 3.用提问的方式给建议
    • 合作专家（员工提出可行的求助且知道怎么利用资源解决问题）：1从某个阶段到了合作专家阶段 2需要权威人士帮他确认 3寻求鼓励 怎么干预：1.支持员工做更多有效的事 2.发现员工的优势，弥补缺点 3.鼓励利用每个资源 4称赞员工做的有效事情 5帮员工实现“自助”
    • 与员工的关系位置是动态变化的，而且不同的问题可能在不同的阶段
• 第五章 实战解读：带新团队
  • 案例解决问题的步骤： 1 接受员工的抱怨，初步引导其走向解决方案 2 引导员工找到解决方案 3 鼓励员工更好地利用资源解决问题
• 第六章 带人过程中常见的问题
  • 3分钟速答上司的问题
    • 1.感谢上司询问，一句话总结
    • 2.详细解释用的什么方式解决问题、达成目标
    • 3.具体的举一个例子
    • 4.结合例子和第二步的信息，进步一做解释
    • 5.最后再做个总结
  • 怎么管理让你更轻松又能让员工更聪明地工作
    • ①制定SMART目标，与公司目标要协调
    • ②让员工参与制定目标
    • ③做事情都遵守聚焦答案模式的4个原则
    • ④寻找问题例外情况帮助解决问题
    • ⑤资源驱动而非目标驱动
    • ⑥鼓励员工使用各种资源
    • ⑦赞扬每个成员的贡献
    • ⑧适时提出批评
    • ⑨做决定不要犹豫，让每个人参与到该决定的结果中
  • 上司先要做干将才能把庸才变干将
    • 正确对待自我怀疑
    • 放手让员工工作：1员工在有效工作，鼓励他帮助他做更有效的工作 2员工做的很好，为未来规划、做长远打算
    • 避免同时戴2顶帽子：管理者和教练者的帽子
  • 如何管理员工
    • 抗拒是特殊形式的合作：可以提供信息的互动
    • 当心破坏合作的行为：戴领导的帽子，肯定对员工的判断是准确的就，可以听下其他人的意见；破坏行为不停止就踢出局，最好告知其他人其被辞退的原因
    • 最先培养哪种员工：表现好的员工和差的都要辅导，既要有领先的员工又要照顾到整体团队的进度；当需要突破时，要培训最有潜能的员工；表现不佳的员工培训后没有改善，还是长期不佳，帮他找到新的位置或者让他离开 团队里有：明显员工、一般员工、表现差的员工
    • 员工不按要求做事： 1反问自己，看自己是否正确、有问题 2分析员工做事方式是否有可取之处
    • 员工不接受批评：注意批评的方式，目标是让员工更好工作，让批评更有建设性；对做的好的地方表扬，再批评，最后以赞美结尾
    • 克服对难缠员工的抵触情绪：1提问了解细节、正面意义和改善的机会 2努力发现对方的优点
    • 何时该解雇员工：1.培训后还是不能创造价值的 2.对公司和其他人造成伤害的 如何解雇：尊重、诚实：明确传达信息，解释决定的具体原因；允许员工的情感回应，感激他的贡献和表现，信任他的能力
  • 如何与上司相处
    • 满眼都是问题的上司：接受他的忧虑、赞赏他对公司的忠诚、避免情绪被影响
    • 克服对上司的恐惧：反问恐惧是否有用、回忆之前的成功、以前遇到类似情况怎么解决的
    • 沉默的上司：避免猜测，过分分析对方行为，解读停留在行为表面；给上司几个选择；更严重的情况，表达自己的忧虑、把事情背景和问题发给上司让他来决定（自保）
  • 如何处理危机
    • 不做危机的旁观者：不去对抗危机的原因，而是接受它、并看到后果，做好防范措施或找到新的出路
    • 团队作战，如何解决冲突: 1认可和尊重也是资源 2解决冲突的步骤：①认可冲突各方不同的观点 ②寻找和建立共同的立足点 ③问例外情况寻找解决问题的突破口 ④用提问的方式给建议，让他们自己说出答案（从公司利益出发，大家都贡献力量、都成为赢家）
• 评量问句
• 资源
• 交际
• 情景
• 赞美
  • 设定目标
  • 未来导向