研发项目经理

下图介绍了乙方PM如何转型为甲方研发项目经理，内容丰富全面且思路清晰，有需要的小伙伴赶快收藏下图借鉴吧！

乙方PM如何转型为甲方研发项目经理

• 1、从乙方到甲方，项目经理面临的挑战
  • 项目管理定义
    • 将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目需求的过程
  • 项目管理本质
    • 实践：伴随差别很大的场景、各种各样的团队、错综复杂的问题，很难使用同一套通用模板
  • 乙方交付项目经理
    • 在合同的约束下，为甲方客户交付项目成果
    • 执行：拿钱办事
  • 甲方研发项目经理
    • 面向内部产品和研发团队
    • 整合内部资源，实现项目目标
  • 对比
    • 交付交付型项目
      • 范围固定、成本和时间可调整、计划驱动、预测、增量模型、
      • 项目经理
        • 通常是团队的直属领导，对团队有分配任务和绩效评价的权利，项目的责任人，强势
    • 甲方产品研发项目
      • 成本和时间固定、范围可调整、价值驱动、增量模型、迭代型
      • 项目经理弱势，只能通过协调的方式，推动项目成员去完成工作，帮助做好项目的过程管理，而对于项目的交付结果并不需要负责任
      • 团队属于本来的职能团队，项目成员在支持本项目成员以外，还有其他工作，因此，项目团队感觉不明显
    • 总结：甲方产研型的项目，通常是弱矩阵的管理形式，其推进难度远远比乙方交付型项目要复杂
• 2、不断校准项目目标，确保项目方向正确
  • 讲甲方产研型项目经理如何通过校准项目目标，来应对产研项目的变化，确保项目方向正确
  • 项目目标
    • 静态目标
      • 在最初阶段确认清楚的，需要系统实行做的
        • 静态目标是前期工作核心，目标交付过程是由若干个迭代组成的，每个迭代，都会有交付项目增量，在每个迭代中，这个迭代的目标是静态目标，是清晰的，经过论证的，不希望发生变更的
    • 动态目标
      • 相对于当前迭代的静态目标，后续迭代的目标是动态的，不断调整的，是由后续若干个迭代的静态目标组成的，这些静态目标可能存在前后不一致和矛盾，是因为根据项目的实际进展，每个静态目标，都要进行大胆的论证和毫不犹豫的调整，而不是拘泥于项目当初设定的目标范围
        • 所以互联网项目是一个小步快跑，逐步反馈，逐步纠偏的过程
          • 怎么做？不断地校准项目目标，来确保目标方向的正确
    • 新标准
      • 价值（可发布的产品）
      • 质量（可靠的、适应的产品）
      • 约束（成本、进度、范围）
      • 尽管范围、时间、成本等约束是很重要的项目参数，但并不是项目的目标。价值和质量才是目标，而随着项目的进展，约束会需要调整，以提升客户的价值。
  • 校准目标
    • 努力提升需求的准确性，在需求确认过程中，增加与A公司的确认回合，在A公司与B公司的沟通中，以邮件形式留下证据，避免未来的扯皮。
    • 与A公司周旋好，坚决不触碰业务逻辑、划清边界、带着团队从本项目脱身，得到集团好评。
    • 从项目的价值和我质量出发，不断确定和校准项目价值观，把它变成评判一切行动的最朴素标准。
    • 在这个VUCA时代，互联网产研项目的目标始终是动态的，作为互联网项目的项目管理者，一定要做好心理准备，我们要对变化敏感，要立足于组织的立场，及时校准目标，在日程约束之内交付最高的价值
• 3、协调跨部门的冲突，快速统一各方立场
  • 产品研发相关团队
    • 业务运营团队
    • 产品分析团队
    • 技术研发团队
  • 推到理解一致
    • 了解项目，辨识目标
    • 识别各方的立场
      • 转山法
        • 和所有的相关方进行快速访谈，一方都不能少
        • 最应该做的不是理解项目内容，而是评估大家理解是不是一致。
        • 访谈后，成为掌握信息最全的人，立足于组织立场，能够正确理解项目的目标。
  • 解决立场冲突
    • 借力法
      • 借助立场一致团队的力量，推到其他团队改变立场，形成合力。
    • 敲锅法
      • 扩大声音，适当把问题升级，借助上级领导，形成压力，以便形成统一的立场。
    • 锯箭法
      • 对于陷入僵局的部分，使所有人都能下台阶，找一个合适的理由结束，移合适名目重新发起一个项目。
        • 降低领导期望
        • 重新定性任务
        • 成功锯掉
• 4、突破弱矩阵的架构，掌握项目主导权
  • 建立约束承诺
    • 针对所有工作安排，不断要明确建立针对完成时间的承诺，还要找到能check和约束推动这个承诺完成的另一方。
      • 开始时间
      • 完成时间
      • 联调开始时间
    • 结果思维
  • 扫清横向障碍
    • 了解团队成员关心什么，有什么顾虑？
      • 团队成员个人动机与特长和项目目标任务分配结合起来，以此来有效激发他们参与的动力
        • 将项目如期交付的好处与大家的个人发展进行联系
    • 讨论并共识团队目标
    • 向上反馈，争取高层管理者的支持
    • 建立了共同的合作机制或原则
    • 团队氛围
    • 非权力影响力
• 5、互联网产研项目经理进阶指南
  • 向项目保驾要效益，向全局改进要价值
    • 项目管理
      • 前台性工作
        • 站在组织的立场，实现整体项目的最高，做好项目推进
      • 后台性工作
        • 从全局优化的角度，提升组织和团队的整体能力
    • 团队敏捷实践
    • 效能及过程改进
    • 业务知识
    • 变革管理
  • 六个方向
    • 上：升格为PMO负责人，带领项目管理团队。
    • 下：成为支撑，建设项目管理的工具平台。
    • 前：挑战更大的项目目标，在更大层面进行跨界整合和连接，成为更大的项目管理者或职业经理人。
    • 后：赋能，退到大家身后，为大家提供力量。
    • 左：脱离项目管理的赛道，利用在项目过程中的业务积累，可以转型成为相应业务方面的产品负责人，业务负责人，走向业务纵深。
    • 右：更加专注项目管理这个专业，这个学科，成为项目管理方面的培训师、布道者、咨询顾问。