导图社区 管理沟通思维导图
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管理沟通思维导图
管理沟通知识大纲，涵盖的内容有沟通概论、管理沟通、会议沟通、受众分析策略、沟通者分析策略、沟通信息策略、组织沟通、非语言沟通等。
编辑于2021-12-27 22:38:55- 管理沟通
- 有效沟通
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- 大纲
管理沟通
第一讲 沟通概论
沟通
定义
沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息或知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程
任何系统有效运作 的润滑剂
内涵
想说的、实际说的、听到的、理解的、反馈的
建设性沟通
在不损害甚至改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、成熟的管理沟通的方式
要素
发送者
目的、风格、可信度、知名度
听众
背景、对你的了解程度、感受、偏见
目标
传递信息、获得理解、保持关系、表达感情
环境
心理、物理、社会、文化环境
信息
直接或间接、正式或非正式
渠道
口头、书面、非语言
反馈
语言、非语言、有意、无意
风格、方式
告知、推销
已掌握足够的信息
不需要他人的意见或建议
需要或想控制信息内容
资讯、参与
未掌握足够的信息
需要他人的意见或建议
需要听众提供或完善信息内容
流程
常见的沟通障碍
目的不明
思路不清
选择失误(时机、渠道、对象）
形式不当
过度加工
知觉偏差
习惯于以自己为准，对于不利于自己的信息忽视或颠倒黑白
心理障碍
有效的沟通策略
恰当的沟通节奏
考虑接收者的观点和立场
充分利用反馈机制
提问、倾听、观察、感受等
以行动强化语言
言行一致
避免一味说教
第二讲 管理沟通
定义
管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动
管理者与被管理者的有效沟通是任何管理艺术的精髓
管理和沟通的关系
管理职能与沟通
管理职能关联图
管理角色与沟通
管理角色的三大类
人际关系角色
挂名领袖
出席法律性和社交性活动
领导者
激励和动员下属
联络者
提供信息、维护内部联络与外部关系网络
信息传播角色
监督者
寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状
传播者
将重要的信息传递给有关人员
发言人
通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息
决策制定角色
企业家
探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与持续发展的方案，督导决策的执行过程，不断开发新的项目
危机驾驶者
负责开展危机公关，采取补救措施，并相应建立“预警系统”，防患于未然，消除混乱出现的可能性
资源分配者
负责分配组织的各种资源
谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
管理者类型与沟通
双盲型、被动型、强制型、平衡型
作用
润滑剂
化解冲突、矛盾、摩擦
粘合剂
凝聚力
催化剂
激励、员工潜能激发
沟通是任何组织的“生命血液”
组织的有机体
个体、角色、工作群体、组织、外部环境
有利于个人职业生涯发展
胜任要职的先决条件
提升的可靠保证
市场竞争的需要
日趋白热化的国际市场竞争态势
科技的迅猛发展
员工结构的转变
企业日益肩负的社会责任
影响因素
组织内部环境
组织结构、组织文化、组织沟通氛围
组织外部环境（复杂性、多变性）
具体环境
顾客、竞争者、供应商、投资者与融资机构、行业协会、政府部门
一般环境
经济、技术、政治、社会、法律、文化、自然资源
管理者的管理模式（风格）
命令式、指导式、支持式、授权式
有效管理沟通策略
重建组织结构
营造新型的组织文化氛围
健全完备、高效的沟通网络
提升管理者自身的管理沟通能力
管理沟通的本质
换位思考
第三讲 管理沟通的相关理论
古典理论（1880——1920）
历史与文化背景
工业革命——现代组织的开端
1870s 工厂制度替代手工工场 机器生产替代手工劳动 工业社会取代了农业社会
工业革命与等级制
工厂制度
引起社会生产与分配方式的改变，进而改变了人们之间的相互关系
劳动分工和等级制度
影响管理沟通方式的形态
科学管理理论
代表人物
科学管理之父——泰勒
观点
最好的管理是一门以明确规定的法则、规章和原则为基础的真正的科学
评价
以劳动分工和统一命令链为原则，靠命令和指令来维持，工人被认为是组织这台大机器上的零部件，是机械和被动的
官僚制
实现劳动分工，明确每一个成员的权力、责任明确
职位按权力等级组织起来，形成一个等级链，规章制度约束组织成员的行为
管理人员领取固定的薪水，但没有企业的财产所有权
通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来选拔组织成员
所有的管理人员是“专职的”，不能任意地不公平地解雇
人际关系理论（二战左右）
历史文化背景
1929—1933 经济大萧条，工人要求改善工作条件，促使资本家重视人际关系，调和劳资双方的矛盾
二战后，人际关系运动
梅奥——霍桑实验
“社会人”假设
社会关系、社会交往
主张通过改善对人的管理，协调人际关系，以提高企业的生产率
“非正式组织”
新的领导力
提高员工的满意度、士气、劳动生产率
巴纳德的观点
《经理人员的职能》（1938）
强调合作在组织中的重要性
成员协作意愿、一致的目标、成员间的信息沟通
管理的主要作用是沟通和劝说
有效的管理者是通过鼓励的方法与工人进行沟通以使个人目标与组织目标趋于一致
由人际关系学说引发的研究
领导风格的研究
二战后—20C60S，大量研究开始关注管理（领导力）与生产率之间的关系。他们讲工人绩效低下归咎于无效的管理方式，从而引发了对领导风格的研究
俄亥俄州立大学的领导者特征研究
领导者注重组织
领导者善于运用有效的沟通手段，通过分配任务、确定目标、制定政策措施，以严密的组织和控制来提高工作效率
领导者关心下属
领导者关注下属的感受、增进相互信任、培养双向沟通，以良好的人际关系来调动员工的积极性
赫茨伯格——双因素理论
保健因素
公司的政策、管理行为、工作条件、人际关系、地位、安全、生活条件
激励因素
工作成就感、工作成绩获得认可、工作的挑战性、责任感、成就感
菲德勒——权变理论
任务导向风格
当一个群体对于某个领导怀有特别好感或特别不怀好感时
人际导向风格
当一个群体的态度居中时
西蒙的决策模型
管理就是组织通过有效沟通对其每个成员的决策施加影响，从而引导其做出决策
有限理性——个体在决策过程中很少是完全合理性的
制度学派
塞尔兹尼克的组织制度理论
每个组织都区别于其他组织
组织并不只是个体行为的总和，还呈现出其自身的生命特征
关注组织与环境的关系
人力资源理论
阿吉里斯——不成熟—成熟理论
人是一个发展着的有机体，从不成熟到成熟，即从被动到主动、从依赖都独立、从有限的行为方式到多样复杂的行为方式，从缺乏自觉到自觉自愿的连续发展过程
《个性与组织》官僚制模式只会挫伤员工的积极性，基于统一标准进行管理的模式只会使优秀员工称为白痴
主张改革组织设计，以更好地满足个体发展的需要，实现组织目标与个人目标的统一
马斯洛——需求层次模型
需求层次与组织措施的对应关系
麦格雷戈——X—Y理论
X理论
“经济人”假设
接近于科学管理理论，认为所有员工都不喜欢工作，除非严加控制，否则会懈怠责任
Y理论
员工具有极强的的自我管理、自我控制和创新能力，并将员工视为宝贵的人力资源
另
超Y理论
“复杂人”假设
没有什么事一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施
Z理论
企业对职工采取长期雇佣政策
上下结合制定决策，鼓励职工参与管理
实行个人负责制，进行创造性管理
管理者应全面关心员工，建立融洽的关系
对职工进行全面知识和技术培训
对职工给予长期全面的考核和评价，采取稳步提升制度
正规的检测手段和不正规的控制机制
利克特的员工参与理论
根据员工参与程度，将员工分为四种类型
利用——命令式、温和——命令式、商议式、参与式
强调员工参与决策的重要意义，积极倡导组织中的开放式沟通，并且认为开放式沟通是提高生产率一个最为重要的管理过程
其他管理沟通理论
PAC人格结构理论
沟通分析之父艾瑞克·柏恩于20世纪50年代后期提出
假定人都有三种心理状态
父母心理状态
教导型、经验型
主观臆断、滥用权威、批评指责
你应该，你不能，你必须
成人状态
思考型、客观型
成熟稳重、理智冷静、实事求是
我个人的想法是，这是我的意见
孩童状态
求知型、感受型
感情用事、缺乏主见、畏缩不前
我猜想，我不知道
管理者在沟通活动中要讲将PAC进行动态组合，有效的选择不同的沟通方式，促进员工形成向企业目标而改变的心里品质
领导者需要用成人心理状态处理公司内外纠纷矛盾问题
在人力资源管理过程中，领导者要以批判型父母状态督促员工遵守规范 同时也要以保育型父母状态帮助员工培养和维护良好的人际关系
麦克利兰——成就需要理论
在基本生存得到满足下，成就需要、权力需要、归属需要是人的最主要的需要
弗鲁姆——期望理论
人们之所以采取某种行为，是因为他们觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他们有足够的价值
激励力量=期望值*效价
亚当斯
公平理论
挫折理论
当个体的目标无法实现，需要无法得到满足，就会有挫败感
受到挫折后的行为表现有两大类
采取积极态度，减轻挫折和满足需要
采用消极甚至对抗的态度，比如冷漠、攻击、妥协
管理者应重视员工的挫折问题，比如教育员工要有远大的理想和目标，还要正确对待受挫的员工，为他们排忧解难，维护他们的自尊，在这个过程中，就涉及到沟通的方式的问题
斯金纳——强化理论
正强化、负强化、惩罚、自然消退
社会网络理论
要从社会关系的视角，分析各主体的行为（如何获得信息等）
社会关系网络分析方法（分析指标）
中心度：看最中心的点
结构洞
第四讲 受众分析策略
定义
根据受众的需求和利益期望组织沟通信息、调整沟通的方式
受众/客体导向沟通的意义
成功的管理沟通的本质
换位思考
德鲁克——管理沟通的四个基本原则
受众能够得到并理解信息和内涵
沟通要达到受众期望的满足
沟通能够激发受众的需要
所提供的信息必须是有价值的
受众分析的基本问题 （沟通对象的特点分析）
受众是谁（沟通的对象）
类型划分
最初对象（最早接触沟通的信息）
守门人（类似于社会网络理论中的“结构洞”）
接触信息后，若守门人不传递信息，其他的人就不会接触到你的信息
主要受众/直接受众
次要受众/间接受众
意见领袖（拥有非正式权力的影响力）
对一群人进行沟通，此时意见领袖是最重要的，主要获得意见领袖的支持
关键决策者
一群人中谁主要做决策
六类角色不一定分开，可能有重合交叉
受众的需要或知道什么（是否已经得到相关的信息、了解程度怎样）
对于新信息的需求是什么样的
直接就想知道结论
过程和结论都要弄清楚
受众的期望和偏好
受众需要什么
受众以物或服务为载体的价值取向
产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、速度、美等
受众以内心活动为表现的价值取向
被认被认同，帮助受众寻找工作的价值
消极受众的需求特征
激励受众接受事实，从小几转向中立
受众的感受
感兴趣的程度
对受众的下发的任务和要求是否可实现、可达到、可行
如何激励、吸引、满足受众
明确受众的利益
挖掘潜在的利益：受众自己都不知道的需要和利益
通过可信度来激发受众
如何提高可信度
建立相似或相同的价值观
传递良好的意愿和互惠双赢的技巧
强调地位、身份
通过信息结构来激发受众
关键性的信息放在开头或结尾（听众的注意力在开头和结尾最集中）
开门见山法、循序渐进法
受众类型分析和策略选择
心理需求分析
成就需要型
具有自己的目标和工作标准；追求卓越
非单项输出、大量信息反馈、肯定对方
交往需要型
看中友情和真诚的工作关系；和谐轻松，有付出和收获的氛围
良好的人际关系，平等相待，了解其兴趣爱好后在活动中交换想法
权力需要型
对工作负责，有强的权力欲；行事果断；能影响他人；渴望权威
咨询和建议方式。认同其职责；对其影响力表示兴趣
信息处理方式
思考型、感觉型、知觉型（理智型）、直觉型
个体管理风格
创新型、官僚型、整合型、实干型
个体气质差异
分析型、规则型、实干型、同情型
受众分析策略专题
专题一 与下属进行沟通
与下属沟通的障碍
对下行沟通不重视
上下级之间信息不对称
导致信息不对称的原因
信息失真
信息封锁
具体沟通方式不当
与下属沟通的策略
根据下属的能力—意愿特征选择沟通策略
双高
授权、自由度
双低
指导、培训、激励、改造转化
高意低能
低意高能
主动有效地与员工沟通
运用赞扬与批评的技巧
与下属沟通技能
下行面谈计划
专题二 与上级进行沟通
识别上级管理风格
与上级沟通的策略
目标确定
取得上司的认同、以事件为导向、不让上司给自己“穿小鞋”
客体策略
上司背景、偏好、思维方式
充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格
了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因
了解直接上司和间接上司的关系，信任还是不信任，关系是否融洽
间接上司的管理艺术和风格（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司
客体背景分析
上司（直接或间接）的知识背景
学历和文化层次、专业背景
上司（直接或间接）的心理特点
价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度
间接上司对沟通问题的态度
支持、中立、反对
上司（直接或间接）对间接下级反映问题的态度
乐于接受or不乐意接受
主体策略
适当的自我定位
弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”
自我定位六问
间接上级对我额认可程度，我在公司中的地位和影响力
对问题看法的客观程度
对目标问题考虑的深入程度和系统程度
考虑到自己的可信度
如何提高自身可信度
地位权威
良好意愿
背景经历
外表形象
最根本的策略
寻求共同的价值目标与愿景
渠道策略
合适的沟通渠道
直接面对面沟通or间接沟通
口头or书面
正式渠道or非正式渠道
不能让直接上级知道，私下沟通较为合适
可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道
其他灵活安排的渠道
信息策略
传递信息的内容
信息策略原则
站在间接上司的角度来分析问题
立足于公司的利益去确定内容，就事论事，对事不对人
不对上司的人身作评论，不对他人评头论足
信息结构
从客观情况描述入手，引出一般性看法，就问题提出自己的具体看法，征求间接上司的意见，提出相应的建议
语言
言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚
环境策略
选择合适的沟通环境
选择最合适的渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应
合适的时机、场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备
营造合适的、宽松的范围（如单位的集体活动，party，工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）
第五讲 沟通者分析策略
提高自身可信度四要素
地位权威、良好意愿、背景经历、外表形象
最根本的策略——寻找共同的价值目标与愿景
自我认知与自我定位
自己在组织中的地位
别人对自己道德的评判
自己所应扮演的角色
自己的实际能力水平
是否从社会伦理道德看自己的动机
行为是否与组织利益统一
自我沟通策略
自我沟通是成功管理沟通的前提
要想说服他人，首先要说服自己
自我沟通技能的开发是与提升是成功管理的基本要素
以内在沟通解决外在问题
自我诊断
我敢于承认自己是问题所在吗
自我沟通的过程和特征
过程
要有良性的反馈和积极反应
特征
自我沟通的目的在于说服自己
发生在自我原来认知和现实外部需求出现冲突时
沟通者和受众同一性
沟通过程反馈来自“我”本身
信息输出、接受、反应和反馈几乎同时进行
沟通媒体也是“我”本身
沟通渠道可以是语言、文字，也可以是自我心理暗示
信息组织策略
如何通过学习寻找依据和道理进行自我说服，信息来自我思考、他人经验或书本知识
自我沟通技能提升的“三阶段七艺术”
认知自我
艺术一：客观审视自我动机——内外部动机是否统一
自我认知三要素
物质自我
自己的身体、仪表、家庭
社会自我
社会地位、名誉、财产、与他人的相互关系
精神自我
智慧能力、道德水准等内在素质
艺术二：静心思考自我
与自然相接触，内心平静，敞开胸怀，接纳一切
内在动机、外在动机相结合，物质自我、社会自我、精神自我相结合
创造属于自己的空间，营造人与自然共鸣的环境
加强时间管理，在时间上延伸自我价值，充分把握时间
提升自我
艺术三：修炼自我意识
自我价值定位
确定自身的价值标准和道德评判的差异性和一致性
面临变革态度
分析自身适应能力和反应能力
人际需要判断
分析不同沟通对象的价值偏好和相互影响方式
认知风格确立
明确信息的获取方式和对信息的平均态度
艺术四：善于积极倾听
积极倾听的效果
对他人的鼓励
有助于了解全部的信息
有助于相互改善关系
有助于解决问题
帮助讲话者廓清思想
积极倾听技能提升
从他人处倾听
从内心深处倾听
从自然界倾听
用善良的心倾听
以真诚的眼神交流
艺术五：转换视角，开放心灵
改变惰性假设
打破心智模式
从他人角度思考问题，解放自我
三人行，必有我师
海纳百川，有容乃大
内心尊重他人
转变认知理念
说明
意识到与你的信念、态度、想法、价值观相矛盾的信息并不都是对自己的威胁、侮辱或有抵触
不要一味以自己的价值观去看待人
不要因为他们的外观而排斥他们的看法
不要过早地对讲话者的人格、主要观点和你自己的反应下结论
超越自我
艺术六：超越目标和愿景
认识自我和修炼自我是超越自我的必要条件
以自我为目标
从历史的角度去设定目标和愿景，评判自我，超越自我
说明
自我沟通的过程以及技能提升过程具有动态性
管理沟通技巧的修炼
自我不断学习和交流、不断思考和总结，使自身沟通技能得到不断提高的过程
自我沟通是天生的，也是后天修炼的
三阶段的进化是螺旋形的，没有绝对的阶段划分
第六讲 沟通信息策略
信息组织策略
设立正确的沟通目标
指导型策略
要求受众接收沟通者的观点或产生期望的行为或者结果
咨询型策略
得到某些信息、某个结论、或是对方的支持
沟通目标确定需要考虑的问题
灵活原则
（在众多目标中）明确主导目标
界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系
论据观点
沟通者在观点明确的基础上，注意提出观点的基本要求
明确自己的立场，并分析反对方的立场
就评价一种状态提出发现和建议所蕴含的愿景
提供可靠的信息
提供不同的（常常是冲突的）价值观和利益
其他观察者和参与者的意见
要着眼于事实、价值、意见，不能采取中性的态度
落脚点
把你的观点融入到行动中去
内容组织
沟通内容确定的两个基本原则
根据受众需求来组织内容
根据自身希望强调的信息来组织内容
信息的有效强调原则
重点信息放在突出位置，开头结尾
精心设计开场白和介绍部分
逻辑结构（归纳、演绎）
以合作者的态度与受众沟通
提出具有说服力的论据
信息结构的合理安排
信息表达策略
全面对称
所传递的信息是完全的
完全性识别标准
沟通者传递信息=受众接受信息
双方理解的信息是精确对称的
建议
提供所有的必要信息
回答所有问的问题
必要时补充额外信息
所传递的信息是精确对称的
精确性
分析数据是否足够
信息解释是否正确
关键因素是什么
建议
用正确的语言层次
在信息内容上主义正确性
采用能为信息接受者所接受的写作模式
简明清晰
作用
节约时间、表示对对方的尊重
建议
消除冗长的表达、避免不必要的重复、只包括相关的材料
注重礼节
具体生动
运用具体、明确、活泼、主动的沟通语言，而不是含糊乏味的语言
建议
有那个具体的事实和图表
强调语句中的动词或关键词
选择活泼、有想象空间的语句
运用类比等方式，突出希望强调的主题事实
谈话连贯
轮流讲话、时间控制、主体控制
建议
不急于下结论，互相给别人适当的插话机会
避免长时间停顿
内容应与先前讲过的相关
轮流讲话、肯定对方
导向定位策略
问题定位：对事不对人
不搞人身攻击，不轻易给人下结论
关注事实与问题发生、发展与解决
要学会克制自己的情绪
责任导向定位：自我显性
自我显性型沟通：承认思想源泉属于自己而非他人，承担个人评论的责任
事实导向定位：客观描述
客观描述性沟通步骤
描述客观事情、行为和环境
关注自己的行为和反应，而非他人的态度
关注解决问题的方案
情感尊重策略
注重礼节
建议
沟通者不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的情感
从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场上
沟通中礼节性的建议
真诚、机智】周到
以尊重人的语气表达
选择非歧视性的表达
强调积极的、令人愉悦的事实
平等相待
相信下属
以平常心看待自己
令客户觉得重要的礼节
聆听他们
叫出客户的名字
赞许、恭维
尽可能地经常使用他们的姓名和照片
使用“您”和“您的”一类的词汇
关注沟通对方的每一个人
关注对方的下属
关注客户的生活和爱好
表里一致
语言和非语言的交流应与个人所思所感一致
价值认同
使对方感到被尊重、被认可、被接受
价值认同策略思路
先提炼对方主要观点，后零碎看法
先指出双方一致之处，再相异之处
先肯定对方行为观点，在批评缺点
先肯定问题正确做法，后以前错误
先实现对方自我激励，后具体方法
第七讲 组织沟通
组织沟通含义
组织沟通具有明确的目的，即影响组织中每个人的行为，使之与实现组织的整体目标相适应，并最终实现组织目标
组织沟通通常按照预先设定的方式，沿着既定的轨迹、方向和顺序进行
与公司规模相关（大——规范——过程长；小——不够规范——过程短——效容易控制）
其活动作为管理的一项日常活动，组织对信息传送者具有一定的约束力
组织沟通的类型
内部沟通
纵向（上行、下行） 横向（部门间） 斜向（例：人力资源部的财务人员和财务部主管） 外向（企业和合作伙伴、供应商、客户、公众、媒体、政府、企业协会）
纵向沟通
上行沟通
上行沟通的作用
提供员工参与管理的机会
减少员工因不能理解下达的信息而造成的失误
营造开放式的氛围
提高企业创新能力
缓解工作压力
3种形式
意见反馈系统
员工座谈
巡视员制度
管理中深入员工的工作，进行巡视
策略
建立信任
走动式管理，鼓励非正式的上行沟通
共同进餐
四下走动
深入工地
娱乐活动
改革管理体制，让与员工参与
下行沟通
3种主要形式
书面的
指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录
面谈的
口头指示、会议、谈话、广播
电子的
电话会议、邮件、电话会议
沟通目标
告知员工企业重大活动
市场兼并、劳资关系、利润状况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等
突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度
探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题
考察员工所享受的各种福利待遇
了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响
了解企业对社会或公益事业所做的贡献
让家属了解企业以加强企业与员工的凝聚力
使新加入的成员了解企业发展的生动足迹
让员工了解不同部门的各种活动
鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛
外界了解企业发展的窗口
障碍
信息失真
信息理解漏斗图
高级管理者的原始信息100%
副总经理理解的信息66%
生产经理理解的信息56%
工段长理解的信息40%
班组长理解的信息30%
员工理解的信息20%
管理者的沟通风格（命令式、指导式、支持式、授权式）与情形不一致
接受者沟通技能上的障碍
沟通各方心理活动引起的障碍
不善倾听
草率评判
编码环节语义方面的歧义
下行沟通的策略
制定沟通计划
减少沟通环节
减轻沟通任务
引入授权，让员工具有自主性和灵活度
言简意赅，提倡沟通内容简洁明了
启用反馈（上下行沟通相结合）
多介质组合（多种沟通渠道、方式相结合，如：电话上说了，发信息再强调一遍）
减少抵触、怨恨的沟通5项原则
首先掌握事实
了解当事人的想法
对员工的出发私下进行
对事不对人
不要意气用事
横向沟通
定义
组织中统一层面上的管理者或员工进行沟通
作用
保证组织目标的实现
弥补纵向沟通的不足
障碍
部门本位主义
员工短视倾向
对组织结构的偏见
个性冲突
猜疑、威胁和恐惧
策略
建立“内部顾客”的理念
内部顾客如果没有适宜的服务水平，以最大效率进行工作，将对外部顾客所接受的服务产生不良影响
倾听而不是叙述
换位思考
选择正确的沟通形式
设立沟通官员，制造直线权力压力
斜向沟通
外向沟通
正式（按照规章制度或组织原则进行沟通） 非正式（对象、时间及内容未经计划）
书面（有形展示、长期保存法律依据） 口头（快速传递、及时反馈）
小道消息
特点
不被管理层控制
被大多数员工视作可信并可靠
传播迅速
很大程度上有利
关系到人们的切身利益
如何减少
公布重大决策及时间安排
公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为
公开讨论组织的未来计划
公布组织内外的一些必要信息
公开讨论事物可能的最差结局
外部沟通
社区、政府、供应商、合作伙伴、竞争伙伴、外国公司、媒体
有效沟通在组织中的作用
激励作用
创新作用
交流作用
生产部与市场部……
克服本位主义
补充
演绎法
社会资本跨层次转化
社会资本理论
跨层次理论
契合理论（个人、组织的契合）
区分
灵活性原则
制定计划留有一定的余地
灵活性越大，未来意外事件所带来的损失的危险性就越小
改变航道原则
执行计划的应变能力
定期检查、预测前景、适时调整计划
客观描述性沟通步骤
描述客观事实、行为和环境
关注自己的行为和反应，而非他人的态度
关注解决问题的方案
组织中的沟通网络
正式沟通网络
四种类型
非正式沟通
通过正式途径以外的信息流通程序，被称为“葡萄藤”
第十七讲 未来组织的管理沟通
三个未来趋势
学习型组织
虚拟组织
网络沟通
第十六讲 跨文化沟通
概念
跨文化组织中拥有不同文化背景的人们之间相互传递信息、交流知识和理解情感的过程
影响因素
感知
偏见和成见
种族中心主义
语言
翻译
非语言因素
价值观
思维方式
文化休克
在跨文化沟通中，人们 由于失去了自己熟悉的社会交流信号或符号，对于对方的符号不熟悉而产生的深度焦虑症
策略
了解文化差异
认同文化差异
融合文化差异
第十五讲 压力沟通
压力的来源
环境压力源
组织压力源
人际关系、组织结构、领导者风格、社会支持、决策参与度、受重视程度
工作压力源
工作负荷
角色压力
角色模糊
工作责任不明确
角色转换
在一个场景是上级，在另一个场景是下属
工作特征
个体压力源
对环境的感知
过去的经历
压力与绩效的关系
个性差异
第十四讲 非语言沟通
即可以融洽关系，也可以疏远关系
微笑、触摸、肯定的点头、即时行为、目光注视
3V信息分布
视觉55%，声音38%，语言7%
语言和非语言的关系
重复（手指方向）、矛盾（“我不生气”）、代替（上司垂头丧气）、强调（“你干的不错”）
包括
形体语言（脸部表情、目光、手势和姿势）、外表特征、声音、空间、触摸、时间
形体语言
分类
脸部表情
表露情感
区分你我
欺骗的脸
个人的、情景的、文化的
目光
眼神的沟通作用
专注作用
瞳孔放大，表示兴趣
说服作用
真诚可信
亲和作用
热情友好
强力作用
实权在握，目光有力
目光接触应注意
避免凝视、目光的适当移动、太短——高傲自大、太长——盛气凌人
手势与姿势
主要功能
态度信息、心理信息、情绪信息、相关信息
形体暗示辨析
喜欢与不喜欢、自信与不自信、有权与无权
外表特征
脸部、身体、衣着打扮、饰品化妆品（沟通媒介的着装、信任感（能力、可信、活力）、好感、美感）
声音
情感作用、印象作用、调节作用
空间
空间
办公室的设计与距离
距离
亲密距离＜私人距离＜社交距离＜公众距离
触摸
功能
鼓励功能、权力功能（上下级、师生）、从属功能（家长与子女）
皮肤是我们沟通的使者
温度、肌肉组织、表面温度的变化
正确运用
适当的触摸以建立良好的关系
触摸手背、前臂或上背
触摸的平等性
主义文化差异
5种最具影响的建立融洽关系的非语言行为
微笑、触摸、肯定的点头、即时行为、目光注视
第十三讲 倾听
积极倾听的益处
给予的鼓励
获得全部的信息
增进理解
改善关系
解决问题
类型
随意的（社交性的）、专心的、同理的
同情和同理
同情
告诉对方你的感受及你的想法
告诉地方你理解他的感受和想法
五位一体法则
耳听、眼看、嘴问、脑思考、心感受
不善倾听的信号
很晚才知道重要事件的发生
作为经理，员工相互之间交谈，而不与你交谈
总忙于救火
你的老板避免将复杂的任务授权于你
你的老板或同时不停地向你重复信息
障碍
环境障碍
干扰信息的传递过程，削减或歪曲信息
影响沟通者的心境
倾听者
理解信息的能力、情绪、态度
说话速度与思维速度的差异
不专心、急于发言、排斥异议、情绪制约
观念或文化差异
乏味或不感兴趣
消极的身体语音
策略
投入、理解（同理心）、做记录、避免武断下结论、耐得住沉默、听完整的意思、反馈、有效提问
反馈
形式
语言与非语言、正式与非正式、有意识或无意识
类型
评价以示鼓励
分析以明确观点
询问以核实信息
询问
类型
开放式
你认为，如何，哪个
清单式
A情况，B情况，C情况
假设式
如果是你的话，你会怎么想、看、做
重复式
你的意思是，你是说
封闭式
你在那家公司工作了几年
应避免的询问方式
引导式
诱导式
组合式
斥责式
忘却以避免冲突或沮丧
倾听自己
约哈里窗
人的内心沟通
结构式的
有意识地控制，解决问题，合乎逻辑，引导
非结构式的
意识、白日梦、联想、跟随
无意识的
忘却，做梦，偏离
第十二讲 口头沟通
演讲
定义
演讲者在特定的时间、环境中，借助有声语言和态势语言等手段，面对听众发表意见，抒发情感，从而达到感召听众的一种现实的带有艺术性、技巧性的社会实践活动
成功演讲者的特点
充满热情
运用变化的语调
良好的组织
目的明确
听众导向
灵活机智
富有幽默感
恰当的语言
合适的肢体语言
成功演讲的8个步骤
明确目的、了解听众、阐明主题、确定支持性信息、开场白、把握过渡、设计主要内容、有效的结尾
有效结尾的类型
重复开场白的主题
进一步的挑战
发出号召
任何开场白类型
类型
劝导型、告知型、交流型、比较型、分析型
风格
照稿宣讲、脱稿宣讲、按大纲讲、即兴演讲、照腹稿讲
技巧
后勤一览表
克服和转移恐惧心理
事先适当排练
注意你的声音形象
自然、语速、音量、停顿
避免
生疏、紧张、枯燥、唱独角戏、空洞、单调
第十一讲 书面沟通
概念
采用信函、报告、备忘录、电子邮件、通知、规章等书面形式进行的信息传递和交流
特点
优点
准确性、权威性、稳定性、唯一性、规范性、去冲突性
缺点
耗费时间、反馈不及时、无法与副语言结合、对沟通者的书写能力要求较高
书面沟通和口头沟通
商务写作与一般写作
基本类型
备忘录、电子邮件、商务信函、建议书、报告
书面沟通的原则
思维清晰
写作目的明确
全面了解主题
换位思考
商务信函
基本结构
信头、存档号码、收信人地址、主题行或标题、称谓、正文、结束语、落款、时间
种类
说明性、肯定性
主要目的
向读者提供好信息
便于读者正确理解
消除负面影响
次要目的
树立作者的良好形象
树立组织的良好形象
巩固作者与读者之间的友谊
避免重复劳动
种类
内部信函、确认信、摘要、致谢和祝贺
负面性
主要目的
通知读者坏消息
让读者阅读、理解并接受该消息
尽量保持已有的良好形象和信誉
次要目的
为作者树立良好形象
为作者所属机构树立良好形象
一次性把意思表达清楚以减轻重复劳动
正确语气
将自己放在读者的位置
对公司的规定作出解释
设想顾客是将问题妥善解决
心平气和
正确语气的好处
帮助顾客理解这是你不可改变的决定
帮助顾客理解你的决定公正而合理
帮助顾客保持对你及公司的好印象
负面信息的组织
间接的
缓冲语、理由、明确而婉转的陈述、有益的、友好的和积极的结尾
缓冲语
表示同意、谢意、作出承诺、给予赞扬、合作意向、好消息、表示理解
直接的
含负面信息的决定（带或不带缓冲语）
作出解释
合适的、礼貌的结尾
案例：投诉回复
种类
否定和拒绝、纪律警告和不良业绩评估、解雇和开除
劝说性信函
主要目的
让读者采取一定的行动
提供足够的信息，使读者明了如何行事
消除所阻碍行动的反对意见
次要目的
树立作者的良好形象
维护作者所代表的组织的良好信誉
巩固作者与读者间的关系
语气
家长式
每个人都要遵守这些规定，我相信你们都明白干我们这一行的规矩
傲慢式
故鉴于此，我希望您能给我换一台新电脑
种类
催款函、业绩评估、推荐信、建议书
标准
清晰、完整、准确、省时、树立良好信誉、建立友善关系
技巧
积极参与公司或社区的活动
掌握写作技巧
对自己要有信心
与他人沟通、讨论
形成思路的不同方法
列提纲、头脑风暴
思路草稿
把所想到的全部写下来
保持思维的自由发挥
形成自己想写的内容
思路树
培训、重组、生产、质量测试、营销、广告、新产品博览会
策略
运用正确的语气
专业非僵硬、友善非虚伪、自信非傲慢、礼貌非卑微
克服书面沟通的心理障碍
对不同客体进行分析
内向型
备忘录，予以足够的时间考虑
外向型
非正式场合口头表达观点
知觉型
准确而由条理地摆出观点
直觉型
先整体轮廓，再强调细节
理智型
逻辑而非感情说服，强调公平之处
感情型
既能满足情感需求，又能为公司创收
谨慎型
阐明周到的考虑，询问决策日期
果断型
流利而快速表达观点
课后练习：写一份针对企业战略发展的建议书
第十讲 面谈
定义
组织中有目的、有计划地通过两人（或者多人）之间面对面的交互式谈哈而交流信息的过程
目的
传递信息
任命、绩效评估
寻求观念和行为改变
劝告、训导、绩效评估
作出决策
招聘面试
解决问题
绩效评估、纠正
探求新信息
民意测试、调查研究、咨询
面谈信息
客观信息
描述性信息
验证性信息
由内行或专家进行的面谈
行为性信息
由面谈对象解释其过去、现在和将来的行为
主观信息
观念性信息
情感性信息
表达自己情感偏好
价值观信息
面谈的准备
明确面谈目的
你究竟希望实现什么
你需要寻求还是传递信息、是什么样的信息
该面谈寻求观念或行文改变吗
需要解决的问题的性质是什么
如果无法说服对方，有无让你满意的退路
面谈对象
职位如何、关系（上下级、平级）如何、是否存在偏见、个人情况和家庭情况、面谈的可能反应、参与面谈的能力如何
面谈时间、地点
在一天的什么时间进行
面谈前是否基于自己喝对方足够的准备时间
面谈前后可能发生的事情是什么
是在办公室还是在健身房
面谈的场所是否会受干扰
面谈的内容
明确主题，围绕面谈主题
需要提问的问题有哪些
是否需要通报新情况
对方可能提及的问题有哪些
你读面谈内容的控制能力如何
面谈的方式
穿着、言行举止
面谈氛围
倾听与反馈
提问顺序
面谈的过程
开始、营造氛围、阐明目的、交流信息、结束面谈、结果
面谈的种类
绩效评估面谈
准备
确定面谈者
收集、分析信息
拟定绩效评估面谈提纲
时间、地点、通知面谈对象
程序
面谈开场白
面谈对象自我评估
对面谈对象进行评估
交换意见
深入讨论达到共识
确定绩效评估结果
面谈结束
原则
认真倾听、真诚友好
先肯定成绩，再指出缺点
实事求是，客观评估
关注员工的工作绩效
把握面谈的局面
招聘面试
分类
结构型面试
优点
对所有应聘者同一标准
提供结构与形式相同的信息
便于分析与比较
减少主观性
信度与效度较好
缺点
过于僵化
难以随机应变
所搜集信息的范围受到限制
非结构型面试
优点
灵活性强
问题因人而异
可深入浅出
可获得较深入的信息
缺点
缺乏统一标准
对主考官要求高
单独or集体
答辩会
面试的准备
拟定有效的面试问题
工作经历、教育程度、个人品质、价值观
面试官的面试技巧
避免无准备的面试
合适的地点与时间
营造开放的氛围
鼓励应聘者多说
尊重应聘者
避免感情用事
倾听并适当做记录
注意非语言行为
巧妙运用沉默
讲述20%，倾听80%
面试风格
知识性的
情景性的
挑战性的
能力性的
测试类型
能力、字迹、个性、技能、智力、情境
对应聘者的总体评价
第一印象
回答问题的情况
应聘者的职业生涯发展
关注不连贯处
应聘者的能力、个性
应聘者方面
应聘者的能力与技能
组织、分析、决策、沟通
给应聘者的忠告
对面试做充分的准备
认识到自己的强项与不足
在面试过程中试着表现自己
全面了解组织
公司规模、类型、所在地、公司前景、是否上市……
站在他人的角度看自己
什么令人满意、不满
擅长什么、不擅长什么
你的同事是怎么看你的
在家与办公室你会表现出如何的不同
在面试过程中
注重留下好印象
实事求是
自信
避免不合适的非语言行为
避免发出以下声音
冷漠、气喘吁吁、恼怒、假惺惺、犹豫不决
请注意
语调
尊敬、直爽、诚实
发音
吐词清晰正确
音高、音量、语速
适中
投射
充满活力和激情
节奏
变换
获取信息、传递信息、解决问题的面谈
第九讲 会议沟通
定义
群体或组织中相互交流意见的一种形式，它是一种常见的群体活动
会议的目的
交流信息
管理者传达相关政策和指示，得到反馈并获得其他有效信息
给予指导
通过把员工组织起来培训，以提高他们某方面的技能，使他们更好地适应工作环境
解决问题
会议可以帮助澄清误会，处理各种冲突并利用他人的知识和技巧来解决问题
做出决策
会议可以帮助营造民主气氛，给员工提供共同参与、共同决策的机会，最终做出良好的决策
类型划分
谈判、通知、解决问题、决策、交流
会议组织
会前准备
明确会议的必要性
开会的原则
必须并信息同时传达给很多人
需要当众表扬或批评一些人
要让多人参与决策的问题
需要听取部门汇报工作
要给小组委派任务
不开会的原则
已经有每周的例会
会议的成本过高
还有比开会更有效的办法
无特别重要的事情
如果你是唯一能做决策且知道应该怎样正确处理的人
确定会议的目标
准备会议文件
会议议程
设计原则
表明议题
确定主次
注重时效
适时调整
提供背景资料
设计步骤
突出问题
提出新议题
选择重要议题
分清主次顺序
确定时间
表明顺序
结束议程
会议记录
步骤
会议名称
地点、日期、起止时间
主办者、出席人员、缺席人员
会议主席致开幕词并宣布会议议程
会议议程
会议决议
下次会议的时间、地点
必须注意
充分了解会议主题、目的及议程
可以采用多种记录方式
紧跟会议进程
及时确认要点
避免主观意识
会后及时打印并校对
会场布置
礼堂型、U型、长桌型、圆桌型、V型、课堂式
分发预阅资料
确定会议主持人
确定与会人员
预订会议场所
补充最新信息
会议进程的控制
宣布会议的主题和目的
根据会议议程顺序提出议题
给予每个人阐述观点的机会
控制讨论的进程
遵守预定的时间
讨论结束后概括观点
确定下次会议议题和时间
会后工作
会议记录准确无误
下发会议记录或会议简报
决议
突出任务负责人姓名、时间】验收标准
表明下次会议的日期和时间
对执行工作进行监督和检查
会议中的角色
会议主持人
作用
引导作用，确保会议进程
激励作用，观众互动
控制作用
素质
思维清晰敏锐
善于言词表达
良好沟通、积极倾听、应变、分析能力
公正公开、幽默
主要职责
做好会前准备
宣布会议准时开始
提出会议的议题
控制会议进程
总结会议
追踪会议的结果
会议秘书
准确记录会议要点
发放会议纪要
确认执行人、完成时间及所需资源
在主持人右手落座
其他与会者
明确会议目的
了解会议内容
做好发言准备
遵守会议制度
与会者的座次
有效会议的组织
影响因素
会议时间不当
繁忙的周一或周五下午
会议时间冲突
已经有约在先
准备不充分
策略
不搞形式主义
明确回忆的目的和目标
选择合适的与会者
提前分发会议备忘录
控制好会议进程
分发会议纪要
障碍
外在环境
传递过程
语言
影响会议成效的因素
会时间不当
繁忙的周一或周五下午
会议时间冲突
已经有约在先
准备不充分或根本来不及准备
会议目的不明确
会议持续太久
简单问题复杂化
发言者过于健谈
有效的会议策略
杜绝形式主义
明确会议的目的和目标
选择合适的与会者
合理安排会议议程
合理安排会务
控制好会议
分发会议简报
会议沟通的技巧
建立正面的态度
学会倾听
消除抱怨与不满
培养良好情商
尽量鼓励
掌握提问技巧
强化个人沟通能力
第八讲（二）团队沟通
定义
两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中进行的相互交流、相互促进过程
团队的类型和特征
项目团队
开发型
解决问题型
功能型
工作团队
最低授权型
中授权型
高授权型
团队沟通的要素
规范的制定
让时间“校正”，潜移默化
以幽默轻松的方式提醒
调侃嘲笑违规行为
严肃劝说
孤立或排斥违规者
成员角色
积极
领导者、谋略者、信息员、协调员、评估者、激励者、追随者、旁观者
消极
绊脚石、自我标榜者、支配者、逃避者
领导者的素质
胜任能力
值得他人信任的能力
把握方向的能力
适应能力
敬业精神
对团队管理者提出的要求
规范团队，但需支持团队思想活跃
对规则、议事日程、目标和责任严格规定，但是可由团队自由选择组织和开展工作的方法
广泛与上级领导和同时沟通，是团队与其他团队和整个组织在行动山保持一致
不同发展阶段中的团队沟通
初创阶段
谨慎相处型
初见成效阶段
相互竞争型
持续发展阶段
和谐融洽型、群体的意识逐渐出现
成熟阶段
非正式组织、授权与分权
协作进取型
团队决策的类型
沉默型
权威型
合伙型
少数服从多数型
比较一致型
完全一致型
团队决策的模式
议会讨论法
冥想法
头脑风暴法
德尔菲法
团队决策的技巧P88
标准议程7步法
了解团队必须完成的任务、采取的方式、明确截止日期，确定现有资源
识别问题，明确错在哪里、团队需要解决的问题是什么
收集信息，团队成员分享这些信息并认真考察每条信息
制定标准，明确理想的解决方法应该包括哪些方面，哪些办法可以被纳入预案中，可能阻碍解决方案实施的法律、金融、伦理道德及其他方面的限制有哪些
形成预案，集思广益，为下一步工作做准备
根据有关标准检测各个方案
挑选最佳解决方案
点式计划法
团队成员集思广益，并将各自的观点记录在纸上，张贴在墙上
每位成员获得分别代表重要和次要的两条不同颜色的胶条纸带，上面分别贴有2~3个即时贴小圆点和小方点
成员走向张贴与墙上的写有个人意见的纸张，根据自己的判断决定为哪些观点加贴重要记号或次要记号
成员可以在一个观点前加贴一个记号，也可根据要求加帖多个记号
这些圆点和方点使团队公认的工作中心即刻凸显
成功团队的特征
所有成员明确团队目标，全身心投入·
强烈的归属感和责任感
成员注重沟通，肝胆相照，共同努力
成员积极参与决策，为提供有效的问题解决方案献计献策
成员坦然接受批评
一旦做出决策，全力以赴以实施
人员构成具有灵活性，根据任务需要可能随时增减
成员关注客户，注重与外界进行有效沟通
第八讲（一） 群体沟通
定义
组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合提，并在此集合体中进行交流的过程
类型
结构型
协调型
任务小组
决策型
董事会
形成与发展
区分群体的类型并形成群体
群体按步骤发展，群体的发展受到了群体规模、规范、凝聚力程度的影响
成熟阶段
能够形成群体决策，并与其他群体相互作用
衰老阶段
出现明显的消极特征
死亡阶段
由于群体成员的目标差异，从而破坏了共同的规范，导致群体解体
群体中成员的角色
工作维护性角色
关注工作的效率、完成程度
组织维护性角色
协调矛盾、缓和气氛
自我维护性角色
群体沟通的要点
遵守准则
制定决策
群体的定位、冲突、决策的产生、意识的增强
群体决策中的障碍及策略
障碍
从众
思想上有压力，不敢当众说出自己的想法
策略
作为领导者，鼓励参与者说出不同意见甚至反对意见
每个参与者都应该以客观的态度来面对问题、解决问题，不要冲动，更不要受情感波动影响
有意识地让多个群体都去解决同一个问题，则可能得出不同的决策以供优选
让群体成员与局外人商讨以期得到他们的反馈
邀请外部专家加入获得他们的建议
制定某位成员在制定决策的过程中鼓励其他成员说出自己的意见
把整个群体分成若干个小组商量同样的问题，最后把结果返回以供参考
对一些问题达成初步方案后再召开会议，让成员提出他们的疑问和关心的问题
群体的冲突和协调
影响群体凝聚力的因素
领导的要求与压力
成员的共同性
群体的规模
信息沟通的程度
群体与外部的关系
成员对群体的依赖性
群体的地位
目标的实现
影响群体士气的因素
对组织目标的认同
是否有合理的经济报酬
对工作的满足感
是否具备优秀的管理者
是否有同事间的和睦关系
是否有良好的意见沟通机制
奖励方式是否得当
是否有良好的工作心理环境
约哈里窗
公众的我、背脊的我、潜在的我、隐藏的我
需要评价时注意的原则
以已建立的规则为基础
以可能的结果为基础
与同一人先前的行为作比较
要避免引起对昂的不信任和激起防卫心理
德鲁克
现代管理之父
著作
《公司的概念》
首次提出“组织”的概念
《管理的实践》
目标管理理论
沟通是企业的一项基本职能
随堂开卷
填空题
细节
名词解释
简答
论述
案例分析