导图社区 研发项目经理
下图介绍了乙方PM如何转型为甲方研发项目经理,内容丰富全面且思路清晰,有需要的小伙伴赶快收藏下图借鉴吧!
编辑于2021-12-20 20:26:52乙方PM如何转型为甲方研发项目经理
1、从乙方到甲方,项目经理面临的挑战
项目管理定义
将知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目需求的过程
项目管理本质
实践:伴随差别很大的场景、各种各样的团队、错综复杂的问题,很难使用同一套通用模板
乙方交付项目经理
在合同的约束下,为甲方客户交付项目成果
执行:拿钱办事
甲方研发项目经理
面向内部产品和研发团队
整合内部资源,实现项目目标
对比
交付交付型项目
范围固定、成本和时间可调整、计划驱动、预测、增量模型、
项目经理
通常是团队的直属领导,对团队有分配任务和绩效评价的权利,项目的责任人,强势
甲方产品研发项目
成本和时间固定、范围可调整、价值驱动、增量模型、迭代型
项目经理弱势,只能通过协调的方式,推动项目成员去完成工作,帮助做好项目的过程管理,而对于项目的交付结果并不需要负责任
团队属于本来的职能团队,项目成员在支持本项目成员以外,还有其他工作,因此,项目团队感觉不明显
总结:甲方产研型的项目,通常是弱矩阵的管理形式,其推进难度远远比乙方交付型项目要复杂
2、不断校准项目目标,确保项目方向正确
讲甲方产研型项目经理如何通过校准项目目标,来应对产研项目的变化,确保项目方向正确
项目目标
静态目标
在最初阶段确认清楚的,需要系统实行做的
静态目标是前期工作核心,目标交付过程是由若干个迭代组成的,每个迭代,都会有交付项目增量,在每个迭代中,这个迭代的目标是静态目标,是清晰的,经过论证的,不希望发生变更的
动态目标
相对于当前迭代的静态目标,后续迭代的目标是动态的,不断调整的,是由后续若干个迭代的静态目标组成的,这些静态目标可能存在前后不一致和矛盾,是因为根据项目的实际进展,每个静态目标,都要进行大胆的论证和毫不犹豫的调整,而不是拘泥于项目当初设定的目标范围
所以互联网项目是一个小步快跑,逐步反馈,逐步纠偏的过程
怎么做?不断地校准项目目标,来确保目标方向的正确
新标准
价值(可发布的产品)
质量(可靠的、适应的产品)
约束(成本、进度、范围)
尽管范围、时间、成本等约束是很重要的项目参数,但并不是项目的目标。价值和质量才是目标,而随着项目的进展,约束会需要调整,以提升客户的价值。
校准目标
努力提升需求的准确性,在需求确认过程中,增加与A公司的确认回合,在A公司与B公司的沟通中,以邮件形式留下证据,避免未来的扯皮。
与A公司周旋好,坚决不触碰业务逻辑、划清边界、带着团队从本项目脱身,得到集团好评。
从项目的价值和我质量出发,不断确定和校准项目价值观,把它变成评判一切行动的最朴素标准。
在这个VUCA时代,互联网产研项目的目标始终是动态的,作为互联网项目的项目管理者,一定要做好心理准备,我们要对变化敏感,要立足于组织的立场,及时校准目标,在日程约束之内交付最高的价值
3、协调跨部门的冲突,快速统一各方立场
产品研发相关团队
业务运营团队
产品分析团队
技术研发团队
推到理解一致
了解项目,辨识目标
识别各方的立场
转山法
和所有的相关方进行快速访谈,一方都不能少
最应该做的不是理解项目内容,而是评估大家理解是不是一致。
访谈后,成为掌握信息最全的人,立足于组织立场,能够正确理解项目的目标。
解决立场冲突
借力法
借助立场一致团队的力量,推到其他团队改变立场,形成合力。
敲锅法
扩大声音,适当把问题升级,借助上级领导,形成压力,以便形成统一的立场。
锯箭法
对于陷入僵局的部分,使所有人都能下台阶,找一个合适的理由结束,移合适名目重新发起一个项目。
降低领导期望
重新定性任务
成功锯掉
4、突破弱矩阵的架构,掌握项目主导权
建立约束承诺
针对所有工作安排,不断要明确建立针对完成时间的承诺,还要找到能check和约束推动这个承诺完成的另一方。
开始时间
完成时间
联调开始时间
结果思维
扫清横向障碍
了解团队成员关心什么,有什么顾虑?
团队成员个人动机与特长和项目目标任务分配结合起来,以此来有效激发他们参与的动力
将项目如期交付的好处与大家的个人发展进行联系
讨论并共识团队目标
向上反馈,争取高层管理者的支持
建立了共同的合作机制或原则
团队氛围
非权力影响力
5、互联网产研项目经理进阶指南
向项目保驾要效益,向全局改进要价值
项目管理
前台性工作
站在组织的立场,实现整体项目的最高,做好项目推进
后台性工作
从全局优化的角度,提升组织和团队的整体能力
团队敏捷实践
效能及过程改进
业务知识
变革管理
六个方向
上:升格为PMO负责人,带领项目管理团队。
下:成为支撑,建设项目管理的工具平台。
前:挑战更大的项目目标,在更大层面进行跨界整合和连接,成为更大的项目管理者或职业经理人。
后:赋能,退到大家身后,为大家提供力量。
左:脱离项目管理的赛道,利用在项目过程中的业务积累,可以转型成为相应业务方面的产品负责人,业务负责人,走向业务纵深。
右:更加专注项目管理这个专业,这个学科,成为项目管理方面的培训师、布道者、咨询顾问。