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现代企业人力资源管理概论（11466）
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现代企业人力资源管理概论（11466）
重要章节：3、5、8、10、11 次要章节：4、7、9、12 了解：1、13
1||| 第一章人力资源管理基本概念与原理
一、客观题核心考点
1.在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。
2.人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。
3.效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有正效益；如果劳动成果等于劳动耗费，则视为零效益；如果劳动成果小于劳动耗费，则产出负效益。
4.经济效益所体现的关系：效益型效益、收益型效益、效率型效益
5.人力资源具有以下特点：
（1）自有性。
（2）生物性。
（3）时效性。
（4）创造性。
（5）能动性。
（6）连续性。
6.人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。
7.人力资源的内涵：劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。
8.人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。
9.现代人力资源管理理论以人力资本理论为根据。
10.第一次提出人力资本这个概念的人是美国经济学家沃尔什。
11.战略目标原理：组织的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条件，制定出组织一定时期所要达到的总体目标。
12.系统优化原理：源于系统理论的进展，最终达到实现组织的整体目标。
13.同素异构原理：事物的成分在空间关系（排列次序和结构形式）上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。
14.能级层序原理：表示事物系统内部按个体大小形成的结构、秩序和层次。
15.互补优化原理：充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法，扬长避短，从而形成整体优势，达到组织目标。
16.动态适应原理：在动态中使人的才能与其岗位相适应，以达到充分开发利用人力资源潜能、提高组织效能的目标。
17.激励强化原理：通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。
18.公平竞争原理：产生的积极效果
（1）竞争必须是公平的。
（2）竞争必须是适度的。
（3）竞争必须以组织目标为准。
19.信息激励原理：人才成长的营养液，是人们智力培养和提高的有效载体，也是激励员工的有效手段。
20.文化凝聚原理：组织凝聚力包括两个方面：一是组织对个人的吸引力或个人对组织的向心力；二是组织内部个人与个人之间吸引力或黏结力。
21.人力资源管理中常见的误区：
（1）晕轮效应：“先入为主”“以点概面，以偏概全”。
（2）投射效应：如：某人喜欢旅游，就较易认为其他人同样喜欢旅游，自己喜欢运动便认为其他人也喜欢运动。
（3）首因效应：对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，并且长期不易改变。
（4）近因效应：管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象。
（5）偏见效应：领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断的一种心理现象。
（6）马太效应：已经有了相当资源或荣誉的人，给予他的资源或荣誉越来越多，产生累积效果。
（7）回报心理：相互回报行为，是指人们的一种心理倾向；即喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人。
（8）嫉妒心理：人们在相互类比过程中产生的一种心理不平衡状态。
（9）戴维心理：中国传统中的“反伯乐现象”。
（10）攀比心理：在日常生活和工作中因需求得不到有效满足而相互比较进而非理性比拼的一种状态。
2||| 第三章企业战略与人力资源战略规划
一、客观题核心考点
1.人力资源管理可以分为3个阶段：招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的管理。
2.人力资源管理划分两个方面的职能：能力管理、行为管理
3.根据生命周期理论，企业不同发展阶段的人力资源战略核心：初创阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。
4.战略性人力资源规划是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”。
5.使用最广泛的是美国著名企业战略家波特提出的通用竞争战略，即在竞争理论分析的基础上，将企业战略分为低成本战略、差异化战略和专一化战略等三大类。
6.（波特）企业战略的三大分类：低成本战略、差异化战略、专一化战略
（1）低成本战略：企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略；
（2）差异化战略：企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略；
（3）专一化战略：企业在某个较狭窄的领域内，或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略。
7.人力资源规划方案包括：主要规划指标、实施步骤与措施，以及有关人力资源职能及组织保证等内容。
8.人力资源规划大致划分四个阶段：信息收集、整理阶段；确定规划期限阶段；预测供给与需求阶段；反馈调整阶段
9.收集、整理阶段：
（1）企业自身整体状况及发展规划。
（2）人力资源管理的外部环境。
（3）企业现有人力资源状况。
10.确定规划期限阶段：
长期规划5年以上；
中期规划3—5年；
短期规划1年左右。
11.人力资源需求预测：定性方法和定量方法
12.定性的方法主要：德尔菲法（匿名方式）
13.定量的方法包括：趋势分析法、比率分析法、分散预测法和成本分析法
14.德尔菲法：目前企业人力资源需求短期预测中使用最广、有效性最好的方法之一。此方法综合考虑社会环境、企业战略和人员流动三大因素对企业人力资源规划的影响。
15.组织的人力资源供给来自组织的内部和外部。
16.人力资源需求预测是根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测。
17.组织的人力资源供需可能出现以下4种情况：
（1）供需平衡；
（2）供大于需，出现人力资源冗余；
（3）供小于需，出现人力资源短缺；
（4）结构性失调。
18.解决人力资源过剩的政策和措施：
（1）永久性的裁减或辞退职工；
（2）关闭一些不盈利的分厂或车间；
（3）鼓励员工提前退休；
（4）通过人力消耗减缩人员（劳动力转移）；
（5）重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；
（6）减少工作时间，随之减少相应的工资；
（7）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。
19.业务外包的核心思想是：企业根据将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他专业企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。
20.从HR管理的五大块事务性工作来看，企业比较感其趣的是：员工招聘、员工培训、福利和津贴和薪酬管理。
21.人力资源管理业务外包的选择动机：
口诀：降低员工管理、适用核心高效
（1）能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。
（2）可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。
（3）降低企业的风险。
（4）适用于各个不同发展阶段的企业。
（5）能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。
（6）有助于企业留住优秀员工。
22.人力资源外包的影响因素：
（1）环境因素；
（2）组织及文化特征；
（3）人力资源管理系统。
二、主观题核心考点
（一）简答题核心考点
1.初创阶段企业人力资源管理的主要特点是：
（1）缺乏知名度和实力，发展与绩效依靠关键人才（创业者的能力和激情）；
（2）缺乏实际经验，工作量不大，工作难度大；
（3）未建立人力资源管理体系，创业者参与人资管理主要工作；
2.成长阶段，企业人力资源管理的
主要特点
口诀：数质规范增长
（1）企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急；
（2）企业对员工素质有更高要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；
（3）创业初期需要更为效率的规范化管理来促进企业发展；
战略核心
口诀：规划培训体系
（1） 进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要
（2） 完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；
（3） 建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。
3.成熟阶段，企业人力资源管理的
主要特点
口诀：整体活力人员最佳
（1） 企业的发展,主要是靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降。
（2） 随着时间的推移,企业内部的创新意识可能开始下降,员工惰性增加,企业活力开始衰退。
（3） 由于企业实力和形象达到最佳,企业对一般人员的吸引力很强,外界人员争相进入企业,若处理不好,很可能造成人浮于事的局面。
（4） 各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降
战略核心
口诀：创新保持
（1） 激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力。
（2） 吸引和留住创新人才,保持企业创新人才基础。
4.衰退阶段，企业人力资源管理的主要特点是：
（1）企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；
（2）人力成本突显，企业人力资源经费锐减；
（3）企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；
（4）企业向心力减弱，离心力增强。
5.影响人力资源供给外部因素分析包括：
（1）企业所在地的人力资源状况；
（2）企业所在地对人才的吸引程度；
（3）企业自身对人才的喜迎程度；
（4）预期经济增长（企业所在行业的经济增长状况）。
6.解决人力资源短缺的政策和措施：
（1）培训本企业的职工，对培训的职工根据情况择优提升补缺，并提高相应工资待遇；
（2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
（3）延长员工工作时间或增加工作负荷，给予超时超工作负荷的奖励；
（4）重新设计工作以提高员工的工作效率；
（5）雇用全日制临时工或全日制临时工；
（6）改进技术或进行超前生产；
（7）制定招聘政策，进行外部招聘；
（8）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。
7.解决人力资源过剩的政策和措施：
（1）永久性的裁减或辞退职工；
（2）关闭一些不盈利的分厂或车间；
（3）鼓励员工提前退休；
（4）通过人力消耗减缩人员（劳动力转移）；
（5）重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；
（6）减少工作时间，随之减少相应的工资；
（7）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。
8.制定和实施人力资源战略规划的意义。
口诀：组织管理人力资源核心要求
（1）是组织管理的重要依据；
（2）对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；
（3）是企业发展战略总规划的核心要件；
（4）有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工发展要求，调动员工的积极性。
9.人力资源战略规划的程序和方法
口诀：收集信息、确定期限、预测要求、反馈调整
（1）信息的收集、整理
Ⅰ.企业自身整体状况及发展规划:如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况和经营战略等
Ⅱ.人力资源管理的外部环境：政策环境、劳动力市场环境、地域因素。
Ⅲ.企业现有人力资源状况：各部门人数情况、岗位与人员之间的配置是否合理、各部门员工的教育程度、经验程度和培训情况等。
（2）确定规划期限
Ⅰ.长期规划是指5年以上具有战略意义的规划，
Ⅱ.中期规划是3-5年的规划，
Ⅲ.短期规划是指时间跨度在1年左右的规划。
（3）根据企业整体发展规划,运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求
Ⅰ.人力资源需求预测（德尔菲法：匿名方式）：是根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测。
Ⅱ.人力资源供给预测：预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经过培训可能补充的）以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。
Ⅲ.人力资源供求均衡分析，组织的人力资源供需可能出现以下4种情况：
①供需平衡；
②供大于需，出现人力资源冗余；
③供小于需，出现人力资源短缺；
④结构性失调，即某些类别的人力资源不足，而某些类别人力资源过剩同时并存。
（4）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。
10.企业选择人力资源管理业务外包存在着哪些风险？
口诀：收费可控、专业安全保障问题
（1）收费标准问题。
（2）专业咨询公司的规范经营和专业化问题。
（3）安全问题。
（4）员工的利益如何保障问题
（5）可控性问题
3||| 第四章组织发展与职位设计
一、客观题核心考点
1.企业组织的含义
第一，组织是一个社会实体。
第二，组织具有确定的目标。
第三，组织具有精心设计的结构和协调作用。
第四，组织与外部环境紧密联系。
2.职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学;系统化地进行职位的合理要置，以满足企业正常运营的需要。
3.职位设计的原则：
（1）因事设岗原则；
（2）规范化原则；
（3）系统化原则；
（4）最低数量原则。
4.职位设计的形式：
（1）职位轮换；
可以消除员工对长时间固定一个岗位或工种所产生的厌烦情绪
（2）工作扩大化；
（3）工作丰富化；
是通过增加工作责任、工作自主权以及自我控制，以满足员工的心理需要，达到激励的目的。
（4）以员工为中心的工作再设计。
5.职位设计的权变因素：
（1）组织因素；
（2）环境因素；
（3）人员因素；
（4）技术因素。
6.职位设计方法：
（1）科学管理法；
（2）人际关系法；
（3）工作特征模型法；
（4）HP职位设计方法；
（5）其他方法——辅助工作职位设计法：缩短工作周;弹性工作制。
7.工作特征模型的核心内容是：
①技能的多样性，
②工作的完整性，
③任务的重要性，
④主动性，
⑤反馈性。
8.企业辅助职能部门的设置包括：
财务管理;
人力资源管理;
后勤保障管理;
安全管理;
办公实物管理。
9.企业组织结构设计应该注意的问题：
（1）企业组织结构的动态管理。
（2）企业组织结构设计没有最好，只有最合适。
（3）恰当地处理“集权”和“分权”的关系。
10.传统的组织形式被称“机械性”：
组织形式;
虚拟组织;
无边界组织。
11.虚拟组织是员工可以不顾时间;距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识。
12.无边界组织是减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之以授权的团队（多功能团队）。
13.组织发展的基本内容：
（1）组织方面（主要集中在对组织结构的探讨）
①虚拟组织：员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识。
②无边界组织：减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之以授权的团队。
（2）员工/个人与群体方面
（3）任务、技术方面
14.虽然西方国家有各种各样的组织发展的具体战略，但是“行动研究模式”是组织发展过程的中心。
15.组织发展的变革阻力来自个人和组织两个方面。
16.西方企业的组织结构处于积极的全面变化中，呈现出如下“四化”的发展趋势：
扁平化;
扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递 与沟通。
小型化;
又被称为企业减肥，通过减肥，企业可以增强活力、降低成本，提升自身的核心竞争力。
弹性化;
指企业未来实现某一目标而把在不同领域工作的、具有不同制式和技能的人集中于一个 特定的动态团体之中，共同完成某个项目。
虚拟化。
一是不具实体，但效率高、运行灵活的“概念”组织；二是指“集合全部优势于一体” 的新型经营观。
17.扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。随着计算机的广泛应用和人们观念的不断改变，减少了对企业的中间管理层次的需求，西方许多企业组织结果开始向扁平化方向发展。
18.组织的发展演进到目前为止的3个阶段：
传统官僚机构阶段;
复杂性组织阶段;
适应性组织阶段。
19.传统式官僚机构是世界上最普遍也是最传统的组织形式。
20.企业的管理层次：一般为3层，管理幅度为6-9人比较合适。
二、主观题核心考点
（一）简答题核心考点
1.职位设计时应注意的问题：
（1）设计多少个职位，不等于安排多少个人员，职位数和人数不能混为一谈。
（2）注意各职位工作的饱和度。
（3）要注意“能级匹配”，对组织系统而言，岗位能级从高到低分为决策层、管理层、执行层和操作层。
2.组织结构设计的原则：
第一，目标一致原则。
第二，精干高效原则。
第三，分工与协作原则。
第四，集权与分权相结合原则。
第五，稳定性和适应性相结合原则。
3.组织发展具有以下特征：
①组织发展是一个动态的系统。
②组织发展是一个相互作用的过程。
③组织发展是以有计划的再教育手段实现改革的策略。
④组织发展中目标和计划具有重要作用，要特别重视目标管理。
4.组织发展变革的压力：
（1）技术的不断进步
（2）知识的爆炸
（3）产品的迅速老化
（4）劳动力素质的变化
（5）职业生活质量的提高
（二）论述题核心考点
1.组织结构设计的一般步骤：
（1）确定企业的主导业务流程；
（2）确定企业的管理层次和管理幅度；
（3）从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门；
（4）企业辅助职能部门的设置（包括财务管理、人力资源管理、后勤保障管理、安全管理、办公实物管理）；
（5）从管理流程上确定各部门之间的协作关系；
（6）制定企业组织手册；
（7）以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性。
2.适应性组织阶段的主要特点：
（1）从根本上削减了组织的管理层次。
（2）围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门。
（3）流程领导者被委派管理相关流程，它们是新结构中仅有的正式管理者。每一个流程的管理者都要管理一系列的流程团队。
（4）以前的一些管理者成为团队成员。团队选举它们自已的领导。这些领导当中，其中一些是以前的领导者。
（5）团队被给予管理自身实务的处理权。
（6）通过密集的培训计划，在新组织需要的技能方面，对于团队和流程管理者进行培训。
4||| 第五章员工选聘与面试
一、客观题核心考点
1.招聘是一个系统过程，这一过程的实现有赖于内部招聘和外部招聘两种。
2.有效招聘包括4个要点：
（1）申请者和职位的匹配；
（2）申请者和组织的匹配；
（3）职位和组织的匹配；
（4）时间、方式和结果的匹配。
3.招聘的原则：
（1）公开、公平原则；
（2）竞争、全面原则；
（3）能级、择优原则；
（4）低成本、高效率原则；
4.设置招聘标准，可以将资格要求分为两大类：必备条件和择优条件。
5.招聘地点选择的规则是：
（1）全国乃至世界范围招聘组织所需的高级管理人才或专家教授。
（2）在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才。
（3）在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。
6.招聘者的品质代表着组织文化的特征，热情、公正、认真和诚实是对招聘者的基本要求。
7.对招聘者个人素质的要求：
（1）良好的个人品质与修养；
（2）具备多方面的能力；
（3）广阔的知识面和相应的技术要求。
8.具备多方面的能力：
（1）表达能力；
（2）观察能力；
（3）协调和交流的技巧；
（4）自我认知能力。
9.组建招聘团队的原则：
知识互补
能力互补
气质互补
性别互补
年龄互补
10.内部选拔的途径主要有
内部提升
内部调动
工作轮换
返聘
11.职位公告是公司向员工通报组织内部现有职位空缺的一种方式。
12.职位竞标是一种允许那些自已认为已经具备职位要求的员工申请公告中工作的自荐技术。
13.外部招聘的渠道可分为
招聘广告
校园招聘
人才中介机构（就业机构、猎头公司）招聘
网络招聘
员工推荐
临时性雇员
海外招聘等形式
14.招聘广告是补充各种工作岗位都可以使用的吸引应聘者的方法，应用最为普遍。
15.媒体的选择：
①报纸；
②杂志；
③广播电视；
④其他印刷品。
16.大学校园是高素质人员相对比较集中的地方，是专业人员和技术人员的重要来源。
17.通过人才中介机构进行招聘可分为两类：
一类是劳动力市场、职业介绍所和人才市场；
另一类是各种猎头公司。
18.猎头公司是一种专门为雇主搜寻和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司。
19.网络招聘以其招聘范围广、信息量大、可挑选的余地大、应聘人员素质高、招聘效果好和费用低获得了越来越多的公司的认可。
20.招聘成本分析是决定招聘工作何时何地以及如何开始的重要因素。
21.员工推荐的优点：
口诀：锅底料
（1）比起刊登广告、通过人才中介机构等招聘渠道，由员工推荐的成本比较低；
（2）当员工推荐求职者时，对方通常已经从员工那里对公司的情况有所了解，并且已经为转换工作作好了准备，公司可以尽快面试或雇佣，从而缩短招聘时间；
（3）员工一般不会推荐不合适或不可靠的求职者，因此成为替公司筛选人才的过滤网。
22.员工推荐所存在的主要问题：
口诀：主选爱群
（1）易在组织内形成裙带关系，不易管理；
（2）易使招聘工作受主管喜好程度的影响，而不是根据能力和工作绩效进行选择，从而影响招聘水平，尤其是在主管推荐的情况下；
（3）选用人员的面较窄。
（4）一定程度上妨碍平等就业
23.信度（可靠性）：员工录用测评的信度指的是测评的稳定性和一致性。
24.效度（有效性）：根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。
25.面试是全部筛选技术中使用最广泛的一种。
26.录用面试的种类：非结构化面谈、半结构化面谈、结构化面谈。
27.评估与审核
招聘经济成本是指取得和重置人员而发生的费用支出，包括招聘的历史成本、重 置成本和离职成本。
历史成本是在员工招聘工作中实际花费的各项成本的总称，其中包括招募、选拔、录用、安置以及适应性培训的成本。
重置成本是指由于招聘失误导致人员流失而引起的组织重新招聘所花费的费用，其中包括新聘员工的补充费用和培训费用。
录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的数量和质量进行评价的过程。
二、主观题核心考点
（一）简答题核心考点
1.招聘的原则：
（1）公开、公平原则；
（2）竞争、全面原则；
（3）能级、择优原则；
（4）低成本、高效率原则；
2.网络招聘的优点：
（1）通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库。
（2）对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。
（3）适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。
（4）网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出/投入”经济性特征。
3.对招聘者个人素质的要求。
口诀：品技能
（1）良好的个人品质与修养；
（2）具备多方面的能力：
①表达能力；
②协调和交流的技巧；
③观察能力；
④自我认知能力。
（3）广阔的知识面和相应的技术要求。
4.企业内部晋升的重要意义/晋升激励的优点。
口诀：长期增强适应企业
（1）鼓励组织成员的长期行为。
（2）使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。
（3）员工有更强的适应性与融合性。
（4）增强员工的归属感和忠诚感。
5.校园招聘的优缺点。
（1）优点：
口诀：高才抢货
1）大学高素质人员相对比较集中的地方，是专业人员和技术人员的重要来源；
2）企业能够在校园招聘中找到大量具有较高素质的合格申请者，招聘录用的手续也相对简洁；
3）年轻的毕业生充满活力，富有工作热情；
4）可塑性强，对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。
（2）缺点：
口诀：多动成不配
1）许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备；
2）流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板；
3）刚进入劳动力市场的毕业生，缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望；
4）学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺；
5）相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。
（二）论述题核心考点
1.内部选拔的优缺点。
（1）优点：
口诀：约定销冠见
1）对组织的管理职位来说，最重要的来源就是内部选拔；
2）对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小；
3）提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑；
4）内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用；
5）利于保持组织内部的稳定性；
6）减少识人用人的失误。
（2）缺点
口诀：碰到近帮团不管
1）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力；
2）在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派；
3）长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖；
4）可能引发组织高层领导的不团结。
5）被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性；
6）若已有内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需外部人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。
2.外部招聘的优缺点：
优点：
口诀：评新好靓
（1）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
（2）能够为组织带来新的活力。
（3）可以通过外部招聘为组织树立良好的形象。
（4）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。
缺点：
口诀：不接受大臣
（1）外聘人员不熟悉组织的情况。
（2）组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。
（3）对内部员工的积极性造成打击。
（4）招聘成本高。
5||| 第七章职业生涯设计与管理
一、客观题核心考点
1.现代意义上的职业，至少要具有3个特性：
社会性
连续性
经济性
2.职业生涯设计涉及到员工本身、上级主管和组织。
3.职业生涯设计的负责人：
员工本身的责任（主要负责人）
上级管理人员的责任
组织的责任
4.职业生涯分为4个阶段：
探索阶段
立业与发展阶段
维持阶段
衰退阶段
5.职业锚核心内容的职业自我观由3部分内容组成：
自省的才干和能力
自省的动机和需要
自省的态度
价值观
6.职业锚的5种类型：
技术智能型职业锚
管理型职业锚
创造型职业锚
自主独立型职业锚
安全稳定型职业锚
7.美国著名心理学家马斯洛的“需要层次论”认为，人的基本需要划分为5个层次:
生存需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现的需要
8.从气质的类型上看，人们一般把气质分为4种，即多血质、黏液质、胆汁质和抑郁质。
（1）多血质：适合从事与外界打交道灵活多变、富有刺激性和挑战性的工作，如外交、经商、管理、记者、律师、驾驶员、运动员等。他们不太适合做过细的、单调的机械性工作。
（2）黏液质：适合做稳定的、接部就班的、静态的工作，如会计、出纳员、话务员、保育员、播音员等。
（3）胆汁质：喜欢从事与人打交道，工作内容不断变化，环境不断转换并且热闹的职业，如导游、推销员、节目主持人、公共关系人员等，但明显不适合长期安坐、持久耐心细致的工作。
（4）抑郁质：适合安静、细致的工作，如校对、打字、排版、检查员、化验员、登记员、保管员等。
9.职业探索性阶段的职业生涯规划特点是：个人在试探性选择自己的职业，试图通过变动不同工作或工作单位而选定自己一生将从事的职业生涯。
10.立业与发展阶段的职业生涯规划的特点是：个人在职业生涯中主要关系的是在工作中的成长、发展或晋升，成就感和晋升感强烈，而成就感、发展或晋升对他们的激励也最大。
11.职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。
12.沙因的职业锚体现表现在机构内部的三种发展途径：
（1）发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种，它就是平常所说的提升，从下一层的职位提升到上一层的职位。
（2）发展模式是向核心集团靠拢。
（3）发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换。
13.管理继承人计划是指确定和持续追踪高潜能员工的计划，以满足高潜能员工发展的需要。
14.“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。
15.“玻璃天花板”效应常常表现为职业发展的停滞状态。按照造成停滞状态的原因来划分，主要有以下3种：
（1）结构型停滞。
造成结构型停滞的原因是由组织的阶层或结构所造成的，表现为晋升的停止。
（2）满足型停滞。
满足型停滞多表现在专业技术人员身上，尤其是业务熟练的专家水准的人，他们 通常觉得没什么好学的了，因此感到非常乏味。
（3）生活型停滞。
满足型停滞多表现在专业技术人员身上，尤其是业务熟练的专家水准的人，他们 通常觉得没什么好学的了，因此感到非常乏味。
16.工作重新设计的具体做法有
工作轮换
工作内容扩大化
多样化
丰富化等方式
二、主观题核心考点
（一）简答题核心考点
1.职业生涯设计
对个人的作用
口诀：定义（引）估测
（1）帮助个人确定职业发展目标；
（2）鞭策个人努力工作；
（3）引导员工发挥潜能；
（4）评估工作成绩。
对企业的作用
口诀：需留校
（1） 保证企业未来人才的需要；
（2） 使企业留住优秀人才；
（3） 使企业人力资源得到有效开发。
2.能力与职业相吻合的原则：
（1）能力类型与职业相吻合的原则；
（2）能力水平与职业层次相吻合的原则；
（3）发挥优势能力原则。
3.员工自我的职业生涯管理：
口诀：平方感
（1）增强职业敏感性；
（2）提高学习能力，防止技能老化；
（3）维持个人的工作与家庭的平衡。
4.职业生涯管理流程：
（1）员工自我评估；
（2）组织对员工的评估；
（3）职业信息的传递；
（4）职业咨询与指导；
（5）员工职业发展设计。
5.双重职业发展通道的特点：
①科技人员的工资、地位和待遇与管理人员相当；
②有贡献的个人基本工资可能低于管理人员，但是他们有机会通过高额奖金使自己的总收入大大提高；
③有贡献的个人的职业发展道路并不能常常满足缺乏管理潜能的生产效率低下者，这条职业发展道路是为具有突出技术能力的员工创设的；
④给有贡献的个人以选择职业发展道路的机会。
6.员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：
①缺少培训；
②低成就需求；
③不公平的工资制度或工资提升不满意；
④岗位职责不清；
⑤由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。
7.个人职业生涯设计的步骤（流程）
口诀：定评机选只懂回聘
（1）确定人生目标；
（2）自我评估；
（3）职业生涯机会的评估；
（4）职业的选择；
（5）职业生涯路线的选择；
（6）设定职业生涯目标；
（7）制定行动计划与措施；
（8）评估与回馈。
8.玻璃天花板效应（职业生涯高原、职业停滞状态）
（1）什么是玻璃天花板？
员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可即。
（2）遇到“玻璃天花板”原因有哪些？
口诀：不缺低配
缺少培训；
低成就需求；
不公平的工资制度或工资提升不满意；
岗位职责不清；
由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。
6||| 第八章员工培训与发展
一、客观题核心考点
1.员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度4个方面的行为得到提高。
2.狭义上的员工培训就是指员工的工作训练，是使员工“知其行”的过程。
3.广义上的员工培训包括训练和教育两个方面，不但要使员工“知其行”，而且要使员工“知其能”。
4.由于外资企业员工的成长环境和所受的文化熏陶不同，因此尤其要重视跨文化的培训以及在不同背景下员工的冲突管理。
5.员工职业生涯发展阶段与员工培训：
（1）在初期阶段，企业的培训任务主要是同化工作。
（2）在成长阶段，对员工成长尤为重要的是提高他们的素质与能力、提供其发展与学习的机会。
（3）在成熟阶段，许多员工感到知识老化，同时感到对相关新知识需要学习和掌握。公司要对人才进行“充电式”培训。
（4）在晚期阶段，对员工成长尤为重要的是保健投资。
6.当企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者之后，就需要提炼自己的核心竞争力，培训的重点应该放在建设企业文化上。
7.员工培训体系构建的要求：
结合企业文化
紧扣企业目标
强化其他人力资源管理活动的支持
8.作为企业培训，它最终的目的是为了实现企业的经营目标。
9.企业培训需求分析具体内容的3个层次是：组织分析、工作分析和人员分析。
（1）组织分析可以帮助企业认识到组织的人力资源状况以及企业战略对组织效率和组织文化的要求；
（2）工作分析是分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度；
（3）人员分析则是评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的“压力点”、弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。
10.常用的培训需求分析方法有
访谈
观察
小组工作
问卷调查等
11.影响员工培训效果的因素是三维的：
员工的态度
学习能力
技能差距
12.培训者的来源渠道有两种：
一是外部聘请；
二是内部开发。
13.直接传授培训方式主要有
课堂教学法
工作指导法
影视法等
14.参与式培训方法主要有
角色扮演法
案例研究法
头脑风暴法
15.角色扮演法，又叫角色模拟法。
16.案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式。
17.头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。
18.采用定性评估法进行培训效果评估是国内大多数企业的做法。
19.员工培训与开发形式
（1）从培训与工作的关系来划分，员工培训与开发的形式主要有在职培训、岗前培训和脱产培训
（2）按培训目的来划分，员工培训与开发的形式主要分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训和专业人才的培训。
20.企业性质与员工培训
（1）外资企业：尤其要重视跨文化的培训以及在不同背景下员工的冲突管理；
（2）国有企业和民营企业：特别注重培训激励机制的建立和完善，承认员工对于人力资本投资的收益权。
21.企业规模与员工培训
（1）中小型企业：资源有限，重点做好管理人员和业务骨干的培训
（2）大型：各种制度的建立，完善系统
22.企业发展阶段与员工培训
（1）创业初期：主要精力放在市场销售上，主要问题是发现客户
（2）成长期：建立管理体制，需要目标一致的核心管理团队
（3）完成规模扩张后：培训重点放在建设企业文化
23.员工培训体系构建的要求
（1）结合企业文化；
（2）紧扣企业目标；
（3）强化其他人力资源管理活动的支持。
24.培训技术与方法
（1）直接传授培训方式：课堂教学法、工作指导法、影视法
（2）参与式培训方法：角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法、游戏法
（3）其他培训方法：网上培训、员工自我指导
25.工作氛围对培训成果转化的影响：
管理者支持、
学习氛围、
学习型组织。
二、主观题核心考点
（一）简答题核心考点
1.企业增强自身竞争优势的需要：
口诀：只要好
（1）员工培训是企业发展的支柱
（2）培训逐渐成为员工对企业的要求
（3）培训为企业树立良好的形象
2.员工培训与开发的原则
（1）战略原则
1||| 是企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实 现企业的发展目标；
2||| 是培训本身也要从战略角度考虑，而不是局限于某一个培训项目或某一项培 训需求。
（2）长期性原则
（3）按需施教、学用一致原则
通过培训让员工掌握必要的知识技能以完成规定的工作，最终是为 提高企业的经济效益服务。
（4）投入产出原则
企业员工培训是企业的一种投资行为。
（5）培训方式和方法多样性原则
（6）全员培训与重点培训相结合
3.企业培训需求分析具体内容的3个层次是：组织分析、工作分析和人员分析。
（1）组织分析可以帮助企业认识到组织的人力资源状况以及企业战略对组织效率和组织文化的要求；
（2）工作分析是分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度；
（3）人员分析则是评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的“压力点”、弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。
4.通常情况下，有下列4种情况之一时就需要进行培训。
（1）新员工加盟组织。
（2）员工即将晋升或岗位轮换。
（3）由于环境的改变，要求不断地培训老员工。
（4）满足补救的需要。
5.课堂教学法的优缺点：
（1）优点：转手内容量大，有利于大面积培训人才；传授的知识比较系统、全面；对培训环境要求不高；学员可以利用教室环境相互沟通；学员能够向教师请教疑难问题；而且员工平均培训费用较低。
（2）缺点：传授内容过多，学员难以吸收、消化；课堂教学容易导致理论与实践脱节，而且单向传授不利于教学双方互动，同时也不能满足学员的个性需求；比较单一枯燥，不适合成人学习。
6.工作指导法的优缺点：
（1）优点：
口诀：嚣张全（传）免谈
1）可以避免盲目摸索，从指导人处直接获取丰富的经验，而且能够尽快融入团队；
2）消除新人进入工作的紧张感；
3）有利于企业传统优良工作作风的传递。
（2）缺点：
口诀：水包不细心
1）指导者本身水平的高低的影响；
2）不良的工作习惯也会感染新员工；
3）不利于新员工的工作创新；
4）指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式。
7.影视法的优缺点：
（1）优点：在于形象，但如果缺乏现场讲解，其效果会受到很大影响，而且这种方法比较枯燥单一，不易于员工集中精神，掌握重点。
（2）缺点：只依靠电影等影视设备进行培训效果并不大，其主要是为了增强培训的效果，提高培训工作的趣味性、生动性，而作为其他培训方式的辅助培训设备。
8.角色扮演法的优缺点：
优点：
（1）学员参与性强，可以提高学员培训的积极性；有利于增强培训效果；
（2）可以学习各种交流技能；可以及时认识到自身存在的问题并进行改正；加强了其反应能力和心理素质。
缺点：
（1）场景的人为性降低了培训的实际效果；
（2）模拟环境并不代表现实工作环境的多变性；
（3）扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性。
9.案例研究法的优缺点：
（1）优点：
口诀：参与交流
1）案例研究过程中学员的参与性强，而且这种教学方式生动具体，直观易学，可以激发学员的学习积极性，学员在分析过程中将解决问题能力的提高融入到知识传授当中。
2）学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。
（2）缺点：
口诀：高长待
1）案例研究法需要较长的时间准备案例，需要较多的培训时间进行案例分析。
2）准备的案例要有一定代表性，无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。
3）顾问的能力要求很高，同时对学员能力也有一定要求。
（二）论述题核心考点
1.员工培训系统模型：
（1）培训需求分析：组织分析、工作分析、人员分析
（2）制定培训计划：选定培训对象、遴选培训者、培训课程设计、选择培训形式和方法、培训时机选择、培训工作组织
（3）培训效果评估：对培训进行评价，即依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断。
2.网上培训的优缺点：
优点：
口诀：零低趣声
1）进程安排也比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作；
2）无需召集学员，节省培训费用；
3）充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性；
4）更新培训内容及时且成本低。
缺点：
口诀：系内网
1）要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金；
2）某些培训内容并不适用于网上培训方式。
3.柯克帕特里从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次
口诀：效仿学行
（1）反应层面：受训人对培训项目的印象如何，包括对培训内容、讲师、方法等。
（2）学习层面：测量受训者对原理、技能和态度等培训内容的理解和掌握程度。
（3）行为层面：受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
（4）效果层面：判断培训是否对企业经营成果具有直接的贡献。
7||| 第九章员工激励类型与模式
一、客观题核心考点
1.激励有5个基本的特性：
系统性
易逝性
社会性
信用性和有限性
2.激励理论:
需要层次理论
马斯洛
生理需要
安全需要
社会需要
尊重需要
自我实现需要
双因素理论
赫兹伯格
保健因素
激励因素
ERG理论
奥德弗
生存需要
关系需要
成长需要
期望理论
弗鲁姆
人关于工作结果的预期、人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期、每种后果对于他们的价值
激励需要理论
麦克利兰
成就动机(强度、可能性、诱因)具有挑战性,可以引发人的成就感增强奋斗精神
公平理论
亚当斯
探讨个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡
3.双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的这些影响因素可分为两类：
保健因素
激励因素
4.ERG理论认为人有3种核心需要：
生存需要
关系需要
成长需要
5.美国心理学家亚当斯提出了公平理论
6.影响员工激励效果的因素：
（1）企业外部环境：
经济发展水平
传统文化
社会环境
（2）企业内部环境：
管理方式
领导方法
（3）个体因素：
收入水平
受教育程度
年龄与工龄
性格特征
个人价值观
7.奖励制度的原则：
（1）该做的事不奖；
（2）奖励要大张旗鼓地进行；
（3）要掌握奖励的时机；
（4）奖励要有层次性；
（5）奖励要有结合性：物质+精神
8.合理运用惩罚的原则：
惩微原则
沟通原则
及时原则
协调原则
9.寻求奖惩的最佳结合点
口诀：奖重罚辅
奖励和惩罚要相互结合
以奖为主，以罚为辅
奖惩要适度
奖惩应指向具体行为
10.员工激励的手段有哪些？
口诀：特动奖
（1） 奖惩激励
1||| 奖励及技巧：
该做的事不奖；
奖励要大张旗鼓地进行；
要掌握奖励的时机；
奖励要有层次性；
奖励要有结合性：物质+精神。
2||| 善用惩罚（合理利用惩罚的原则有）：
及时原则
惩微原则
沟通原则
协调原则
（2） 特殊激励包括
1||| 晋升激励
晋升对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。
双阶梯制度主要是为企业中的科技人员设计的
2||| 工作环境激励
3||| 授权激励
4||| 培训激励
5||| 文化激励
（3） 动态激励
1||| 工作内容丰富化
2||| 职务雕塑
3||| 双阶梯型晋升渠道
11.企业文化的功能
（1）可以加强企业对职工激励的功能；
（2）可以增强企业内部职工的凝聚力；
内聚功能是企业文化最显著的功能
（3）良好的企业激励文化有利于降低企业的成本。
12.境遇因素是影响个人的独特因素
13.企业发展阶段与员工激励模式
初创阶段
以短期激励为主；
成长阶段
对经营者进行有效激励，以股权为基础的激励成为必然的选择；
成熟阶段
以股权激励为主；
衰退阶段
企业只有进一步发挥创新优势，重获竞争优势。
14.不同年龄阶段的员工激励
青年员工
对物质方面的激励需求要更强烈一些；
中年员工
对于物质激励与精神激励都平衡需求
老年员工
偏重于精神激励方面；物质激励方面，偏向福利保险等刚性较强的薪酬。
15.指挥型的激励技巧
（1）支持他们的目标赞扬他们的效率；
（2）帮助他们通融人际关系；
（3）让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；
（4）避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作：
（5）容忍他们不请自来的帮忙；
（6）巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作；
（7）别试图告诉他们怎么做
16.关系型的激励技巧
（1）对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧；使他们感到受尊重；
（2）由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；
（3）给他们机会，充分地和他人分享感受；
（4）把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；
（5）安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏
17.智力型的激励技巧
（1）肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；
（2）提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；
（3）避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；
（4）多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；
（5）必须懂得和他们一样多的事实和数据；
（6）别指望说服他们，除非他们的想法与你一样；
（7）赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水
18.工兵型的激励技巧
（1）支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；
（2）给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；
（3）多给他们出主意想办法
二、主观题核心考点
（一）简答题核心考点
1.激励的原则：
（1）物资激励和精神激励相结合的原则
（2）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
（3）实事求是原则
（4）公平公正原则
（5）区别对待、适度激励原则
（6）系统性原则
（7）目标结合原则
2.授权激励的作用主要表现在：
（1）有效的授权以多种方式为长期竞争优势提供基础
（2）有效的授权激励有助员工的成长
（3）有效的授权有助于共同远景的形成
（4）有效的授权有助于学习型组织的形成
3.中小企业激励员工
存在的难点
口诀：地系（是）好小
（1）由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以以高薪酬、高福利来激励员工
（2）企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系，随意性比较强，使得其难以吸引和留住人才
（3）企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围
（4）企业缺乏良好的企业文化
措施
口诀：金钱，权力，文化
（1）中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪＋奖金”的模式。
（2）运用职位、机会和培训激励。
（3）运用股权激励。
（4）运用企业文化激励。
4.团队激励：
①给团队制定清晰的目标
②评定团队等级，提高团队地位
③肯定团队的成就，及时提高团队成就感
④培养良好的团队文化，搞好团队精神建设
⑤在团队内部尽量多开展活动，以增强团队的凝聚力
⑥增加对团队内部的成员的激励
⑦了解团队成员的需求
5.授权激励
（1） 作用（有效的授权激励可以）
1||| 以多种方式为长期竞争优势提供基础
2||| 有助于共同远景的形成；
3||| 有助员工的成长；
4||| 有助于学习型组织的形成
（2） 误区
1||| 拒绝授权
2||| 授权之后放任不管
6.非公有制企业激励模式构建
基本原则
在定编定岗的前提下，针对不同阶层、不同部门、不同个人采用不同的激励措施。
3个层面
口诀：基金权
1||| 权益层激励（股权持有人）：激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。
2||| 经营管理层激励（目标管理计划、利润分享计划、股份转让计划、充分的授权并允许犯小错、营造舒适的办公环境和人际关系）。
3||| 基层员工的激励：使员工个人的成长与企业的发展统一起来，让员工与企业共同成长。
8||| 第十章绩效考评与绩效管理
一、客观题核心考点
1.绩效计划是绩效管理中的起点，绩效计划是绩效管理的指南针
2.绩效计划的类型：
短期计划（1年或1年以下）
中期计划（1—5年）
长期计划（5年以上）
3.绩效计划有4个特点：
计划具有明确的目标性
计划具有首要地位
计划具有普遍性
计划具有效益性
4.工作目标设定的步骤是：
①了解公司战略
②确定部门绩效指标
③职务分析，设定工作要项
④对关键结果区域设置绩效指标
5.目标管理的特点：
第一，强调组织计划的系统性
第二，强调目标制定过程本身的激励性
第三，目标管理重视人的因素
第四，目标管理重视成果
6.有效的工作目标设置是目标管理过程中最重要的阶段
7.目标管理的实施过程主要：
确定目标
执行目标
评估目标
反馈目标
8.沟通应符合以下几个原则：
第一，沟通应该真诚
第二，沟通应该及时
第三，沟通应该具有针对性
第四，沟通应该定期
第五，沟通应该具有建设性
9.沟通方式可分为
正式沟通
非正式沟通
10.沟通在绩效管理中起着决定性作用
11.绩效沟通的内容应由3部分组成
工作目标和任务
工作评估
要求与期望
12.绩效考评系统的设计原则
口诀：克制着通宵
（1）绩效考评制度化原则
（2）责任与权利相结合的原则
（3）客观公正的原则
（4）公开原则
（5）沟通原则
（6）效益原则
13.考评者的选择：
上级
同事
自己
下级
相关客户
14.选择考评主体的原则：
最近相关原则
有机结合原则
经济可行原则
15.记录考核法是最简单的操作方法
16.主管考评法：
（1）优点：
简便易行
（2）缺点：
缺乏客观标准
结果难公平
17.民意测验法：
（1）优点：
群众性好和民主性好
（2）缺点：
主要是从下而上的考察干部
群众素质有局限性
18.360°反馈评价法又称全方位绩效考评：
（1）优点：
能全方位全角度进行评价
增强信息的可靠性
（2）缺点：
组织环境要求严格
目的影响评价结果的可信度
成本高
19.全视角考评法：
（1）优点：
综合性强
信息可靠
减少主观偏见
增强员工自我发展意识
（2）缺点：
员工串通作弊
发生冲突
处理综合信息棘手
20.层次分析法：美国匹兹堡大学塞替教授提出，特点：集定性与定量于一身，能够很好地提高绩效的可比性与客观性，对人事测评指标体系和权重体系的确定更为合理
21.结果考评方法：
目标管理法
岗位绩效指数化法
层次分析法
22.科学的考评方法：
行为考评法
交错排序法、对偶比较法、强制正态分布法、记录考核法、评价量表法、行为观察量表法、强迫选择表、关键事件法、行为锚等级评价法
针对不同考评者的考评方法
结果考评法
目标管理法、岗位绩效指数化法、层次分析法
绩效考评的变异方法
双向评估、增强效力法、平衡记分卡法
考评方法的发展趋势
23.常见的绩效考评误差：
晕轮效应误差
趋中误差
过宽
过严误差
个人偏见误差
近期效应误差
考核标准变化不定误差
完美主义误差
记录效应误差
自我比较误差
盲点误差
24.有效的绩效考评系统指导性，必须达到以下5个方面的标准是：
战略一致性
效度高
信度强
广泛的可接受性
明确的指导性
25.PDCA分析，PDCA即计划（Plan），实施（Do），检查（Check），处理（Action）的缩写，是质量管理控制的基本模式
26.边际员工就是指那些由于缺乏能力或者缺乏做好工作的动力而导致绩效水平几乎处于最低水平的员工
27.平衡记分卡法的不足：
（1） 指标覆盖面较大，指标计算以及评价结果过于琐碎；
（2） 没有把其他重要的利益相关者（如供应商、政府等)的利益包括在内。
28.有效的绩效考评系统，必须达到5个方面的标准是：
（1） 战略一致性
（2） 效度高
（3） 信度强
（4） 广泛的可接受性
（5） 明确的指导性
29.不同类型员工考评模式
（1） 一般营销人员
1||| 年/月度业绩;
2||| 服务能力
3||| 能力考评
4||| 工作的安全规范性;
5||| 工作的纪律性
（2） 技术研发人员
1||| 结果型(要求)
2||| 重结果重结果
3||| 重外评
4||| 重价值评估
（3） 高层管理人员
1||| 领导能力;
2||| 计划性;
3||| 预见性;
4||| 危机处理能力
5||| 管理能力;
6||| 创新能力
7||| 人才培养能力
8||| 年度业绩考核
（4） 中层管理人员
1||| 专业知识和技能的考核;
2||| 工作经验;
3||| 管理能力
4||| 指导能力;
5||| 沟通协调能力
6||| 创新能力业绩指标;
7||| 工作纪律
二、主观题核心考点
（一）简答题核心考点
1.绩效计划中包括3方面的内容：关键绩效指标（KPI）、工作目标设定（GS）和能力发展计划
口诀：不（目）能笑
（1）关键绩效指标（KPI）：指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。
（2）工作目标设定（GS）：是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。
（3）能力发展计划：这里的“能力”是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务和职责。
2.考评内容及确定原则：
（1）要与企业文化和管理理念相一致
（2）绩效考核内容要有侧重点
（3）不考核与绩效无关的内容
3.大型企业考评模式：
第一，由于企业规模大，有能力也可能建立比较完善的员工绩效考评体系
第二，在大型企业由于企业规模大、人数多，人力资源管理的职能不能由人事部门独揽
第三，在大型企业由于一线经理的管理幅度一般比中小企业大
第四，大型企业的员工素质普遍偏高
4.绩效考评的改善：
（1）组织结构及岗位工作分析
（2）业务流程与关键成功因素
（3）加强绩效面谈和反馈
（4）员工绩效改进辅导
5.绩效考评指标设计的原则
口诀：目标有效，素质平衡，本土互补
1||| 绩效评估指标的目标原则是简单、明确、清晰。
2||| 时刻坚持和灵活处理绩效评估指标的有效性原则，不能提倡指标越多越客观或定量指标比定性指标更客观等意见。
3||| 在素质指标、基本技能指标、发展潜力指标之间寻求基本的平衡点，以求简化绩效考评体系。
4||| 在量化指标、定性指标之间寻求基本的平衡。
5||| 绩效评估指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。
6||| 重视绩效评估指标设计与指标结构的“本土化”问题。
6.绩效指标确立的基本步骤
口诀：工作流程、绩效理论、指标修订
1||| 工作分析。可以分析出任职者的主要任职资格；也可以把相关因素等转化成关键绩效指标。
2||| 工作流程分析。根据被考评者在流程中的角色、责任以及上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
3||| 绩效特征分析。可以是用图表标出各个指标的绩效特征，按需要考评程度分档。
4||| 理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评要素指标进行验证。
5||| 要素调查、确定指标。运用多种灵活的方法进行要素调查，最后确定绩效考评指标体系。
6||| 指标的修订。通常，修订分为两种：一个是考评前，一个是考评后。
7.绩效考评的改善的主要措施。
口诀：绩效=猪肝也成，免谈辅导奖励
1||| 组织结构及岗位工作分析
2||| 业务流程与关键成功因素
3||| 加强绩效面谈与反馈
4||| 员工绩效改进辅导
5||| 为员工提供一个合适的绩效改进奖励预期
8.中小型企业绩效考评的
特点
口诀：划分变动主管灵活
1）岗位划分不明确
2）工作职责变动较大等
3）管理灵活
4）考评不必太复杂，侧重主观考评
内容
口诀：自我总结、分类沟通
1）工作总结
2）员工自我评价
3）分类考评
4）考评沟通
9||| 第十一章薪酬设计与薪酬管理
一、客观题核心考点
1.对薪酬功能的错误定位，目前我国企业薪酬管理实践中，并存着两种对薪酬功能的认识：惟薪酬论和薪酬无效论
2.全面薪酬体系包括：
货币性薪酬体系
固定薪酬
可变薪酬
非货币性薪酬体系
3.固定薪酬包括：
基本工资
年度奖金
福利
津贴
在职消费
4.可变薪酬包括：
股票期权
股票增值权
受限股票
绩效奖励计划
虚拟股票
5.常用的非货币性薪酬工具有：
通过社交增进感情
商品奖励
工作用品补贴
个人晋升与自我发展机遇
带薪休假
旅游奖励
象征性奖励
促进家庭的介入
6.狭义的薪酬：
雇主支付给雇员的所有实物和现金报酬，以及代雇员向社会保障项目
私人抚恤项目
人身保险以及其他类似项目的捐赠和缴款
即工资
奖金
津贴等劳动报酬总额（包括实物的价值）和保险福利费用总额
7.技能/能力薪酬的步骤：
第一步：
成立技能
能力薪酬体系设计小组
制定技能
能力薪酬制度通常需要建立起两个层次的委员会
第二步：
进行工作任务分析
第三步：
确定技能
能力等级并为之定价
第四步：
技能
能力的分析
培训与认证
8.技能/能力薪酬的优缺点
优点
（1） 让员工关注自身发展，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革；
（2） 有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解；
（3） 鼓励优秀专业人才安心本职，不去谋并不擅长的管理职位；
（4） 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性；
（5） 有助于高度参与型管理风格的形成。
缺点
（1） 会出现薪酬在短期内上涨的状况；
（2） 企业在培训方面付出更多的投资，如若不能转化投产，则企业无法获得必要的利润；
（3） 这种薪酬体系的设计和管理更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构。
9.“金降落伞”与“银降落伞”的薪酬策略属于收缩薪酬战略。
10.计件工资制是制造型企业中应用最为广泛的个体绩效薪酬制度
11.宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的
12.福利的种类
强制性福利
养老保险
医疗保险
失业保险
工伤保险
生育保险
公积金
病假
产假
丧假
婚假
探亲假
等政府明文规定的福利制度
安全保障福利
独生子女奖励
自愿性福利
住房贷款利息给付计划
商业人寿保险
医疗及有关费用的支付
带薪休假
教育福利
法律和职业发展咨询
子女教育辅助计划
企业年金
弹性福利计划
自助餐式福利
13.薪酬制度的对外竞争性主要是通过外部薪酬调查，掌握市场薪资水平并结合本公司的实际情况来实现的
14.排序报酬法可以防止吃“大锅饭”的情况
15.团队薪酬的主要内容：
基本工资
加薪
认可奖励
激励薪酬
16.按其作用大小，员工可以归为4类：
潜在优势员工
重要员工
基础员工
支持性员工
17.销售人员的薪酬制度设计
纯佣金制。销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作。
纯薪金制。优点是易于管理、调动，确定是容易形成“大锅饭”作风。
基本制。混合了固定薪金制和纯提成制的特点。
瓜分制。操作简单、易学易懂；成本相对固定，却照样能鼓励竞争。
浮动定额制：未完成销售额：基本工资；完成销售额：提成+基本工资。
二、主观题核心考点
（一）简答题核心考点
1.非货币性薪酬体系能够得到广泛使用，主要是因为：
（1）能为货币性薪酬计划提供补充
（2）能使公司激励计划的过渡更加平稳
（3）加强公司的经营目标
（4）认可突出的绩效
（5）适用于大多数员工
2.战略薪酬对提升企业竞争优势的作用：
（1）增值功能
（2）激励功能
（3）配置和协调功能
（4）帮助员工实现自我价值的功能
3.设计和制定企业战略薪酬的步骤：
（1）评估薪酬的意义和目的
（2）开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配
（3）实施薪酬战略
（4）对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价
4.宽带薪酬的
优点：
口诀：打破等级差别、建立集体、引导推动、配合角色轮换
（1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，有利于组织结构扁平化的形成，增强组织的灵活性以及对外部环境的适应能力
（2）引导员工注重个人技能、能力的提高
（3）有利于职位轮换
（4）密切配合劳动力市场的变化
（5）有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变
（6）推动良好的工作绩效
（7）利于建立集体凝聚力
缺点：
口诀：压力、机会、难度、类型
（1） 增加绩效管理压力。
（2） 晋升机会减少。
（3） 获取市场数据的难度很大,导致成本上升。
（4） 不适用所有类型的组织
5.目前薪酬体系存在的主要问题
口诀：定位手段结构过程系统脱节
对薪酬功能的错误定位：惟薪酬论和薪酬无效论；
薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差；
薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱；
薪酬管理过程不透明，沟通不足；
薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节。
6.全面薪酬体系（如何解决目前薪酬体系存在的主要问题）多样货币
员工的激励方式多样化、自主化是未来企业制定员工激励方案的发展方向。企业在具体实践中应去践行此观念。“全面绩效体系”应运而生。
（1）货币性薪酬体系：
固定薪酬：基本工资；福利；在职消费。
可变薪酬：股票期权；绩效奖励计划
（2）非货币性薪酬体系：
通过社交增进感情；
商品奖励；
工作用品补贴；
个人晋升与自我发展机遇；
带薪休假；
旅游奖励；
象征性奖励；
促进家庭的介入。
7.薪酬决策的主要内容。
口诀：薪酬制度决定结构
（1）薪酬决定标准。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。
（2）薪酬结构。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。
（3）薪酬制度管理。薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。
8.建立职位薪酬体系的基本步骤
口诀：只分吊顶设施
第一步职位分析；
第三步薪酬调查；
第五步薪酬结构设计；
第二步职位评价；
第四步薪酬定位；
第六步薪酬体系的实施和修正。
（二）论述题核心考点
1.薪酬决策的主要内容包括薪酬决定标准、薪酬支付结构和薪酬制度管理等3方面：
（1）薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。究竟按照什么依据来决定薪酬，取决于有关依据的特征和企业的具体状况
（2）薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择什么样的薪酬结构这也取决于每一种结构的特征和具体的企业状况
（3）薪酬制度管理。薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等
2.职位薪酬的优缺点：
优点：
（1）实现了真正意义上的同工同酬
（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低
缺点：
（1） 晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力；
（2） 不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时激励员工。
10||| 第十二章劳动关系与雇员流出
一、客观题核心考点
1.狭义的劳动关系指劳动力所有者（劳动者）与劳动力使用者（用人单位）之间，以实现劳动为实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会关系
2.企业劳动关系由3个要素构成：
主体
主体是劳动关系的参与人，包括企业的所有者或其委托代理人、企业的经营者与员 工及其工会组织。
客体
客体指主体的劳动权利和劳动义务所共同指向的对象。客体可以是实物，如劳动时间、劳动报酬、福利保险、福利保障及劳动环境等；也可以是某种行为，如员工对企业有关事宜的参与等
内容
内容是主体双方的权利和义务
3.企业劳动关系中客体包括：
劳动时间
劳动报酬
福利保险
福利保障
劳动环境
4.劳动者所享有的这种权利称为“劳动权”，它通常包括3个方面：
一是经济权利
二是政治性权利
三是思想文化权利
5.第二十一条规定：“劳动合同可以约定试用期，试用期最长不得超过6个月”
6.劳动合同的订立原则：
平等自愿的原则
协商一致的原则
不得违反法律
行政法规的原则
7.劳动合同的订立程序，要经过要约和承诺两个阶段
8.劳动合同双方已订立的合同条款达成修改补充协议的法律行为，称之为劳动合同的变更
9.员工有权提出解除劳动合同，提前30日书面通知企业或组织解除劳动合同的
10.雇员的流出：
自愿流出
与组织解除契约关系
辞职
自动离职
未与组织解除契约关系
第2职业
主动性在职失业
非自愿流出
与组织解除契约关系
解雇
开除
裁员
未与组织解除契约关系
被动性在职失业
自然流出
退休
工伤
死亡
11.解雇是企业对雇员可采取的最严厉的纪律处分
12.解雇雇员给企业造成的成本主要有4个部分：
（1） 遣散成本
准备与通知期、面谈成本与补偿费、安全风险、心理风险和劳动争议风险等。
（2） 重置成本
招聘广告费用、行政及面试费用、素质测试费用、旅行及搬迁费用、各种手册及资料费、体检费、再培训费用、安置费用等。
（3） 怠工成本
雇员薪酬成本、管理成本、其他成本（事故成本、低质量和低数量成本）、心理成本等
（4） 机会成本
业绩成本、保密成本和竞争成本等。
13.重置成本：
（1） 招聘广告费用
（2） 行政及面试费用
（3） 素质测试费用
（4） 旅行及搬迁费用
（5） 各种手册及资料费
（6） 体检费
（7） 再培训费用
（8） 安置费用等
14.怠工成本：
（1） 雇员薪酬成本（工资和福利）
（2） 管理成本
（3） 其他成本（事故成本,低质量和低数量成本）
（4） 心理成本等
同时，公司还要付出管理成本
15.企业减少劳动纠纷的途径和方法：
（1） 行政手段
（2） 经济手段
（3） 法律手段
（4） 文化手段
自愿流出（离职）的影响因素
（1） 个体因素
（2） 与工作相关因素
（3） 组织因素
（4） 个体与组织之间的适合性因素
（5） 与态度和其他内部心理过程相关的因素
二、主观题核心考点
（一）简答题核心考点
1.建立劳动关系的原则
（1）平等原则
（2）公开原则
（3）互选原则
（4）照顾特殊群体的原则
（5）禁止未成年人就业的原则
（6）先培训后就业的原则
2.处理劳动关系的基本原则
口诀：兼顾协商及时预防法律责任
（1）要兼顾各方利益
（2）要以协商为主解决争议
（3）及时处理的原则
（4）以法律为准绳
（5）劳动争议以预防为主
（6）明确管理责任
3.解除劳动合同相关
企业不得提出解除劳动合同：
1||| 合同期未满，又不具备企业有权提出解除劳动合同的各项理由
2||| 因工伤残，因病或非因工伤在规定的医疗期限内的
3||| 女工在怀孕、生育和哺乳期的
4||| 员工家庭遇到严重的自然灾害和严重的意外灾害的
企业有权提出解除劳动合同：
合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现。
经劳动合同当事人协商一致。
在试用期间，发现员工不符合录用条件的。
严重违法劳动纪律或企业，组织的规章制度。
给企业或组织造成重大利益损害、依法被追究刑事责任的。
员工有权提出解除劳动合同
1||| 合同期满或约定的合同终止条件出现。
2||| 经国家有关部门确认，劳动安全、卫生条件恶劣，严重危害员工身体健康以及以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的。
3||| 在使试用期间。
4||| 企业不履行劳动合同，或者违反国家政策、法规，侵害员工合法权益的。
5||| 提前30日书面通知企业或组织解除劳动合同的
4.劳动争议处理的基本原则：
口诀：合法公正调解
（1）调解和及时处理原则
（2）合法原则
（3）公正原则
5.劳动合同的内容
必备条款
1||| 劳动合同期限；
2||| 工作内容；
3||| 劳动保护和劳动条件；
4||| 劳动报酬；
5||| 劳动纪律；
6||| 劳动合同终止条件；
7||| 违反劳动合同的责任。
协商条款
双方根据具体情况协商约定的权利、义务条款，没有协商约定的条款，不影响合同的成立，根据需要视双方的情况而定。
6.目前我国劳动争议的原因。
（1）宏观方面的原因：主体配套利益
1||| 劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显；
2||| 劳动立法及劳动法的制定滞后且不配套。
（2）微观方面的原因：
1||| 企业层次。企业内部劳动规章制度不合理，企业法制观念淡薄；
2||| 个人层次。员工法律观念淡薄，精神方面的满意度较低。
（3）心理契约的不履行也是造成劳动争议的主要原因。
7.如何正确对待雇员流失。
口诀：建立制度，保持联系、转变观念
（1）人才流失并非坏事。
（2）建立离职员工定期面谈制度。
（3）与离职员工保持长期稳定的联系，掌握其相关的情况。
（4）实施双向的价值交换和个性化沟通。
（5）转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富
（二）论述题核心考点
1.我国劳动关系现状
积极方面：
（1）劳动法律关系的主体进一步明确、具体、规范
（2）劳动关系的性质多样化和丰富化
（3）劳动关系变化剧烈，动中趋静
（4）劳动法律关系的建立机制标准化、法律化
消极反面：
（1）争议数量上升包括争议案件数量和集体争议案件数量及涉及的人数
（2）劳动争议的主体和内容复杂化
（3）劳动者多为弱势群体
（4）劳动争议纠纷的社会性特点日益显露
2.雇员流出对企业的价值：
（1）对低素质雇员的替代
（2）创新、灵活性和适应性的提高
（3）离职员工能为企业提出客观而中肯的意见
（4）离职员工是企业创新和信息的重要源泉
（5）优秀的离职员工可以树立企业良好的形象
（6）离职员工是企业未来招聘时的最优人选
11||| 第十三章人力资源管理效益与发展趋势
一、客观题核心考点
1.通常可以用两种方法来对人力资源管理职能的有效性进行评价：
审计法
分析法
2.企业走向全球化受到下列因素强烈推动：
第一，降低成本
第二，市场的全球化
第三，激烈的竞争需要
3.组织的发展变化：
网络化
扁平化
【扁平化】的发展原因：应对日趋复杂的环境变化、信息技术的快速发展、人力资源成本的上升；
灵活化
【灵活化】的动力：严酷的竞争、多元化的员工、环境的复杂性与不可测性；
多元化
【多元化】的动力：多元化员工、需要更多的创造性、企业的网络化、扁平化和灵活化都与企业的多元化紧密相联。
4.美国人力资源管理模式的特点：
①人力资源的市场化配置
②以详细职业分工为基础的制度化管理
③刚性工资制度
④注重物质刺激和人才提升的跳跃性
⑤对抗性的劳资关系
⑥人力资源的全球化引进
⑦硬性的管理方式
5.日本人力资源管理模式的特点：
①终身雇佣制（最突出，最有争议）
②年功序列工资制
③企业内工会和合作性劳资关系
④重通才、轻专家
⑤注重在职培训
⑥注重精神激励的工资福利政策
⑦温情主义的管理方式
6.日本的终身雇佣制是日本企业管理中最突出、也最有争议的政策。
12||| 材料分析题汇总
不需背诵，只需熟悉材料题做法。
材料题（一）
某民营企业为了规范员工的管理和激发员工的工作积极性，对员工的日常工作采取了一系列监督与管理措施，诸如给员工办公室安装了闭路电视监控，制定了外出请假制度、并给予抽查不到而又未请假者一次性罚款50元且自己亲自抽查、早上带领行政办公人员下车间等等监督与激励员工的措施。最终并没有起到应有的效果，办公人员虽在闭路电视监督之下，但仍是出工不出力。员工上班时间溜出去的仍较普遍，因为总经理很少有时间到办公室巡查。早上行政办公人员下车间，并不觉得很自豪，倒认为是例行公事。
（1）员工激励的根本出发点在哪里？
员工激励的根本出发点是了解员工的需求，针对其需求制定相应的激励措施
（2）员工激励的手段有哪些？
参考教材P281
1.奖惩激励
①奖励及其技巧
②善用惩罚
③寻求奖惩的最佳结合点
2.特殊激励
①晋升激励
②工作环境激励
③授权激励
④培训激励
⑤文化激励
3.动态激励
①工作内容丰富化
②职务雕塑
③双阶梯型的晋升通道
材料题（二）
（1）公司对部长的绩效评估。主要是季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）就填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领导也对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。
（2）部门对科长或分公司经理的绩效评估。这是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。不同的部门，职责不同，而且涉及人数和范围都很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。部门对科室或分公司进行绩效评估的频率，基本上每月一次，而每季、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标，千差万别。
（3）科室或分公司对其员工的绩效评估。对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指标就简单得多。他只对与其职责相关的指标负责。在总部，这项评估工作的执行者就是科长，而在分公司，执行者则是分公司经理。绩效沟通。根据每月、每季、每半年或每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估结果。这是绩效沟通的主要方式。在这样的绩效评估报告里，绩效评估的结果，往往与相应的奖惩举措相随。对于团队中表现最好的20%和最差的10%，则另外通过绩效面谈的方式来沟通。通过绩效面谈，使优秀者继续保持其良好的绩效，并为其进一步的发展提供指导。对于表现不佳的员工，以绩效面谈的方式，对其进行提醒、分析、指导或者警告。对于那些绩效表现变化显著的员工，也对其进行绩效面谈，以更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。
请总结科龙公司的绩效管理特点。
科龙的绩效考评之所以获得成功，其原因在于：
参考教材P308
一是考评指标的设计合理。不但在量化与定性之间找到了比较好的平衡点，而且标准也是明确的、适度的。考评周期适时，能够达到激励员工的目的。
二是考评主体多元化，保证了考评信息、考评结果的可靠性。
三是对考评者有完善的监督机制；对被考评者也有畅通的申诉渠道，提高了最后结果的公正性。
四是对评估结果进行了适当的比例控制，既让员工可以看到希望，也可以看到自已的不足。这不但有利于员工绩效改进，也有利于公司激励效益最优化。
五是通过形式多样的沟通，不但促进了员工绩效的改善，还得到了员工们的积极配合，这也是绩效考评取得成功的关键所在。
材料题（三）
思科公司(Cisco)为了让员工安心工作，用从硅谷买来的很贵的地皮盖了托儿所；为了给公司员工提供上班的便利，更在办公室和员工住宅社区修了专用铁道思科公司还有一个非常有特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能获得一家全球医疗服务机构的24小时紧急服务。有些服务甚至超出了医疗范围，包括急病和社会不安因素、人身意外等构成的危险，员工所遇到的任何问题都能够通过打一个对方付费电话获得帮助。虽然，一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构架也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。
（1）非货币性薪酬为什么能够得到广泛使用?
1.能为货币性薪酬计划提供补充
2.能使公司激励计划的过渡更加平稳
3.加强公司的经营目标
4.认可突出的绩效
5.适用于大多数员工
（2）常用的非货币性薪酬主要有哪些?
参考教材P361
1.通过社交增进感情。其具体包括：与员工亲切的交谈、组织员工野游、组织员工参加体育活动、帮助员工解决生活问题、具有融洽的人际关等。使用这些奖励方式可以鼓舞员工的士气并增加员工对公司的认同感。
2.商品奖励。即给予那些绩效有所改进的员工一定的商品奖励。这些商品可以是一些预先选定的品种，也可以是没有品种限制的各类商品。
3.工作用品补贴。工作用品补贴包括私人工作用品和工作环境设施。
4.个人晋升与自我发展机遇。个人晋升与自我发展指员工在企业中因为成绩出色有得到晋升和内部岗位轮换的机会，有受教育和培训的机会，培训的内容除了技能培训外，还应有人际交流的培训、情商培训、减压培训、心理培训等。这将有助于增加员工人力资本，培养了其奉献的精神。
5.带薪休假。带薪休假的方式通常有两种：一是当公司实现了某个预定目标时，公司全体员工放假一天或几天；另一种是通过公司庆典的方式实现带薪休假。
6.旅游奖励。旅游奖励是公司给员工的绩效改进打分，然后发放以分数为面值的旅游券，达到一定额度后，即可用于旅游。这对于员工来说有一种特殊的吸引力。因为旅游奖励可以授予个人、家庭或团体。另外，以分数表示的旅游券在发放时不会给公司带来现金流出。
7.象征性奖励。使用象征性奖励的目的有两个：认知和认可。
8.促进家庭的介入。当员工把公司的奖励商品目录拿回家中时，家庭的每个成员都会参与到商品选择的过程中来，并挑选各自喜欢的物品，这必然会更加激发员工的上进心。
材料题（四）
吴鹏是一家跨国公司的中国公司市场部经理，年近不惑，虽然做着一个部门的“掌门人”，但他并不感到多么风光，总有隐痛在心头。他知道：在这种国际化的大企业，如果到了45岁还不能做到高层，就意味着你在这个公司的升迁也就到此为止了。朋友劝他：以他的能力何不出来做？他不是没有动心过，但他的担忧是：办一个自己的公司，对外的身份变了，游戏规则也变了。现在他折腾得红红火火，是因为背着企业的牌子，一旦自己开公司，客户能认可他的实力？跨国公司开拓市场的惯用方法是，大笔大笔的票子开路，强大的广告宣传先行，大造声势，这个路子个体小公司无法模仿。因此，他的感觉是，现在在外企业的经验不是财富，他人创业没有资源可以利用。所以，明知自己已经碰到了事业的天花板，但他还不得不犹豫观望一段时间。
（1）什么是“天花板”效应？
“天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。
（2）试分析形成此现象的原因有哪些？
员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：
参考教材P227
①缺少培训；
②低成就需求；
③不公平的工资制度或工资提升不满意；
④岗位职责不清；
⑤由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。
材料题（五）
W企业在工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金。老板本以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是近年来发现这样的激动方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。
（1）该企业在奖金发放方面存在什么问题？
①对薪酬功能的错误定位。
②薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节。
③薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱。
④薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差。
⑤薪酬管理过程不透明，沟通不足。
（2）出现材料中的情况后，你认为如何解决？
员工的激励方式多样化、自主化是未来企业制定员工激励方案的发展方向。企业在具体实践中应去践行此观念。“全面绩效体系”应运而生。
1.货币性薪酬体系
（1）固定薪酬：基本工资；福利；在职消费
（2）可变薪酬：股票期权；绩效奖励计划
2.非货币性薪酬体系：
通过社交增进感情
商品奖励
工作用品补贴
个人晋升与自我发展机遇
带薪休假
旅游奖励
象征性奖励
促进家庭的介入
材料题（六）
宝洁公司的招聘有一个著名的特点——直接从重点大学选拔优秀应届毕业生。公司认为“应届毕业生像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩。”公司十分看重大学生的综合素质和潜力，管理层认为，没有经验不怕，经验可以从实践中摸索出来。
（1）总结校园招聘的优点。
①大学校园是高素质人员相对比较集中的地方，是专业人员和技术人员的重要来源。
②企业能够在校园招聘中找到大量具有较高素质的合格申请者，招聘录用的手续也相对简便。
③年轻的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。
（2）校园招聘的不足之处有哪些？
①许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备。
②刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望。
③学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺。
④流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。
⑤校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。