导图社区 基础管理体系
一张思维导图带你了解基础管理体系,内容有学习的逻辑、基础管理、战略目标分解、战略目复系统、运营维护系统、价值观考核等。
编辑于2021-12-30 20:43:11基础管理体系
引言
如何建立如何建立体系?
创业靠销售,发展靠管理。
天天救火。
忙于日常事务。
事事都要过问。
太多的事情低效重复运行
太多的低级错误重复发生。
只低头拉车,不抬头看路
老板缺位,只有执行没有决策。
学习的逻辑。
任何学习最终都是自学。
任何培训最终都是自治。
而非盲从,感性,狂热。
为何学以致用难。
没有时刻想着应用的意识、压力、动力。
没有事后反思总结的习惯、规则
没有持之以恒的坚持、制度
没有系统的认识、控制。
什么是基础管理(核心管理系统)
管理基础工作是指企业各项生产经营业务中最基础的记录、数据、标准、流程和制度。
是企业发挥其经济功能和社会功能的基础,是完善各项管理工作,特别是完善企业内部管理和其他责任制度的必要条件。
主要包括信息工作,标准化工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、教育培训6个方面的内容。
纲要
战略目标分解与战略目复系统
战略目标分解
先进行部门分解
再时间上进行分解
年度指标分解
年度指标分解到月度指标
月的指标分解到周指标
周指标分解到日指标
BSC
财务角度
客户角度
内部角度
学习和成长角度
考核指标
财务角度
客户角度
内部角度
学习和成长角度
几种目标制定及考核方法
MBO
简单
明确目标
重结果
统一目标
提高效率
KPI
复杂
明确目标
过程沟通
数据导向
考核导向
BSC
复杂
提升管理
战略导向
标准化导向
考核导向
OKR
较复杂
目标统一
行动透明
创新/自驱动
轻考核
分解不下去怎么办?(如何激励)
竞标竟岗、增量对赌
延期支付、期权激励
自主经营、官兵互选
内忧外患、优胜劣汰
月度绩效管理
分为财务性指标和管理性指标(结果、过程)
以文件形式下发、以会议形式落实
注:在月度会议上可进行调整
临时交办:会议纪要落实(或月度考核落实)
每次会议先落实上次会议内容
运营维护系统(战略保障体系)
保障体系的落地——开会
1.制度、文件、流程、手册通过机构
2.开会和执行成本正反比
3.管理就是开会
4.有问题找会议,而不找领导
5.发现问题及时解决
6.制度、文件、流程、手册公布与执行
参与即执行-冯仑
决策的成本要高
执行的成本最低
纠错的成本归零
会议管理的内容
决策人员的产生
议事规则的制定(规则的规则)
会议分类、组织与提案管理
会议出勤管理
会议纪要备案与管理
提高开会效率的小窍门
罗伯特议事规则十三条
第一条:会议主持人,专门负责宣布开会制度,分配发言权,提请表决,维持秩序,执行程序。
但主持人在主持期不得发表意见,也不能总结别人的发言。
第二条:会议讨论的内容应当是一个明确的动议:“动议,动议,就是行动的建议!”动议必须是 具体的,明确的,可操作的行动建议。
第三条:发言前要举手,谁先举手谁优先,但要得到主持人允许后才可以发言,发言要起立,别人发言的时候不能打断。
第四条:尽可能对着主持人说话,不同意见者之间避免直接面对的发言。
第五条:每人每次发言时间不超过二分钟,对同一动议发言每人不超过二次,或者大家可以现场规定。
第六条:讨论问题不能跑题,主持人应该打断跑题发言。
第七条:主持人打断违规发言的人,被打断的人应当中止发言。
第八条:主持人应尽可能让意见相反的双方轮流得到发言机会,以保持平衡。
第九条:发言人应该首先表明赞成或反对,然后说理由。
第十条:不得进行人身攻击,只能就事论事。
第十一条:只有主持人可以提请表决,只能等到发言次数都已用尽。
或者没有人再想再发言了,才能提请表决。如果主持人有表决权,应该最后表决。防止抱粗腿。
第十二条:主持人应该先请赞成方举手,再请反对方举手。但不要请弃权方举手。
第十三条:当赞成方多于反对方,动议通过。平局等于没通过。
三星的高效会议原则
1.凡是会议,必有主题
2.凡是主题,必有议程
3.凡是议程,必有决议
4.凡是决议,必有跟踪
5.凡是追踪,必有结果
6.凡是结果,必有责任
7.凡是责任,必有奖惩
8.凡是奖罚,必须透明
提示:
把通报会议和决策会议区分开
通报会不需要规则
管理者和被管理者的利益一致性是提高效率重要原则
如果想得到对方的信任,关键是让其相信双方的利益是一致的
标准、流程、手册制定方法。
流程驱动
真正的组织是企业以流程的方式,把它对外部资源的获取和对内部人员的驱动,把它固化在我们称为组织的这样的一个环境里面。而当你做到这一点的时候,就意味着你的企业,已经不再是产品驱动,也不是渠道驱动,而是组织和流程驱动,这就是为什么国外的大公司需要做组织变革和组织架构的调整。
如何制定工作标准(标准的标准)
确定量化数据或关键事件
客观的,第三方可以确认的。
静态与动态事件描述的维度。
非约束性,明示性,精确性。。。。
进行工作分割,降低工作难度。
分解到每一个动作,量化到每一分。
什么是流程?
Hammer定义:流程就是一所能够与其为客户创造价值的相互关联的活动进程。
ISO9000定义:流程就是一组将输入转化为输出的活动流程。
首先流程是首先流程是一组活动,而非一个单独的活动。
其次流程是一组能够创造价值的活动。
分类
重要程度:
一级流程--核心业务流程
二级流程--主营业务流程
三级流程--日常工作流程
价值分类
核心流程
支持流程
管理流程
性质分类
战略流程
营运流程
支持流程
组织范围划分
岗位流程
部门间流程
部门内流程
按流程对象划分
实物流程
信息流程
按流程结构划分
串联
并联
反馈流程
主要活动
工作要分解
业务(项目)工作手册
目录(二级)
流程图
工作总控表
控制表清单
操作流程/标准/清单
日常5张报表
员工状态表(董事、顾问、在职、离职、其他)
客户状态表(5类客户、渠道、关键资源)
学生状态表(学生、校友、名誉校友)
老师状态表
财务状态表
分解不漏项
横向项目制
纵向建数据
辅助活动
辅助活动管理
定义
如何处理日常辅助性工作
如资料零用、报销审批、打扫卫生等
主要活动和辅助活动如何衔接
每天/周/月工作怎么管理。
要求
落地靠工具
管理工具的应用
1.组织办公系统:钉钉
2.知识的分享/沉淀系统:文件柜
3.视频会议系统:腾讯会议,钉钉
4.统一单位邮箱:163
5.客户关系管理:CRM、EC、钉钉
6.活动共享:钉钉
目录(二级)
岗位说明书(列出独立工作事项,可附表)
工作总控表。
工作计划(日、周、月)。
工作自检表(日、周、月)。
主要活动(项目)控制表清单--操作流程、标准、清单
辅助活动SOP(日常工作)及控制表:--操作流程、标准、清单
汇集成手册
手册要求
工作有目标,目标要分解,分解要到位。
交叉要核对,核对要确认。
每天都总结,总结有改进,改进都落地。
量化到
每个员工、每个客户、每一个动作、每一分钟、每一秒。
每天做自检
日、周、月工作清单
个人自检清单
部门复查清单
组织公示清单(管理为主)
组织活动清单(业务为主)
定期做公布
什么是执行力
你要求什么?别人不会给你什么!
你检查什么?别人就会给你什么!
定期、天天、事事都检查!
思考:如何让别人做你想要的事,而非检查的事?
流程图
流程和流程图
流程的定义
流程图的定义
为什么要画流程图
流程图的作用
流程图的优势
流程图的画法和注意事项
流程图的符号要求
流程图的三大结构
流程图的画法规范
核心流程与支持流程
核心流程:
配送流程
生产流程
采购流程
研发流程
营销流程
支持流程:
人力资源
财务管理
后勤行政
某公司的核心业务流程
1.战略决策流程
2.新产品开发流程
3.生产作业流程
4.产品销售流程
5.售后服务流程
6.市场拓展流程
7.绩效管理流程
8.计划与预算管理流程
9.品质控制流程
10.采购管理流程
流程的用途:
1.授权的起点,节约日常管理时间的工具
2.指定工作如何进行的最佳方法
3.管理者学习控制变量,能力成长的起点
4.统一管理语言,容易形成共识
5.新进人员的培训教材
6.明晰信息横向串联的路径,巩固协作链接
7.厘清关键控制点,帮助找出考核指标。
8.有利于对问题逆向追溯
9.最佳实践经验的积累平台
如何制定工作流程
流程分类:决策 业务 控制
流程关键6要素:活动、规则、标准(含资料)、岗位、输入、输出
流程的四要素:目标、 方法、机制
流程管理的三个主要矛盾
既自上而下又自下而上
整体策略自上而下
创造顾客价值自下而上
既需不断沟通又要坚定不移
管理人员是合作者因为他们推动流程
管理人员是阻碍者,因为流程也许会改变他们习惯方式和既得利益
既要很快付诸实施又要不断变革
企业的发展、客户的需要是无止境的,导致变革将也是无止境的
设计的流程应当尽快付诸实施,而且应该坚决实施
持续改进系统
质量控制系统
泰山工作方法
价值观考核
愿景 使命 价值观
使命:我是谁(为什么称为这样的企业)
愿景:去哪里
价值观:怎么去(判断是非的标准)
企业文化不是道德标准,而是游戏规则,组织选择认同同一游戏规则的人,才能降低组织的“游戏成本”,健康的成长下去。
文化导入
价值观的研讨(2天-4天)
价值观的考核
总结:
1
建立自动运营、自动修复、持续改善的工作体系
减少对人的依赖(降低用人成本、减少用人难度)
减少对权利的依赖(把权力给制度、流程、手册)
靠制度管人的理解
用考核解决人性的懒惰。
用晋升实现人性的追求。
攻击力实现人性的梦想
人力资源管理的四个关键。
要在动机上解决问题。
要减少对人的依赖。
要对增值过程进行管理
要围绕组织战略进行管理。
制度设计的其六大原则
1.共同参与
2.人性假设:恶
3.利益共赢,风险共担
4.疏而不是堵
5.可执行
6.无缝隙
做好工作的要点
僵化、固化、量化、优化、文化
凡事持续改进,不犯重复错误
做好跟踪落实,事事滴水不漏
管理过重是否会影响创新
创新是一种制度安排
小改进大奖励 大建议只鼓励
草莽企业看机会,优秀企业看周期
参考书目及资料
丰田管理:PDCA、TPS
全面质量管理:TQM 5S
平衡计分卡:BSC
关键价值链
会议管理与议事规则
流程设计
自主经营