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《五分钟商学院—实战》（第三季寻找模式）详细笔记
第一模块：理解用户。一切商业的出发点都是用户获益。 第二模块：打磨产品。这个模块是教你按照用户的需求设计产品服务并且有效定价。 第三模块：找到模式。我们知道了需求，也研发出了产品，但是人天生喜欢免费的产品，怎么能够让他愿意为你满足他需求的产品付钱呢？ 第四模块：是建设团队。这个部分主要讲人的部分，因为所有的商业都是靠人、靠团队实现的。
编辑于2022-01-02 10:32:51- 商业模型
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- 大纲
第三季 寻找模式
交易结构
商业模式： 商业模式创新， 就是优化“交易结构”
概念
商业模式，就是利益相关者的交易结构（魏炜）
商业模式创新，更有效地组织利益相关者，优化交易机构
案例
盒马鲜生
要求
要从线下，往线上导流
线上要做到，3公里内30分钟送货
线上的收入，要大于线下
大到每日至少5000单，产生规模效应
本质
把盒马鲜生定义为“被线下门店武装的生鲜电商”
盒马鲜生交易结构是什么？
坪效 = （线上收入 + 线下收入） / 店铺面积
传统超市的交易结构是什么？
坪效 = 线下收入 / 店铺面积
运用
滴滴打车
解决了司机和乘客信息不对称的问题
Space X
火箭变买为租
相关：第1季基础篇——“商业模式画布“
C2B： 这个世界上， 为什么会有“砍价师”这个职业？
概念
C2B，就是“Consumer to Business”
又被称为“逆向商业模式”
本质
用需求找产品，聚集需求，提升商业效率，节省卖家和买家的费用
举例
传统建材市场：B2C模式，用产品等需求；砍价师推出万人砍价会
运用
反向定制
某年双十一，海尔和阿里合作，推出一款可“反向定制”的冰箱： 你喜欢什么颜色？要不要带烘干功能？一共25个模块可定制
实物众筹
用真实需求验证虚拟产品
O2O： 线上不会干掉线下， 线下也不会绝地反击干掉线上
线上和线下都有优势和劣势
互联网的2大天然缺陷
体验性
即得性
线下：人工，水电，租金，空间……，成本高
洞察
线上和线下是朋友，而不是对手，需要相互合作
把线下成本高的环节，放到线上完成，优化交易结构
不是线上和线下之争，而是高效和低效之争
运用
外卖O2O：把获客渠道放到互联网，去掉前厅，搬到偏僻一点的地方
河狸家：去掉美甲店，利用互联网传递信息，到客户家中或办公司提供美甲服务
人生
一个人如果能看清职业的本质是业绩，那么每个有价值的人都是朋友
如果误以为职业的本质是取悦老板，那么所有有价值的人都是对手
P2P： 不是网络借贷！ 而是去中心化是不二的法门
概念
Peer to Peer
P2P的本质，是平级对平级交流，不再需要中心化的协调者（去中心化）
P2P是一种通过让用户自己服务自己的方式，节省中心化的资源使用，从而优化交易结构的商业模式。
本质
去除中心化环节，节省时间、人力、费用
应用
迅雷
滴滴
瓜子二手车
投票站
区块链
二手商品回收、转卖的机构
闲鱼
共享经济
变买为租： 把“所有权”， 切割为大量的“使用权”
儿童绘本
你其实只需要绘本几天的“使用权”，但却不得不买下它完整的“所有权”
假设一册绘本的寿命是3年，也就是1000天，但是孩子只需要其中的不到10天。
那“绘本儿童乐园”就可以买下这册绘本的“所有权”，然后把全部1000天的“使用权”，拆成100个10天，租给100位妈妈。
案例
摩拜单车
AirBnB
共享房间
RenttheRunway
共享衣服
共享私人飞机的Netjets
共享游艇的PROP
以“共享绘本”为基础，加上各自特色的创业公司， 曲小瓢，饭米粒，租介，领袖小玩家等等，如雨后春笋般冒出来，成为资本市场的新宠
本质
把所有权，拆分为"使用权，处置权，获益权“，然后单独处置”使用权“的过程
分时复用： 高频一览无余， 中频唾手可得， 低频彻底消失
本质
把空间分为高频、中频、低频的使用场景，然后共享中频和低频空间，从而提升空间使用效率
应用
孵化创业园公用一个前台
各部门轮流使用会议室
必革家 一套电动轨道系统
在启动“做饭模式”时，橱柜左移，书房的活动空间，完全让给右边的厨房；
做完饭想读书了呢？橱柜右移，厨房的活动空间，完全让给左边的书房。
家庭空间，也分为高频（比如客厅）、中频（比如书房，厨房）和低频（比如储物间）
超级租售比 为什么2万美元的汽车租40美元一天， 而500美元的晚礼服租90美元一天？
概念
租售比，就是租赁价格与销售价格比
什么决定了 行业的租售比呢？
第一， 拥有成本
新车的售价虽然是12000，但汽车租赁行业只用它两年，然后以75%的价格卖给二手市场。 所以，他这两年的实际拥有成本，只有（12000 × 25% =）3000美元。
而晚礼服呢？小批量，没折扣；穿了就卖不掉，就算卖掉也很便宜。所以成本还是500美元。
第二， 使用寿命
第三， 使用频次
汽车的使用频次很高，7天中，也许能用4天；而礼服几乎只有参加活动才会用。7天中，可能只用1天。 所以，一辆车的使用频次，是礼服的4倍以上。
一辆车的拥有成本，是礼服的（3000 ÷ 500 =）6倍。 考虑到使用频次的4倍差异，他们使用成本的差距，其实只有（6倍 ÷ 4 =）1.5倍。
另外，客户需要10辆车，我只需要准备20辆供挑选；但客户需要10件礼服，因为款式和身材的不同，我可能需要准备100件。 从库存效率的角度看，这又是（100 ÷ 20 =）5倍的差异。
所以，如果均摊所有库存的使用频次，一辆车的使用成本，相当于礼服的（1.5倍 ÷ 5 =）0.3倍。
“共享充电宝”
40元的充电宝，用2年，每天用3次，每次的“使用成本”是：（40元 ÷ 3年 ÷ 365天 ÷ 3次 =）0.01元，也就是1分钱。
那最差情况呢？50元的充电宝，用1年，每天用1次，每次的“使用成本”是：（50元 ÷ 1年 ÷ 365天 ÷ 1次 =）0.14元。
我们把这种使用成本，和使用租金间的巨大落差，就叫做“超级租售比”。
闲置使用权： 买辆车开滴滴， 拿老房子出租， 哪个才是共享经济？
概念：闲置使用权
我们把使用“闲置资源”，而不是“增量资源”的共享经济叫做“原教旨主义”共享经济。
Uber和Air B&B，这两个“原教旨主义”共享经济的开创者，今天也已经不是“原教旨主义”了，它们也从闲置资源，走向了增量资源。
运用
1、 共享停车位
2、 共享WIFI
3、 共享经验
你自己有哪些资源，比如知识、能力、人脉、资产，存在大量的“闲置使用权”呢？
新零售 更高效率的零售
新零售： 零售，真的有新旧之分吗？
零售
从交易结构的角度看，零售，就是“信息流、资金流、物流”的万千组合
新零售
就是更高效率的零售。通过线上线下的一切方法，优化交易结构，提高效率，突破“坪效极限”。
新不一定会取代旧，但是，高效一定会取代低效。
零售的本质从来都没变过，那就是以用户为中心，做好产品。
数据赋能： 夫妻老婆店， 有没有机会挑战零售巨头7-11？
数据赋能
因为它掌握了数据：交易数据，信用数据，行为数据等等。用这些数据，做出更有效的决策，帮助传统零售提高效率
运用
赋能“信息流”
“天猫小店” 针对夫妻老婆店
第一， 推出一站式进货平台“零售通”。 夫妻老婆店们可以在阿里的“零售通”上订货，然后由天猫统一配送
第二， 用“大数据”帮助小店选品上架
赋能“资金流”
苏宁和南京银行合作，推出了一个计划叫做“任性付”
他们根据苏宁多年的销售数据，分析消费者的信用水平，然后给出不同的“资金流”方案
赋能“物流”
根据购物车里的商品数据，阿里可以提前知道，双十一那天，中国人会买什么东西，送到哪里去
货物被部署到离用户最近的仓库里
坪效革命： 互联网公司关注“人效” 线下零售关注“坪效”
概念
“人效”，就是每个员工创造的年收入
“坪效”，就是每平方米面积创造的年收入
打破原有业态的“交易结构”，突破“坪效极限”，超越“租金底线”
运用
小米公司
“低频变高频”
手机是低频消费
小米最终做到了27万每年每平方米的坪效，仅次于苹果的40万
盒马鲜生
给传统的交易结构，增加一整块更大的线上收入，达到双倍于传统生鲜超市的坪效
Costco（好市多）
用大米袋包装的薯片
用水桶装的冰淇淋，和整只卖的猪腿
增加了客单价，从而突破了传统超市的坪效极限。
短路经济： 如何把出厂价1元钱， 零售价3元钱的东西， 卖到几毛钱？
过去，从产品到消费者，要经过一个漫长的过程
D，Design（设计）； M，Manufacture（制造）； S，Supply Chain（供应链）； B，Business（大卖场，超市，连锁店）； b，business（夫妻老婆店，地摊，个人销售者）； C，Consumer（消费者）。
短路经济，就是建立跨节点的直连，优化交易结构，提升商业效率。
短路经济
航班短路了高速，大桥又短路了航班
商业进步，就是要不断“短路”曾经看来很必须，但今天看来很低效的环节，来优化交易结构，而不是抱怨时代进步太快。
案例
名创优品
中国建了7个大仓库，“短路”掉总代理，省级、市级代理和批发市场，只加价8-10%
每家门店再加上32-38%的毛利率，卖给最终消费者
从制造商“M”，直连到连锁门店“B”，从而短路掉了供应链“S”
为什么做外卖的美团， 会和做打车的滴滴打起来呢？
1. 美团为什么要发起战争？
一开始它是做团购的，每天一团，巨额补贴，一旦不补贴，流水就迅速下降。怎么办？
美团就开始变革，它把一次性的团购变成日常，每天给商家导流量，逐渐走向了大众点评的模式，也就是餐饮O2O， 是餐饮O2O的模式也有瓶颈，支撑不了它的估值。怎么办？
再变革呗，于是美团又开拓了一个新版块：美团外卖，开始和饿了么打
2. 为什么是打车市场呢？
每个细分领域最终会稳定在“721”的格局，第一名占整个市场的70%，第二名占20%，剩下的所有占10%。
美团选择进入打车领域，就是因为现在只有滴滴一家独大，美团有机会去分一杯羹。
3. 滴滴为什么要做外卖呢？
外卖市场和打车市场，都有个特点，叫做局部网络效应。什么叫局部网络效应？
滴滴也同样，你打我是吧，那我就把战线拉到你的阵地，也让你后院失火。滴滴是以战略保护为主要目的进入外卖市场的。
局部网络效应
具有局部网络效应的领域，后进者是有机会通过单点突破的方式来竞争的。
全局网络效应
比如Air B&B，它的网络效应就是全局的。因为住酒店，通常是在全国、全球范围内选。旅客和酒店，是全球级别的网络效应，一旦形成，牢不可破。
微软意识到谷歌发展起来之后，开始做搜索引擎去挑战谷歌。谷歌是怎么做的？反过来开始做免费的操作系统、office软件。这一招叫釜底抽薪
新零售 未来趋势
无人商业： 优化交易结构， 就是：新增的成本小于节省的费用
一切新的商业模式，其本质都是对交易结构的优化，优化交易结构可以节省不少成本，但是优化交易结构这件事本身，也是有成本的。
信任成本
新增成本 < 节省成本 => 更高效地的商业模式
运用
无人货架可能是一个“逻辑成立，但数据也许不成立”的商业模式
让“新增成本 < 节省成本”，无人货架这个商业模式才能真正跑通。
品牌体验店： 以后，你可以理直气壮地只试不买
概念：品牌体验店
把交易结构，从“分享代理商商品差价”，变为“赚取体验店服务佣金”，从而转型。
原来的“零售代理商”，可以转型，通过帮助品牌商运营“品牌体验店”，赚取服务佣金。
随着新零售变革的深入，越来越多的品牌，将实现“线上线下一体化”的转型， 把线下变为“只试不买”的“品牌体验店”，在线上完成销售，并通过发达的物流体系，完成送货。
渠道服务化： 不可思议， 他们居然不让我和老师换名片
当我们说“去中介化”时，这个“中介”，指的到底是谁？ 它指的是基于信息不对称的渠道商，俗称“拼缝者”。
概念：渠道服务化
房产中介真正的价值就浮现出来了。那就是提供“可信赖的交易服务”。
今天，房产中介，并不是“基于信息不对称的渠道商”， 而是“基于独特价值的服务商”，它不会轻易地被“短路”。
用户代言人： 淘宝成功真正的原因， 是支付宝
概念：用户代言人
“用户代言人”其实就是典型的“反转交易结构”，把零“售”变成了零“买”； 把代表企业“卖”东西变成了代表用户“买”东西。
运用
旅行网站自己没有飞机，没有酒店，这样他们才能像黄世仁一样，代表用户，向航空公司、酒店下狠手
盒马鲜生自己不养帝王蟹，不种菜，这样他们才能像葛朗台一样，代表用户，计较每一分钱的生产利润。
Costco会员费的本质，是用户付给Costco的代购费： 你收了我的代购费，就用心帮我去“买”最优质、最低价的商品。做得好，来年我还续费。
一切商业的起点，都是消费者获益。 人与人之间的交往也一样。 一切交往的起点，都是让对方获益。 所谓的人脉，不是那些能帮你的人，而是那些你能帮到的人。
大复盘： 所有的商业模式创新， 都是改善交易结构， 创造效率空间
一切商业的起点，都是用户获益，那到底什么叫做让用户获益？ 就是我们不能只关注自己打算卖什么产品；而应该反过来思考，用户想要买什么产品
当你把满足用户需求当成目标，把产品当作满足需求的工具时，那么用一套合理的交易结构，赚钱就会成为自然而然的结果。 但是如果把赚钱当作目标，你可能反而会越走越远。
商业模式创新
优化原有的交易结构
用C2B模式，从消费者到企业，用需求找产品
用“线上匹配，线下交付”的方式，优化交易结构，就是O2O
P2P是通过让用户自己服务自己的方式，高效取代原来中心化机构才能承担的信息中介、信任中介的角色， 节省中心化的资源使用，从而优化交易结构
共享经济
变买为租，是把所有权，切割为大量使用权，通过出租的方式，提高资产使用率
分时复用，是把可用空间分为高频、中频、低频的使用场景，然后共享中频，尤其是低频空间，从而提高空间使用效率。
共享单车、共享充电宝，虽然分离了所有权和使用权，但它们使用的都是“增量资源”。
租售比，就是商品的租赁价格与销售价格之比。因为拥有成本、使用寿命和使用频次的不同，每行每业都有自己的租售比
新零售
我们可以用数据赋能信息流、资金流、物流，提升商业效率。
新零售可能的发展趋势：无人商业、品牌体验店、渠道服务化和用户代言人
壁垒理论
无形资产： 企业护城河中的三只无形水军： 专利、品牌和法定许可
概念
零利润定理
在完全竞争行业中，长期来看，任何企业的利润都会为零
想要获得超额利润，必须为自己的公司挖护城河
1）无形资产； 2）转换成本； 3）成本优势； 4）网络效应。
无形资产
专利
医药行业
比如辉瑞制药，云南白药
通信行业
比如高通
品牌
茅台，苹果，东阿阿胶等等
法定许可
类似的行业，还有澳门的赌场，大陆的电信，各国的石油。
转换成本： “忠诚，是因为背叛的代价足够大”， 真的是这样吗？
概念：转换成本
“忠诚度”
用户更换产品的动力 = （新产品价值 – 原产品价值）- 转换成本
“新产品价值 – 原产品价值”，用通俗的话说，就是“受到的诱惑”
转换成本，用通俗的话说，就是“背叛的代价”
运用
第一， 程序性转换成本
程序性转换成本，是指用户要更换品牌和产品，必须付出的“时间和精力”。
第二， 财务性转换成本
如果你是航空公司，酒店集团，积分、会员身份，就是顾客的“财务性转换成本” 如果你是手机公司，用户在应用商店已经购买的APP，就是他们的“财务性转换成本”。 如果你是胶囊咖啡机公司，净水器公司，饮水机公司，千万不要送，一定要让用户前期买一只漂亮的机器。
第三， 关系性转换成本
用户逃离时的情感和心里成本
成本优势： 便宜不是本事， 比你便宜还能比你赚钱才是本事
概念：成本优势
就是我成本比你低，所以卖得比你便宜，还能有钱赚
运用
第一，“规模优势”
因为物流业要投入大量固定成本，早期投入者，通过精算的定价策略，挖了一条非常宽的护城河； 而餐厅固定成本很低，几乎没有护城河，所有后进者蜂拥而至。
第二，“流程优势”
PC时代的戴尔，能把电脑卖那么便宜，就是因为他优化了流程，直接销售给用户。 小米公司，通过大量采购生产电脑时富余的电池尾货，改变了充电宝的生产流程。 名创优品通过“短路经济”，品牌商直接供货给零售店，改善了供应链流程。
第三，“地理优势”
还有垃圾运输业，采石业，这些行业因为价格很低，但货物非常重、运输成本非常高，几乎都是本地企业的天下。
第四，“资源优势”
我这里的树长得特别快，所以产纸量就是比你大。 他那里日照充足，所以橙子又大又甜，还不贵。
网络效应： 为什么阿里干不掉微信， 而腾讯也干不掉淘宝？
概念：网络效应
就是某种产品对一名用户的价值，取决于使用这个产品的其他用户的数量，用户越多，越有价值；越有价值，用户越多。
这种因为网络效应，而几乎终将走向“赢家通吃”的行业，在经济学上，我们把它叫做“自然垄断行业”。
运用
金融业
典型的“跨边网络效应”
比如证券交易所，左边上市的公司越多，右边投资股票的人就越多； 反过来右边投资股票的人越多，左边愿意来上市的公司也就越多
电信业
典型的“单边网络效应”
加入中国移动的用户越多，加入中国移动的用户就越多。
刚毕业，我们的护城河，可能是借助自己的“成本优势”， 然后可能是经验积累带来的“转换成本”； 再然后也许是信用和影响力带来的“无形资产”； 最后多半是庞大的人脉资源带来的“网络效应”
杠杆理论 做强
杠杆理论： 成功不可复制， 成功的原因却可以
概念：杠杆理论
支点
在商业世界中，支点，就是你的“能力内核”， 我到底会什么？是不是不可替代？它可持续吗？可复制吗？能力内核，必须坚实可复制。
杠杆
就是你“用以撬动更大成功的资源”。 你拥有什么资源？可以借助什么资源？团队吗？产品吗？资本吗？影响力吗？资源杠杆，必须充沛而有效。
运用
第一， 好产品不是支点，做好产品的流程才是
第二， 好员工不是支点，产生好员工的制度才是
第三， 好用户不是支点，获得好用户的方法才是
团队杠杆： 都说咨询行业做不大， 可为什么麦肯锡这么成功？
概念：团队杠杆
麦肯锡的支点是什么？是“知识库+方法论”。 麦肯锡的“杠杆”是什么？是那27000名员工，是团队。
运用
羽毛球双打模式
把两名队员“黏合”成团队的，是合伙人式的彼此“信任”
足球队模式
把11个球员“黏合”成团队的，是343阵型，352阵型式的“战略”
交响乐队模式
把上百人“黏合”成团队的，是“乐谱+指挥”式的“流程”。
军队模式
把成千上万人“黏合”成团队的，是“奖惩”
使用团队杠杆来复制做大时，你必须已经提取出了你的能力内核。
产品杠杆： 为什么麦肯锡进不了500 强， 而埃森哲可以？
概念：产品杠杆
15世纪的欧洲，抄写圣经是个专门的职业，叫做“誊写师”。一个誊写师，一年大约能抄一本圣经。
1450年，古腾堡开了一家活字印刷厂，开始用“产品杠杆”，印刷圣经
从严重依赖人类“边际交付时间”的“服务”，变成了更多依赖技术和工具，而较少占用人类时间的“产品”
麦肯锡本质上，是把自己对企业管理的理解，变成了“服务”，用团队交付； 而埃森哲，是把自己对企业管理的理解，变成了软件，用“产品”交付。
运用
在行
在行，做得不错。但是他出售的依然是“服务”，整个平台的专业人士，本质上都是它的“团队杠杆”。
后来，姬十三做了个新产品，叫做“分答” 让有需要的人付费，向专业人士在线提一个问题。 回答后，提问者可以把这个答案，分享出去，“偷听”答案者要付1元钱，提问者，回答者各分一半
资本杠杆： “走开走开，放着我来”式的贝恩模式， 为什么能成功？
概念：资本杠杆
贝恩咨询使用的，还是咨询业传统的“团队杠杆”，而贝恩资本使用的，是“资本杠杆”。
贝恩模式
“收购，重组，出售”的贝恩模式
首先，罗姆尼会关注并挑选一些，经营遇到问题的成熟型公司 然后，他会派分析师团队，对这家公司进行好几个月的研究，看看还有救没救； 如果还有救，他会向这家公司提出收购邀约，收购的先决条件是，他要对这家公司拥有绝对控股权； 一旦收购成功，他会从内部派遣几十位咨询顾问，前往被收购公司，进行一切相关咨询服务。 最后公司价值大幅增加，罗姆尼出售公司获利。
运用
创业的本质，就是“收购你自己”，然后借助资本的力量，复制放大你的能力。
所有资源杠杆，不论是团队、产品、还是资本，它们的作用都是复制放大。
从1到N 做多
地头蛇生意： 强龙到底为什么不压地头蛇？
概念：地头蛇生意
些外地公司很难进入，几乎都是当地公司主导市场的生意，就叫做“地头蛇”生意
比如安保，工程，医药销售
运用
“网络效应”护城河
我们之间的关系和信任，别人一点机会都没有
“无形资产”护城河
我们的服务细致到了，客户什么都不做
“转换成本”护城河
我们还和客户合资成立了公司，大客户甚至在我公司占有股份
“成本优势”护城河
外地公司要打飞的过来，还要住酒店。他的成本比我高很多。
几乎你所有的优势，都来自与你是本地人，你有更便利的沟通优势，你有维护人脉网络的优势。
必须把“战略势能”，建立在可以用“资源x杠杆”复制的“能力内核”上，比如技术，效率，而不是关系
流程化： 曾经抖的小机灵， 耍的小聪明， 都可能是成长道路上的障碍
概念：流程化
从依靠人，变为依靠系统，完成“流程化”
运用
用流程化，把个人能力，变为系统能力。只有流程，才能把无序变为有序，复杂变为简单，做到人走流程在。
“销售”流程化
1） 客户对项目设想的确定。这个阶段，你要通过市场活动，获得这些需求，并寻求参与机会。 2） 找出潜在支持者。你找到了商务负责人，还是技术负责人？他们谁会是你的支持者？ 3） 完成机会评估。内部评估，这件事是不是我们的机会，值不值得投入精力。 4） 评估方案获得认可。和技术、服务部门一起协作，获得客户高层的认可。 5） 完成获得初步认可的方案。这是下苦功的时候，要完成一份能惊艳客户的报告。 6） 获得书面同意。启动商务流程，把方案最终提交给客户。 7） 获得签约文件。最终，签署合同，完成订单。 8） 产品及方案实施部署。签约不算完，销售要时刻关注项目交付情况，并发现新机会。 9） 完成支持工作。交付部署结束为止，客户一切满意，销售工作才算完成。
“人才”战略，流程化
你有没有持续的校园招聘计划？员工培训计划？管培生轮岗计划？关键岗位接班人计划？
“产品”战略，流程化
你的产品组合，按照生命周期，峰谷交叠了吗？ 你生产好产品的创意，通过知识库，不断积累为公司的基础能力了吗？ 一款产品上市策略，已经变为娴熟使用的操作手册了吗？
战略势能： 大鱼吃小鱼， 聪明鱼吃笨鱼， 快鱼吃慢鱼
概念：战略势能
战略势能，就是以强打弱，以高打低，以快打慢
运用
“以强打弱”
IOE。I，是IBM，提供小型机产品；O，是Oracle，提供数据库产品；E，是EMC，主要提供高端存储产品。
“以高打低”
互联网公司与传统企业之争，就是典型的“以高打低”
滴滴
滴滴通过互联网和大数据，预测乘客需求的分布，并高效匹配用户和司机，用系统的效率，大幅度减少了所有司机的空驶时间
“以快打慢”
就是中国互联网公司，相对于“外企”的势能
指数级增长： 如何获得一生二，二生三， 三生万物式的裂变能力？
概念：指数级增长
1）裂变内核，就是一个非常轻的，非常独特的，可以裂变的资产。比如樊登的听书产品； 2）杠杆资源，就是把所有重的东西，比如人力和资本，用杠杆化的方式和外部资源合作。比如樊登各地的合作伙伴。
案例
所有重的东西放在地面，由当地伙伴完成；所有轻的东西放在总部，由樊登自己完成
强龙复制不了地头蛇的杠杆资源，地头蛇复制不了强龙的裂变内核，共同获益。
运用
美容院
只做“裂变核心”，他的美容产品；而他的合作伙伴越来越多，越来越多，都是“杠杆资源”，赚取服务利润
联盟模式 做大
加盟模式： 麦当劳市值是肯德基四倍， 为什么在中国开店不到肯德基的一半？
概念：加盟模式
所有权，经营权分享给别人，这叫“加盟”。
所有权分享给别人，可以用利益激发加盟商的积极性；经营权分享给别人，可以用自主权激发加盟商的灵活性。
运用
第一， 委托加盟
品牌商全额投资所有加盟店，拥有加盟店的“所有权”，只把“经营权”拿出来加盟。加盟商负责经营，并分享利益。 万一经营不善，品牌商可以换掉加盟商。
这种模式资金占用大，但控制权也大。
第二， 特许加盟
加盟店60%以上的投资，由加盟者负责。加盟商控制新店的“所有权”，和“经营权”。 这种模式，加盟商风险大，但利益大，所以动力也大。
第三， 自愿加盟
加盟店的全部资金，和全部经营都归加盟商所有，这种模式，加盟商的权力、利益和风险都是最大
品牌商的控制力最小，所以常出现出于利益，违反品牌商管理规范的事件。
第四， 供货同盟
所有权和经营权都归加盟商。同时，品牌商对加盟商没有任何管理约束，仅仅是供货关系。
第五， 合作加盟
所有权，和经营权都归加盟商。同时，加盟店使用品牌商统一的外观形象，营销活动上，互相配合，但内部管理与采购各自运行。
弊端
1） 加盟店的所有权不属于你，会导致“利益多元化”。 2） 加盟店的经营权不属于你，会导致“管理松散化”。
直营模式： 中国第三富豪顺丰王卫， 为何选择了和三通一达截然不同的扩张模式？
概念：直营模式
所有权，经营权，都是自己的，这叫“直营”；
运用
“前中后台”的三级管理制度
第一， 前台
这一级，就是分店，或门店，直接面对消费者。 需要引入店长责任制、店铺运营标准、店铺考核和激励机制等管理制度，来确保店员的运营符合规范，又能主动积极满足用户需要。
第二， 中台
这一级，就是区域性管理。 需要引入职业经理人制度，制定年度运营计划，建立面对门店的辅导和支持体系，及时改进和调整。
第三， 后台
这一级，就是品牌连锁总部。 总部负责建模式，建机制，建流程，定政策。在执行层面，负责抓培训，树标杆，强管控，做考核。
直管模式： 我是著名“掌柜集团”， 在此招募“甩手老板”
概念：直管模式
保留“经营权”，但是出让“所有权”
运用
海澜之家建立了一个“掌柜集团”
掌柜集团，有严格的统一形象，统一管理，统一采购，统一配送，统一装修，统一结算，统一价格
对甩手老板有什么招募要求呢？只有两点：来的时候，带着店，带着钱。
掌柜集团的“产品+管理”，保证了给客户的“优质服务”；甩手老板的“店铺+资金”，加速了品牌的“快速扩张”。
众筹模式： 花间堂是如何做到， 瞬间招募200位既投资又消费的老板的？
概念：众筹模式
要“既投资，又消费”
运用
著名民宿品牌花间堂
在京东私募股权融资平台“东家消费板”上，发起了“花间堂香格里拉店”的众筹
1） 每位投资人出资2万元； 2） 投资成功后，2个月内，花间堂返还投资人1万元消费金；之后7年，每年继续返还2千元消费金；总计返还（1万 + 2千 x 7年 =）2.4万元消费金； 3） 花间堂香格里拉项目年营业额达到365万以上时，投资人可以分得预计6%的平均年化现金收益； 4） 投资7年期满后，花间堂总部回购这2万元本金； 5） 所有投资人，都自动成为花间堂高级会员，享受折扣和福利。
“小龙虾众筹”项目“卷福和他的好朋友们”
众筹了8家，已经关门了7家，甚至引起了不少纠纷。
资本并不能让不懂经营的人，学会经营；资本只能帮助懂得经营的人，扩大成功。
大复盘 如何做快做多 做大做强
护城河
无形资产
专利
品牌
法定许可
转换成本
程序性转换成本
财务性转换成本
关系性转换成本
成本优势
规模优势
流程优势
地理优势
资源优势
网络效应
用户越多，越有价值；越有价值，用户越多
杠杆理论
概念
一是支点，也就是坚实可复制的能力内核
二是杠杆，也就是充沛有效的、用于复制能力内核的资源
好产品不是支点，做好产品的流程才是 好员工不是支点，产生好员工的制度才是 好用户不是支点，获得好用户的方法才是
团队杠杆
用信任黏合的羽毛球双打模式 用战略黏合的足球队模式 用流程黏合的交响乐队模式 用奖惩黏合的军队模式
产品杠杆
你可以把坚实可复制的能力核心变为“产品” 脱离“服务”这种交付形式对时间的依赖
资本杠杆
杠杆能起作用，取决于你的能力内核
从1到N
“地头蛇生意”
而如果你想要从单点成功，做到全面开花，那你就要用杠杆与地头蛇竞争
流程化
人才战略 产品战略 销售战略
战略势能
以强打弱 以高打低 以快打慢
指数级增长
强龙的裂变内核
地头蛇的杠杆资源
联盟模式
加盟
是分享所有权和经营权，你做老板，你做掌柜
直营
是保留所有权和经营权，我做老板，我做掌柜
直管
是分享所有权，保留经营权，你做老板，我做掌柜
众筹
除了可以用到加盟商的钱，还可以用到他们的人脉、资源、智慧和消费能力
护城河理论可以帮我们“守”，杠杆理论可以帮我们“攻”，而龙蛇之争，可以帮我们亦敌亦友，既竞争又合作，攻守联盟
大复盘： 优化交易结构， 就是商业模式创新
什么叫商业思维
一切商业的起点，都是用户获益，我们必须理解用户的需求，才能知道如何让他们获益。理解了用户后，我们要用产品来满足用户的需求。
优化交易结构，就是商业模式创新
比如“突破了传统线下坪效”的盒马鲜生
比如“从消费者到企业，用需求找产品”的C2B
比如“线上匹配，线下交付”的O2O
比如“平级对平级，去中心化”的P2P
共享经济
比如变买为租，把所有权切割为大量使用权
比如分时复用，把空间切分为高频、中频、低频的使用场景
新零售
新零售的三大核心逻辑：数据赋能、坪效革命和短路经济
未来新零售可能的发展趋势：无人商业、品牌体验店、渠道服务化和用户代言人
如何将企业做大做强
挖条护城河
想要复制单点成功，你需要使用杠杆
一是坚实可复制的能力内核
二是充沛有效的、用于复制能力内核的资源
选择用“护城河”做独霸一方的“地头蛇”
可以选择用“杠杆”与地头蛇竞争，做统领四海的“强龙”
也可以选择“龙蛇合作”，用强龙的裂变内核，加上地头蛇的杠杆资源，彼此受益
融钱
风险投资，股权设计，投资人如何选创业者，和创业者如何选投资人
绝对不能碰的商业禁区：庞氏骗局、传销和非法集资
转型
郭士纳的“壮士断腕”
乔布斯的“拥抱敌人”
萨提亚的“告别优秀”
张瑞敏的“生儿育女”
方法论
比如爆品战略和组合战略，先发优势和后发优势，蓝海战略和竞争战略，颠覆式创新和延续性创新。
商业模式与趋势、与能力、与运气的关系，你要懂得顺应趋势，符合能力，最后把一切交给运气
看比赛
看比赛： 拼多多是如何做到2年半用户过3亿， 成为中国第三的？
商业逻辑：C2B模式的社交电商
1.从B2C到C2B
互联网的本质是连接，它带来的爆发式的连接效率跃升，导致需求与需求之间，可以瞬间聚集，形成快闪快灭的“消费集团”
2. 以人为中心的社交电商
拼多多是一个完全生长在微信生态上的产品，它获得流量的方式，是以人为中心的迅速裂变， 它用商品的便宜，购买了你的社交关系，流量成本几乎为零
消费升级，不是让上海人过上巴黎人的生活，消费升级，是让安徽安庆人，能用得上厨房纸
看比赛： 商业模式可以申请专利吗
专利可以保护的，不仅仅是一个产品、一个发明，也可以是做出产品的某种方法或者过程，甚至是一个步骤。
亚马逊网站右边有个橙色按钮，叫做“一键下单”。
纯碎的商业模式，比如只是想出了一个赚钱的模式，这是不可以申请专利的；只有通过一定技术手段实现的商业模式，才可以申请专利。
看比赛： 有些看上去可以抵御外敌的保护墙， 其实只是纸墙，一捅就破
一、 优质产品
如果你没有专利等无形资产护城河，你还是会被竞争对手跟进、超越、甚至被打得体无完肤。
二、 高市场份额
你要懂得把市场份额，转化为“成本优势”，或者其它护城河
三、卓越管理
卓越的管理对企业的影响，可能并没有我们想象中那么大，它的影响力排在时代、战略、治理等因素后面
四、有效执行
执行力，要转化为以流程为核心的成本优势。
看比赛： 巴菲特和埃隆·马斯克到底在吵什么？
四种护城河
无形资产，是聪明鱼吃笨鱼； 成本优势，是大鱼吃小鱼； 网络效应，是多鱼吃少鱼； 转换成本，是先鱼吃后鱼； 而“一路狂奔”，是快鱼吃慢鱼
熊彼特租金
鼓励企业家创新最好的办法，是让他们在创新之后，享受一小段垄断利润。这一小段垄断利润
1）创新，找到了一种新的技术； 2）创新形成“护城河”，带来了“熊彼特租金”，让企业家享受一段时间的垄断利润； 3）模仿，大量模仿者跨越“护城河”，消灭超额利润，“熊彼特租金”消失。
其实马斯克说的是第一阶段“创新”。他认为企业家别搞什么“护城河”，企业家就应该搞创新。 而巴菲特呢，他做的事儿就是第二阶段，去寻找那些已经搭建了“护城河”，并开始享受“熊彼特租金”的企业 贝索斯做的一切努力，都是为了把商品的利润拉回社会平均利润，共同竞争消费者
看比赛： luckin这个快速增长的咖啡品牌背后， 有什么商业逻辑？
1. luckin咖啡真正的竞争对手到底是谁？
luckin咖啡真正的竞争对手，是包括星巴克、喜茶、可乐、酸奶等等的所有休闲饮品
2. 那luckin是怎么做的呢
luckin为了快速扩张，早期开了大量快取店和外卖厨房店，和物流合作，实现30分钟快速送货， 送不到就免单，它的主战场在线上
3. 定价
大部分都是外卖店，不需要很大的店面，能够节省大量的店铺租金和人力成本，所以就有机会做到比星巴克的咖啡便宜
4. 获客
新用户首杯咖啡免费，买二送一，买五送五，免费送好友咖啡等等，用了许多互联网的社交逻辑来获客
大复盘： 创业者应该如何融资？ 什么方法是有效的？ 什么方法是必须避免的？
融资的目的
是拿未来的钱，获得今天的发展，来提升发展速度。等占领了市场，赚到钱之后，再回去补贴最初投资的人
风险投资
你通过打磨团队，做出合格产品，排除“天使轮风险”，将有机会拿到A轮投资
你继续服务超级用户，找到收入模型，排除“收入风险”，将有机会拿到B轮融资
然后你继续掌握核心资源，打磨流程，找到盈利模型，排除“盈利风险”，将有机会拿到C轮融资
再然后你攻城略地，大规模复制，拿到可观市场份额，将走出“C轮死”的魔咒，排除“运营风险”，拿到D轮融资
最后，你通过投行的帮助，规范运营，成功上市，从“打怪升级”的一级市场，进入“地图探索”的二级市场，开始新的游戏。
如何分配合伙人之间的股权结构呢？
3大核心逻辑：大而不独，先挣再拿，和以增为减
“人、命、关、天”的投资理念
人即团队，结构及素养； 命即使命，要求公司有远大目标，而非短视眼前利益； 关即节点，创业如同闯关，需要一步一步设定阶段目标； 天即风口，抓住行业大趋势的企业更容易成功
创业者应该如何挑选投资人
1）反向尽职调查，他们主要投哪一轮？处于基金生命周期哪个阶段？有没有投过竞争对手？投资决策机制是怎样的？有没有成功经历，和不良历史；
2）理解钱的性格，你打算拿脆弱的朋友的钱，还是强势的企业家的钱，还是贫穷的土豪的钱，还是约束的战略投资的钱，还是冷静的财务投资的钱？
3）确保气味相投，他认可你，你信任他。
商业世界中禁区
庞氏骗局是把后入者的本金，当作先入者的收益，不断滚雪球的骗局，俗称“拆东墙，补西墙”。
传销有三个明显特征：多级分销，产品劣质，和高入门费。这个交易结构赚的钱，不是提供产品给消费者获得的报酬，而是后加入者的入门费。
非法集资，就是未按程序获批，用股权、债券等方式向公众募资，并承诺实物、或者资金的回报。
商业道德
1）坚持“正直诚信”，2）避免“利益冲突”；3）不送“不当礼物”
其它
模式与趋势： 你有一个永远打不败的对手，就是趋势
考虑商业模式的有效性时，他没有把“时间轴”作为必不可少的维度，加入思考系统。这个“时间轴”的维度，就叫做“趋势”。
1、 千位：时代
他认识上海的每条路，但现在导航软件免费了
顺势而为，而不是胜天半子
2、 百位：战略
在创业早期，你可以选择“撇脂定价战略”，搭建交易结构
到了竞争对手压境时，你可能就要选择“渗透定价策略”吓退竞争对手。
3、 十位：治理
资本与管理团队之间，合伙人与合伙人之间，管理团队与员工之间的“交易结构”，叫做“治理”
4、 个位：管理
在同一个时代，同一个战略，同一个治理，就看管理能力了
模式与能力： 你跟我比短跑，我和你比举重
当愿望和能力不匹配时，是应该为了愿望去获得能力，还是应该基于能力而修改愿望？
最好的成功，是愿望与能力相匹配
为什么微软转型能成功？很多原因。其中一点是：因为你跟我比短跑，我跟你比举重。短跑是种商业模式，举重也是种商业模式。但是举重，也许更适合今天的微软。
模式与运气： 正确的事重复做，剩下的交给概率
确定论相信，只要知道事物“这一秒”的状态，然后用“自然规律”去推导，就必然能得出事物“下一秒”的状态。
“量子理论”的提出，彻底颠覆了“确定论”。量子理论告诉你，很多事情的发生，无关因果，只是概率。
第一、 找对牌桌
在赌场，“21点”是胜算最高的游戏。所以真正的赌客，不会浪费时间玩别的。
创新的技术产品战胜守旧的技术产品 高效的商业模式战胜低效的商业模式，是大概率事件
第二、 果断下注
雷军成名非常早。他做过金山软件（著名的WPS），做过卓越网（后来卖给了亚马逊），投资了YY语音、猎豹、迅雷。
2010年，他看到了一个巨大的机会。那就是“在安卓体系里建立类似于苹果的亚生态”。他决定，留下不离场的保命钱，然后重注压上“小米公司”。
第三、 增加胜率
比如组建最优秀的团队，找到最充裕的资本，不断探索新模式，迭代，刷新。这些都是在“增加胜算”。
企业家精神： 没有创新的创业，只是“套利”
熊彼特
景气循环理论
就是创新引起模仿，模仿打破垄断，刺激大规模的投资，导致经济繁荣。 可是当进入的企业足够多时，盈利机会就会消失，经济开始消退，等待新的创新。如此循环。
创新，就是将原始生产要素重新排列组合为新的生产方式，以求提高效率、降低成本的一个经济过程。
首先，牢记一切商业的起点，都是消费者获益；然后，用产品，满足用户需求；最后，优化利益相关者的交易结构
第一， 定价权
我的东西就是昂贵。不服气？那你做给我看看？做不出来吧。我就是能做你做不出来的东西
能提高定价权标志着，我在产品价值上有真正的创新
第二， 定倍率
我的东西就是便宜。你卖1000块还不赚钱？做得比你好，价格比你便宜，而且还比你赚钱
能降低定倍率标志着，我在流程效率上有真正的创新
切换模式
切换战略： 远见、执行力和勇气缺一不可
切换战略
1、快速止血
郭士纳大幅削减运营成本，出售不赚钱的业务，减少给股东的分红
2、全身手术
废除“管理委员会”，创立 “执行委员会” 先不管我们往哪走，至少当我说走，这个巨人能毫不迟疑地迈开大步
3、更换心脏
从卖硬件，到卖服务
一份销售服务的业绩，既算服务部门的，也算硬件部门的，才算打破了部门利益
切换战略，是一件血淋淋的事。
见不了血的人，就无法快速止血；
心不够静的人，就很难全身手术
没有这种强大的“战略执行力”，郭士纳的“从硬件到服务”的战略，其实什么都不是。
善用对手： 把竞争关系变成竞合关系
善用敌人
1、夺回权力
IBM的铁血宰相郭士纳说：“转型不是一个项目，今天开始，明天就结束了。 大中型企业不要指望在一两年内完成转型，转型至少需要5年
2、 拥抱敌人
盖茨也疯了，他最终真的投了苹果1.5亿美元，并承诺为苹果电脑提供Office软件
3、 更换心脏
在微软Windows Vista，Windows 7，Windows 8，一路升级心脏的道路上， 苹果则在旁边不断推出iPhone，App Store，iPad，更换心脏。
运用
1、从竞争到竞合
从做大蛋糕的角度，你和同行是合作伙伴
从分蛋糕的角度，你和同行是竞争对手
2、找到共同利益
比如整个电动汽车市场的敌人，是燃油车。以提高整个社会对电动汽车的接受度为目标时，大家都是合作伙伴
3、坚持核心价值
我到底擅长什么？没有核心价值而去拥抱对手，就是与狼共舞，甚至是归附
挥别久旧成绩： 不要让过去的成功绑住你
挥别旧成绩，需要有一个令人激动地新目标。
运用
第一， 刷新组织意义
微软以前为什么而存在？让每个人桌面上，有一台电脑。 想想都令人激动。但是，这个目标已经实现了啊。现在呢？现在是：云优先，移动优先，AI优先。
第二， 转为关注增量
云计算，是微软的增量；Windows和Office是存量。 新市场，是我们的增量；老客户是我们的存量。创新技术是我们的增量，传统产品是我们的存量。 把注意力，从存量的舒适区，进入增量的学习区。
第三， 逐步放弃存量。
既得利益，不应立即抛弃，而应逐步放弃。微软全球转型云计算，但是依然考核每个国家的销售团队，对传统Windows、Office、服务器产品的销量。 为什么？没有存量供血，哪有力气关注增量。这些产品，是转型的资源；这些团队，也是转型的战略部队。
内部孵化： 用组织的方式，解决战略问题
内部孵化
第一，撒豆成兵
海尔决定，正式推行“小微企业”制度 然后分解成2000多个小的生命体。每个小微企业，有自己独立的三张财务报表
第二，浇水施肥
海尔通过创业平台“海创汇”给这些小微企业浇水施肥
第三，收获未来
和海尔整体规划不是很相关的，海尔占小股，收获投资收益；和海尔整体方向一致的，海尔占大股，收获公司未来。
运用
第一， 花冗余的成本。
有1-2个项目成功，就一定有8-9个项目失败。对弯路、死路、甚至失败的探索，都是成功的成本。 选择内部孵化，就是选择用冗余的成本，提升成功的概率。
第二， 做狠心的父母。
项目独立，才能开创新的天地。早日让小微企业独立经营，独立核算，自负盈亏，是内部孵化的关键。
第三， 让孩子自由生长。
克制自己的管控，让子公司用自己的打法面对市场，自由生长，才有可能超越你，代替你，赢得整个世界。
我们总在学习商业，商业其实也在学习人生。人类是怎么转型的？今天的人类已经认识到，“病是可以治的，但是老是没法治的”， 我们总是在自己最壮年的时候，生下自己的下一代，养育他，直到有一天把世界交给他。
战略用药指南
爆品vs组合： 战略是药，是药三分毒
“占卜咖啡”
用户点杯咖啡，在杯套上写个问题，比如“她会爱我吗？”，“今天应该和老板提加薪吗？”
用户问：我不喝咖啡，你们有没有占卜茶，占卜果汁，或者占卜矿泉水啊？
这个问题的本质，是李雷对“流行战略”有种“神草仙丹”似的执迷，不懂“看情况”
那爆品战略是医还是药呢？平台战略呢？定位战略呢？它们都是药，有些甚至是处方药。是药三分毒，既能治病救人，又能杀人于无形。
而在产品生命周期的不同阶段，最有效的“产品类战略”可能并不相同。
第一， 成长期：爆品战略
做深深扎中基本痛点、但牺牲差异化的单品，也就是爆品战略，更为重要
日本有家专门做便当外卖的公司叫“玉子屋”。这家外卖奇葩的地方是：每天只提供一款便当
第二， 成熟期：组合战略
小米公司在成长期用“专注、极致、口碑、快”七字诀，全力以赴做好一款手机
因此用更丰富的产品，满足用户（在成长期）被牺牲掉的差异化需求，是成熟期最主要的产品策略
第三， 衰退期：收缩战略
宝洁公司
从广度上说，宝洁有洗发水、肥皂、尿片、剃须刀、清洁剂等等
从深度上说，光洗发水，就有飘柔、海飞丝、伊卡璐、沙宣、潘婷等等。
但在2014年，宝洁决定砍掉旗下50%的品牌，收缩战线，降低成本，提升利润
先发 VS 后发： 为什么有人喜欢做第二名？ 不用像第一名那样试错，又领先于时代
“智猪博弈”
在一个猪圈里，一头是踏板，另一头是食槽。在这头踩下踏板，那头就会掉下食物。猪圈里，有一只大猪，和一只小猪。 不管谁跑过去踩踏板，再跑回来吃，都要消耗不小能量，还会被守在食槽边的另一头猪占便宜先吃
小猪的最佳策略，是静静守在食槽旁装死，等着大猪去踩。等大猪真的跑去踩踏板，就趁它还没跑回来时，赶快多吃几口。 为什么？因为如果小猪去踩踏板，在跑回来前，大猪基本已经把食物吃光了。
什么时候应该 抢占先发优势呢？
第一， 赢家通吃的市场，抢占先发优势
每个垂直细分领域的互联网市场，因为网络效应，几乎最终都会走向赢家通吃。 比如团购的美团，出行的携程，网约车的滴滴，共享单车的摩拜。
第二， 规模效应的市场，抢占先发优势
做得越大成本越低，成本越低，越有优势的市场，尽早积累成本优势至关重要。
第三， 资源稀缺的市场，抢占先发优势
商场里就那么几个好位置，城市里的核心地块就那么几处，长白山就那么几个天然泉眼，你拿了，我就没有了，这些都是稀缺的资源。
那什么时候 要固守后发优势呢？
第一， 技术方向不明确，固守后发优势
在技术方向太多，试错成本高昂时，大公司可以让小公司的子弹先飞一会儿， 一旦大方向明晰，再用品牌和实力碾压小公司。
第二， 需要教育市场时，固守后发优势
让大猪去教育市场，小猪要学会“搭便车”。 切入市场的时机，是小猪要研究的核心问题。
第三， 落后跟随的企业，固守后发优势
中国企业总体落后，但也赋予我们后发优势，让我们有机会在美国、欧洲、日本找到对标企业，少走弯路。 石油对标美孚，软件对标微软，汽车对标通用等等。
蓝海 VS 竞争： 波特的竞争战略，金教授的蓝海战略，谁对谁错？
第一， 加：增加有价值元素
可以把黏稠的蜂蜜，结晶为固态。这个“增加”了结晶态的创新，就拓展了蜂蜜的使用场景，面对一片蓝海
第二， 减：减少低价值元素
固态的蜂蜜，就不是用勺舀了，而是用勺挖。但还是不方便。怎么办？
从一大块，变成方糖那么大？
第三， 乘：创造新价值元素
用糯米纸包住方糖蜂蜜，方便取用
可是，一块一块的固体蜂蜜，容易粘在一起，怎么办？
第四， 除：剔除无价值元素
一旦用糯米纸包住方糖蜂蜜，厚重的大玻璃瓶，就可以被“剔除”了。你可以用纸盒包装，放在餐桌上，茶水间，或者办公桌上
颠覆 VS 延续： 你身边的每一样东西，都值得被重做一遍
“延续性创新”
1） 建立允许犯错的文化
如果你不允许犯错，只把必然成功的创新才叫做创新，那你的员工就不会真正的创新。
2） 掌握系统创新思维
“系统性创新”。你可以用“减法”，去掉洗涤剂里的有效成分，做出“衣物清新剂”
你可以用“除法”，除去冰箱的冷柜，放在厨房抽屉里，变成分体式冰箱
你可以用“乘法”，把空气清新剂乘二，变为提神清心剂。
3） 与其更好，不如不同
也许你可以换个思路，用饼干做杯子，内壁上涂满糖奶，然后往里倒上咖啡，非常别致。 喝一口咖啡，咬一口杯子。咖啡喝完了，杯子也吃完了。这就是“与其更好，不如不同”。
读拳谱：你是要隐私，还是要便利？
《通用数据保护条例》（简称GDPR）
GDPR中，规定用户对自己的数据至少有三种最基本的权利
第一种叫知情权，就是我得知道你掌握了我哪些数据。
第二种叫修改权，就是我可以修改我的数据
第三种叫被遗忘权，就是我有权要求你把我的数据删除。
隐私数据永远是属于用户的。谁来用，用在哪，什么时候用，这永远都是用户的权利。
商业模式的禁区
庞氏骗局： 很多人并不是“立志”成为骗子， 他们只是“成长”为了骗子
庞式骗局
庞氏骗局就是，用后入者的本金，当作先入者的收益，不断滚雪球的骗局，俗称“拆东墙，补西墙”。
很多人并不是“立志”成为骗子，他们只是一念之差，不知不觉“成长”为了骗子。
永远不要承诺收益率
即便你再有自信，认为自己可以把商业模式优化到，有必然收益的尝试，都是商业模式的禁区。
传销： 所有不需要努力就能获得的快乐，都是毒品
第一，“多级分销”
1变5,5变25,25变125，每一层级的参与人数，呈几何级裂变。这就是多级分销
第二，“产品劣质”
三级奖金加在一起，要拿走商品价格的（30% + 12% + 8% =）50%。
所以商品的实际成本，很可能不到销售价格的10%，甚至1%。
第三，“高入门费”
区块链技术出来后，听上去非常高大上、又完全没成本的“空气币”，立刻成了传销界的新宠。
庞氏骗局和传销这两种像毒品一样的交易结构，都有个特征：不创造财富，只转移财富，它们都是商业模式的禁区。
非法集资： 有一本书，记录了大量一夜暴富的方法
第一、 预付费卡，属于债务。
预付费卡的本质，是你向客户“借”的钱，是债务
第二、 发行债务，需要监管
非法集资，就是未按程序获批，用股权、债券等方式向公众募资，并承诺实物、或者资金的回报。
在上海市商务委发布的，发卡企业关门跑路举报中，美容美发行业占比超过50%。
商业道德： 商业方法，决定你能飞多高； 商业道德，决定你能飞多远
第一，就是坚持“正直诚信”
第二，就是避免“利益冲突”
第三，就是不送“不当礼物”
融资
风险投资， 恰恰是最如履薄冰、 最小心管理风险的人
天使阶段
1） 市场容量
做智能手机的市场容量，就比做冰箱大。做外卖平台的市场容量，就比开家米其林餐厅大。市场容量，决定你的“高度”。
3） 投资热度
钱多，好项目少时，资本竞争激烈，创业者谈判筹码高，估值就高。
2） 创始团队
有连续创业成功背景的人，通常就比大学毕业生估值高。 有高级管理背景的人，就比没管过团队的人估值高。 创始团队的能力，决定了你达到那个高度的“可能性”。
运用
什么时候开始融A轮
答案是向投资人证明，你成功规避了“天使轮风险”的项目
什么时候融B轮
“收入模型”
就是到底谁，会在你的产品里，为什么而付钱？付多少钱？有多少人付钱？ 当你找到你的核心业务、关键要素，并产生持续的、快速增长的收入时
找C轮投资人
“盈利模式”
有收入，不代表就能有盈利。你能在一个单点，验证你的模式最终是赚钱
走到D轮投资
“运营风险”
你可以把单点成功的商业模式，扩张到线下的全国，或者线上的全网吗？你可以管理迅速扩大的团队吗？
业公司经过一轮规范化、股改、业绩冲刺，终于满足了上市公司要求
股权设计： 创业公司股权设计的3大核心逻辑
股权设计
第一， 大而不独
根据能力，6:2:2，6:3:1，5:3:2，7:2:1都可以，但第一股东不少于50%，第二股东不少于10%。这就是“大而不独“。
第二， 先挣再给
10%的股份，是这位创始人的“权利”，不可剥夺。 但只有他在公司合格服务满1年，才能“行权”1/4，也就是2.5%的股份； 满2年，5%；满4年，才能“挣”到全部10%的股权。
第三， 以增为减
预留了10%-20%的期权池。这种“以增为减”的期权池
人命关天： 为什么连他们都拿到投资了， 我却不行？
1、人即团队
第一，能力和经验
你过去做的事，培养的能力，能不能推导出你适合做这件事？
第二，团队怎么认识的
刚认识不久就搭伙创业的，有更大的投资风险
第三，股权分配
平均股权的团队，意味着团队没有灵魂人物。股权就是话语权
第四，激情和渴望
第五，兼职的不投
2、命即使命
你有没有核心竞争力和护城河？有没有能力从技术壁垒、品牌价值、规模效应等方面，阻挡追随者？
3、 关即节点
先是团队关，然后产品关，市场关，商业模式关
4、天即风口
很多机会，早了不行，晚了也不行
马相伯乐： 千里马， 如何才能相中一个好伯乐？
第一， 反向尽职调查
他的基金处于生命周期的哪个阶段？专业化管理的基金，对LP（有限合伙人）都有投资回报期的承诺，比如5年，7年，或10年。
如果基金处于7年中的第5年，他们的钱通常基本投完了。他搭理你，也就是为了丰富自己的知识结构。
对C轮，尤其Pre-IPO阶段的基金，决策机制是什么？
他投过哪些公司？和他投过的创始人聊聊，会不会尽心尽力给创业者指导、帮助和对接资源？会不会为了自己利益，不择手段，牺牲创业者？
第二， 理解钱的性格
拿朋友的钱吗？
朋友的钱内心“脆弱”。拿朋友的钱，一定要把丑话说在前面。
拿企业家的钱吗？
他们通常比较“强势”，会给你很多建议，控制欲很强。
拿土豪的钱吗？
土豪除了钱，可能什么都帮不了你
拿战略投资人的钱吗？
你要确保自己的愿景和他们的目标高度一致，否则你可能变成一盘大棋里的棋子
拿财务投资人的钱吗？
只想通过你获得巨大的财务回报。
第三， 确保气味相投
首先，找到那种“他认可你”的感觉
然后，找到那种“你信任他”的感觉
这种感觉，通常来自：知识、智慧、和信任