《改变世界的机器》读书笔记

作者在历时五年的对全球汽车工业的深度研究后，向我们提出了“一种新的更好的生产方式”——精益生产；通过探索大批量生产和精益生产的巨大差别，向我们介绍了精益生产的逻辑和技术；并根据世界经济的发展，对大批量生产向精益生产转型进行了瞻望。

读书笔记

• 第一部分 精益生产方式的起源
  • 作者深入细致的背景研究，证明了《管理学-原理与方法》中所说的“管理活动是为一定历史条件下的经济基础服务的。各种管理思想和理论都是为解决当时社会实践中产生的矛盾和问题而产生的，必须联系各个历史时代的技术经济特征来研究管理思想的发展。”
  • 第一章 工业中的工业在转型
    • 通过说明汽车行业在工业体系中的代表性（世界上最庞大的制造业）、重要性和引领性（20世纪曾两次改变我们如何生产东西的最基本理念），预测汽车行业当时正在发生的改变（精益生产），将会进一步“改变世界”。
  • 第二章 福特大批量生产的兴衰
    • 手工生产的特点
      • 一、手工生产的特点 1.工作人员在设计、机器操作和装配方面都非常熟练。 2.大多数零件以及汽车的设计来自小型机械作坊，尽管都在一个城市，但十分分散。 3.采用普通的机床。 4.产量十分低。 二、手工生产的缺点 1.生产成本高企，且不会随着产量增加而减少。 2.每辆车都是模型车（“尺寸累计误差”），一致性和可靠性都变幻莫测。 3.缺乏系统测试，没能够保证持久性和稳定性，从而确保产品质量。 4.承担大部分生产任务的独立作坊无法发展新的科技。 5.没有公司能够凭借这些资源和特点垄断行业。
    • 大批量生产的特点
      • 20世纪初至20世纪50年代 一、大规模生产的特点 （一）福特开创 1.“法”：完整和持续的零件互换及简单的相互连接操作。 2.“机”： 1) 每个相同的零件使用同一的测量系统。（测量工具） 2) 使用专门的、精密度高的、自动或半自动机床。（加工工具） 3) 引进流动组装线。（车间运输工具） 3.分工：工作人员按职能分为机械的组装工人、技术有限的非直接工人（维修工、质检人员、清洁工人和返工人员）和新兴的越分越细的专业工程师。 4.组织：受运输问题和贸易壁垒限制，组装厂分布于美国及世界各地。 5.产品： 1）产量越高，成本越低。 2）操作和维修简单。 （二）斯隆补充 1.组织：创建分权管理事业部。 2.分工：新的财务管理人员和市场专家加入，专业劳动分工得到改善。 3.营销：每年改变每种汽车的外观，推出一系列不影响现有车身设计的附加特性，以维持消费者的兴趣。 二、大规模生产的缺点 1.产品相对单一。 2.不做行车试验，产品质量不高。 3.劳动力视为可变成本，激化劳资矛盾。
    • 大批量生产的传播
      • 20世纪50到70年代 福特大批量生产方式传播到欧洲，与美国相比，欧洲汽车公司致力于产品的多样性（补充美式）和新的产品特性（区别美式），但本质上的生产方式没有改变，甚至工厂的效率和准确率还差一点。（成本低是因为当时欧洲的工资低）
  • 第三章 丰田精益生产的兴起
    • 小批量、准时生产
      • 社会背景： 1.大批量生产的最小经济产量批量对于丰田仍然太大。 2.丰田也没有资金购买大量的冲床线。 美国方式问题： 1.各环节大量缓冲库存（成本），需较大的工厂空间（日本土地资源稀缺）。 方法： 快速换模技术，于20世纪60年代基本成熟。 结果： 小批量生产的冲压件比起大批量生产来，单件成本更低。原因是小批量生产消除了零件库存，降低资金占用成本；在发现质量问题之前只制造出少量的零部件，减少浪费。 补充： 1.由于技术特性的缘故，小批量也存在规模效益，还是需要一定的生产批量，精益生产企业希望尽可能不断减小批量的规模。 2.准时生产不是“零库存”，而是“标准库存”，因为每一个生产过程都需要一定库存，尤其是接近终端的生产过程，承诺的供货时间是尤为关键的市场质量指标，精益企业希望通过不断改进整个系统来降低“标准库存”。
    • 品质管理
      • 社会背景： 20世纪40年代日本工会强势，丰田劳工关系准则发生了深刻变化： 1.终身雇佣； 2.工资按资历分级，奖金与公司的盈利直接挂钩； 3.工人成为重要的固定成本，全面发挥工人的知识、经验和精力，获取最大的人力资源利益。 美国方式问题： 1.工人工作分配不均，“无精打采”； 2.总装线被动常常停止； 3.返工区域占了总装工时的1/4，而且缺陷数仍居高不下。 方法： 1.工位变工序，工人变工作小组； 2.工作小组职能整合：组装、维修、清洁、质检，改进流程的建议； 3.过程问题解决，“5个为什么”。 结果： 质量问题剧减，返工（大批量生产中占20%厂房面积和25%工时）几乎没有，产量提高、成本降低。
    • 供应链
      • 背景： 总装厂和供应商各自为政，造成工程、工艺分隔，高昂的库存成本（转换为零部件生产成本）等。 方法： 1.稳定的分级供应商； 2.供应商参与丰田的产品开发、经营； 3.交叉持股； 4.共享人力。 5.准时生产系统（看板生产），消除所有库存（不仅是总装厂，包括供应商），进一步降低成本。 结果： 一款车型在生命周期内不断地降低价格。
    • 产品开发和设计
      • 背景： 细微分工后造成的组织壁垒和技术壁垒。 方法： 丰田让拥有所有相关专业技术的强有力的组长来领导研发团队，构建起职业生涯。 结果: 研发周期（产品生命周期）从10年缩短为4年，累计产量只有欧美的1/4。
    • 营销方式
      • 背景： 1.制造商和销售商博弈； 2.销售商和客户博弈。 方法： 1.分销网络； 2.制造商按订单（需求）生产； 3.经销商“主动销售”： 1）上门拜访，建立“品牌忠诚度”； 2）建立庞大的（有意向）客户数据库，预测客户需求； 3）把客户需求纳入产品开发和生产的过程中，是实现按订单（需求）生产体制的关键。 结果： 1.产品贴合客户需求； 2.产能顺应市场需求。
    • 满足
      • 市场需求
        • 背景： 1.20世纪60年代汽车变得越来越复杂，一般的用户再也无法自行修理了，客户选择汽车时考虑的最重要的特点是可靠性。 2.20世纪80年代随着经济发展，人们不再只想买标准型号的汽车了，市场开始细分成多种产品。 要求： 1.在不增加成本的情况下，提高质量。 2.在不增加成本的情况下，缩短产品研发周期和生产周期。
    • 精益生产的传播
      • 20世纪60年代丰田的精益生产方式已在日本广泛传播，并稳步地扩大世界汽车贸易市场份额，直至1979年世界经济危机和由此引起的经济贸易壁垒。 本书截稿时（1990年），作者对后续精益生产方式的传播进行了展望，时至今日已一一印证。
• 第二部分 精益生产方式的要素
  • 第四章 运营工厂
    • 可复制
      • 通过全世界总装厂的调研分析，作者认为： 1.在日本业绩最佳的公司在北美经营的移植工厂也是业绩最佳，说明大多数差距都在于管理； 2.目前许多在北美的日资工厂证明，精益生产就算远离日本也能实施； 3.在北美的美资最佳工厂表明，精益生产能够完全由西方公司来实施； 4.发展中国家的最佳工厂表明，精益生产能够推广到世界任何地方。
    • 精益运营的核心
      • 质量和改进
      • 自动化
        • 一般来说，自动化水平约占工厂之间生产率差异的三分之一。 实践证明，在组织不善的高技术工厂中，其结果是；从手工组装任务中减少多少非熟练直接工人，就必须增加大约相同数量的技术工人和维修工人。从而得出一条简单的道理：如果一个公司打算获得高收益，采用高技术工序自动化之前应该先建立精益组织。
      • 工艺
        • 通用汽车得出结论，41%的生产率差距可以追溯到两种设计的工艺性不同。 制造的简单并非是偶然的。相反，它是精益设计方法最重要的成果之一。
      • 硬件
      • 工作小组/质量圈
        • 能够把最大量的工作任务和责任转移到真正为汽车进行增值工作的生产线上的工人们身上。
      • 缺陷检测系统
        • 有一个处在适当位置的缺陷检测系统，一旦发现问题，它就能快速追查并找到其根源。
      • 组织
      • 相互负责
      • 更人性
        • 作者认为一旦精益原理得到全面实施，公司就可能加快完成在20世纪90年代里汽车组装中多数剩下的重复劳动工序的自动化工作。预测到20世纪末精益工厂将全部由高度熟练的、能够解决问题的人所占有。时至今日，也已印证。
      • 文化
  • 第五章 设计汽车
    • 精益设计的核心
      • 短开发周期
      • 领导力
        • “主查”系统
          • 关键
      • 团队合作
      • 信息交流
      • 同步开发
    • 创新
      • 保持市场敏感性
        • 轮岗
      • 实践中创新
        • “精细改进”
          • “这些创新结果使买主确信日本汽车现已采用‘高技术’，消费者方面的这种认识使许多大批量生产公司里的工程师感到十分灰心，他们知道几十年来在汽车工业中一直就有这些‘创新’。但是由于耗资太多或生产使用过于复杂而往往被管理人员所否定或限制在有限的特种豪华汽车上采用。”
      • 展望
        • 电子技术
          • 导航
          • 自动驾驶
        • 道路系统
        • 环境
          • 二氧化碳
        • 市场
          • 需求饱和
  • 第六章 供应链协作
    • 大批量供应的弊端
      • 1.供应商在设计后期才能介入，对设计的改善不起什么作用，导致了制造难度大、成本高。 2.不合理的投标获胜，随后会不断地调整价格，以致最终的单件价格比报价切合实际而未能中标的还要高。 3.供应商要提防竞争者，在改善产品质量方面三缄其口、步履维艰。 4.供应商要承担不稳定合作、产量波动等市场不稳定成本，最终都转嫁给了消费者。
    • 精益供应的核心
      • 供应商分级
        • 降低供应系统的复杂程度
      • 长期合作的一级供应商
        • 共同开发
          • 当产品的总体设计在供应商的工程师不间断的直接参与下完成以后，日本的总装厂一般只对30%的零部件进行细节设计（美国大约81%），其余全部由供应商负责设计。
        • 共同分析成本
        • 共同确定价格
        • 共同分享利润
          • 特征：在一款车型的生命周期内不断地降低价格。 1.共同确定成本下降曲线； 2.由供应商实现的超出双方共同商定的降低成本的效益，全部归供应商。
        • “价值工程”
        • 共同解决质量问题
      • 供应商评价系统
      • 供应商协会
        • 1.成员交流，相互解决问题； 2.传播新概念。
    • 大批量供应的改革
      • 20世纪80年代
      • 减少供应商
        • 供应商分级
        • 减少部件中的零件数
        • 独家供应
      • 供应商承担设计
      • 长期合同
      • 供应商质量评分系统
      • 多频次交货
      • 治表不治里
        • 以势压人的讨价还价关系没有发生根本改变，供应商主要目标仍是争取更加主动，他们的主要方法是采用新技术和将分开的零部件集合成为复杂系统模块。
  • 第七章 客户关系
    • 大批量经销的弊端
      • 1.47%的经销商仍是单点运营； 2.经销商库存高，存货周期长（66天）； 3.市场部强行搭配非畅销车型； 4.产品规划部门和销售部门、经销商的割裂； 5.客户与经销商割裂，价格不透明、信息不透明、后续服务缺失。
    • 特种轿车经销
      • 亮点： 1.终身维修服务合同； 2.为客户服务的经销店； 3.专门培训的经销人员。 缺点： 1.经销成本上升，非高利润豪华车不可持续、不可复制。
    • 精益经销的核心
      • 经销商+销售点
      • 销售人员
        • 全面+集中培训 新入职+定期培训
        • 销售小组
        • 信息反馈给产品开发团队
          • 1.省去了费时、费钱，并且往往不精确的市场评估调查； 2.帮助对新产品及时进行改进。
        • 挨家挨户推销
          • 信息技术
            • 潜在客户
            • 透明销售
            • 跟踪售后服务
      • 订单生产
        • 1.前提是小批量和准时生产； 2.降低汽车库存，平均存货周期21天。
      • 后续服务
        • 家庭式服务
        • 终身免费维修
          • 日本汽车生命周期较短（一般4年）
      • 以客户为中心
        • 更高的服务和更低的真实成本。
  • 第八章 管理精益企业
    • 财务
      • “日式企业集团”
        • 1.提供保护，防止恶意收购； 2.提供低成本的资金； 3.提供投资和决策，度过危机。
    • 职业阶梯
      • 力争为每一个雇员提供一个清晰的职业阶梯。
      • 资历
      • 轮岗
    • 全球化企业
      • 跨地域生产
        • 1.提供了针对贸易壁垒和汇率波动的保护； 2.产品的多样化； 3.经历过不同环境的历练，企业能够培养出相当有经验的管理人员； 4.防止区域性市场周期性的变化。
      • 跨地域管理
        • 一、全球化企业的理想形式：它能在跨地区的基础上平稳运营，在与各个当地市场的紧密联系中获得优势并成为各主要地区中的一分子。于此同时，又必须从全球性的生产、供应、产品开发、技术获取、财务和销售方面获取受益。 二、目前三种模式：决策极度集中、按地区封闭、各地区独立的伙伴企业间的战略性结合，都没有解决协调和全面管理的中心问题。 三、作者认为全球化管理处于核心位置的是人，关键的是信息流动。（注：有时候真的很佩服这些作者，于20世纪90年代已经看到了10年后企业实践中必将面临的问题——全球化，并提出了解决思路——知识经济。）
• 第三部分 精益生产方式的扩散
  • 第九章 扩散的困惑
    • 大批量生产方式的交锋
      • 结果：在欧洲艰难的过度足足用了50年的时间（20世纪初-20世纪50年代） 不利因素： 1.欧洲20-30年代混乱的政治经济局面，经济大萧条，缺乏稳定的国内市场； 2.欧洲手工生产者们的抵制； 3.对外来经济（美国）入侵的恐惧； 4.欧美体制和观念方面的不协调。 5.欧洲30年代末再次陷入二战。 机遇：二战后对快速恢复经济和就业的需求，迫使欧洲积极拥抱大批量生产方式。
    • 精益生产方式的交锋
      • 遇到的问题： 1.对精益生产（日本）的恐惧，生产效率的提高导致就业机会的消失，更加剧了对经济入侵的恐惧； 2.对精益生产（日本）的轻视，认为日本人的成功是日本低工资、政府保护或高科技等原因造成的； 3.大批量生产方式相对更适合北美高度周期性经济； 4.西方的职业观念和薪资制度不协调，工人及技术人才很难保留； 5.没有精益管理的人才和经验，本国公司学习进度缓慢，于是日本全资或合资公司不断拓展（抢占本国市场份额和减少本国就业机会），会迫使本国工会、政府收紧贸易保护政策（注：尤为需要注意的是地缘政治下的经济政策，1985年“广场协议”美国迫使日元大幅升职，成为日本后续10年经济衰退的直接导火索。）。而严格的贸易保护，不仅会放缓日企（精益方式)扩散，还会使本国企业缺乏危机感和改革生产方式的契机，80年代后期的欧洲尤为明显。
  • 第十章 完成转型
    • 最理想的过渡期是10年（20世纪末完成）
    • 障碍1：西方的大批量生产者
      • 毗邻的精益竞争者
      • 更有效的工业金融体制
      • “创造性危机”
    • 障碍2：对世界经济过时的认识
      • 因日本的成功使世界贸易系统对大量工业产品从一个地区到另一地区的流动（综合贸易顺差）变得十分敏感，很多人认为经济全球化已经不合时宜，不可能再出现“第二个日本”，日本（1986年日元被迫大幅升值）和韩国（1988年韩元被迫大幅升值）就是前车之鉴。
      • 开辟国内市场
        • 引入精益生产（小批量生产），降低成本（价格），增加产品类型，激活潜在消费力。
      • 寻找区域内市场
        • 区域化发展趋势： 一、初步形成 1.北美自由贸易区 2.欧洲地区一体化 二、即将形成 3.东亚地区 三、还未形成 4.南美地区 5.大洋洲地区 6.印度次大陆 7.非洲南部
    • 障碍3：日本精益生产厂家关注内部
      • 全球人事体制
      • 建立供应商集团
      • 当地发行股票或进行融资
      • 国际性“日式企业集团”
      • 跨国企业管理
    • 参考解决方案
• 结语
  • 1990版
    • “精益生产综合了手工生产和大批量生产的优点：降低单台的成本、大幅改进产品质量，提供范围更广的产品种类和更富挑战性的工作。精益生产必将在工业的各个领域内取代大批量生产方式和残存的手工生产方式。”
  • 2007版
    • 小批量连续生产
    • 解决问题
      • 管理人员的主要职责
      • 标准化
        • 改善的前提
      • 团队文化
      • PDCA
    • 自动化
      • 尽管理论上说机器人具有灵活性和按程序工作不走样的特点，但实际上训练有素的生产团队更具有灵活性和更加程序化，因此丰田总是在十分必要的情况下才提高自动化程度。
    • 纵向日式企业集团
      • 纵向日式工业金融系统虽然提供了低息资金和危机投资，却会形成阶层、利益、思维固化，阻碍改革和创新。
    • 供应商集团的结构
      • 供应商管理的核心不是结构，而是严格的全过程监管。
    • 操作指南
      • 《精益思想》
    • 价值分析
      • 《精益解决方案》
    • 新认识
• 中国出版
  • 机械工业出版社
  • 2015.3
• 作者
  • 詹姆斯.P.沃麦克
  • 丹尼尔 T.琼斯
  • 丹尼尔.鲁斯
  • 2007年 第二版
    • 1990年 第一版