导图社区 王诗沐幕后产品读书笔记
网易云音乐在激烈的竞争中实现了红海突围,获得了很好的口碑,实现了用户量行业前三,这一切离不开背后的核心人物王诗沐。在书中作者(王诗沐)将自己做产品过程的心路历程、细节决策、思维模式等鞭辟入里地分享出来,阅读本书就像高手手把手地教你做产品。此书不仅是一部严谨的用户型产品经理全阶段成长指南,还深度解读了网易云音乐等产品的经典案例,讨论和分享了优秀的产品经理应该具备的素质、能力、方法与思维方式等。通过本书一窥优秀产品幕后,感受与它们一起成长和进化的体验,带你打造突破式产品思维。
编辑于2022-01-16 02:19:58网易云音乐在激烈的竞争中实现了红海突围,获得了很好的口碑,实现了用户量行业前三,这一切离不开背后的核心人物王诗沐。在书中作者(王诗沐)将自己做产品过程的心路历程、细节决策、思维模式等鞭辟入里地分享出来,阅读本书就像高手手把手地教你做产品。此书不仅是一部严谨的用户型产品经理全阶段成长指南,还深度解读了网易云音乐等产品的经典案例,讨论和分享了优秀的产品经理应该具备的素质、能力、方法与思维方式等。通过本书一窥优秀产品幕后,感受与它们一起成长和进化的体验,带你打造突破式产品思维。
哑铃训练是我们增强肌肉力量训练中,非常常见的训练方式。哑铃是很实用常见的健身器械,它能很方便、灵活的锻炼激活各个部位的肌肉,让肌肉得到全面发展增强。我们使用哑铃健身也不要一味不变的训练,也要不断调整训练计划。下面为大家分享一组哑铃训练,帮你锻炼全身肌肉。可以全面的练到身体各个部位!包括胸,背,肩,肱二,肱三,腹,腿!动作过程中注意安全,以自身能力为基础,不要勉强去追求次数与组数。训练过程每个动作尽量慢一点,动作都做到位,体会每个肌群的发力。动作前活动热身,动作结束后整理放松。
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网易云音乐在激烈的竞争中实现了红海突围,获得了很好的口碑,实现了用户量行业前三,这一切离不开背后的核心人物王诗沐。在书中作者(王诗沐)将自己做产品过程的心路历程、细节决策、思维模式等鞭辟入里地分享出来,阅读本书就像高手手把手地教你做产品。此书不仅是一部严谨的用户型产品经理全阶段成长指南,还深度解读了网易云音乐等产品的经典案例,讨论和分享了优秀的产品经理应该具备的素质、能力、方法与思维方式等。通过本书一窥优秀产品幕后,感受与它们一起成长和进化的体验,带你打造突破式产品思维。
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白幕言产品-打造突破式产品思维
一、 产品经理的四个素质
1. 创业
2. 求知
3. 联想
洞察能力
归纳能力
联想能力
4. 善断
抓住重点
不追求完美
需要有实验意识
二、 白如何全面深入的了解用户
1. 亲力亲为的研究用户
忌讳只了解自己熟悉领域的用户,而对其他用户群视而不见
2. 用户研究的新瓶装旧酒
方法
定性研究
定量研究
具体方法
1||| 深入访谈
找典型目标用户聊天(共情、共鸣、共话题)
2||| 焦点小组
形式:由主持人和一组用户在一个主题下进行访谈
优势:在于能一次性拿到更多类型用户的信息
注意点:避免出现少数用户频繁的阐述自己的观点,而其他用户只是简单的附和
3||| 问卷调查
4||| 可用性测试
在现场时间段内进行
5||| 留置研究
是用户在实际场景里长时间使用中得出的
形成用户画像,让产品经理对目标用户形成具象清晰的认识
关键因素
1||| 用户是否是典型的目标用户
怎样判断
给目标用户下一些定义
2||| 挖掘到的信息是否真实
一方面引导用户尽可能多的、深入的表达自己的想法
另一方面结合上下文,用自己的逻辐分忻用户真正想表达的意思
3||| 怎么将用户研究的结论应用到产品设计中
用户研究的结论
对市场和竞争对手的分析
对产品自身优势和劣势的分析
综合取得一个最优解
3. 快速划分用户群
1||| 通过定性访谈,分析出划分用户群的因子
基本的人口属性(年龄、性别、教育程度、职业等)
垂直领域属性(产品相关)
2||| 利用因子划分用户群
3||| 如何验证(问卷调查等)
一种办法:通过问卷调查的定量研究来验证之前定性研究分析的结果,从而以较低成本鉴别判断的正确性。
问卷调查主要考虑
问卷的目标用户和投放渠道
资源充足,用户数量越多越好
资源紧张,算好最少用户量
渠道要匹配调研的用户群
问卷的大纲
首先利用发散思维,尽可能全面的列出想通过问卷获得的结论
然后由此展开,形成一个树状结构的大纲
最后根据对重要性的判断,删除一些不需要的问题,并将重要在高的问题标注出来
问卷题目的设计
题目数量能少则少
题目的顺序很重要
从易到难
一开始不要涉及隐私
题目的文案要精简、选项不要过多、尽量让用户做选择题并且控制开放式问题的数量
会有偏差(一般愿意花几分钟回答问卷的用户,通常是对这个领域感兴趣的用户),会和市场真实情况有所差别
4. 洞察心理和人性
作用
洞察用户心理可以满足用户深层次的需求
能够带来更好的用户黏性
能够使用户更加相信品牌
常见用户心理
共鸣
爱现(成就感/认同感)
1||| 每个人都有爱现心理,但为此付出的努力程度不同
在产品设计上,需要考虑哪些功能可以满足重度爱现心理的人,哪些可以满足中度和轻度爱现心理的人
为了让产品尽可能多的覆盖用户群,需要让产品功能的门槛尽可能低,甚至要更关注轻度爱现用户
2||| 求之而不得,则会念嗔痴
一方面需要尽可能的避免资源集中在少数地方,应让爱现心理尽可能的被分散满足
另一方面需要延长用户爱现心理的满足时间,不要在短时间内进行很强烈的刺激,而是长时间、绵绵的引导
举例:隐性的成就体系
不希望这个规则变成大家竞相去努力的准绳,否则规则就会变了味道
如果需要更强、更快、更普适的刺激,显性的机制会更好
3||| 人总会有疲惫的那一天
兴趣与爱现心理相辅相成,如果没有兴趣,爱现心理只是镜中花、水中月
爱现心理获得满足会剌激兴趣,但是也有限度(随着年龄增长及心理满足边际效应的减弱,人对成就感的感知会逐渐降低)
5. 群体用户心理
1、群体极化,会更认同观点
人需要其他成员的认同及群体归属感,倾向于与其他成员保持行为一致
在决策拿捏不准的时候,顺从与模仿群体行为更安全,因为枪打出头鸟
在群体向心力足够强时,会产生很强的仪式感、符号化
群体表现出来的支持火反对态度,都会比个人力量汇总强大
2、向心力越强,群体越紧密,同时与外界也更加界限分明
强化核心
用户口碑自然传播
对品牌粉丝群中的意见领袖采取强运营的策略
持续重投入品牌营销,不断的刺激社交媒体上的“爆点”,让自己的品牌成为互联网上讨论的热门话题
品牌营销与价值观输出捆绑
3、适当允许不同群体间发生矛盾
有矛盾,群体内部会更团结活跃
不能让矛盾过激
4、留住群体中的意见领袖
做到以下事情有助于留住
通过数据分析及运营人员经验识别出意见领袖
利用数据分析长期观察意见领袖的活跃、留存情况并设计预警机制
设计用户运营机制,让意见领袖能够与社区官方点对点沟通,并了解他们的体验满意度
如果意见领袖自身的价值观与产品不符,那么应该尽早解决问题,不要树立这样的意见领袖
让意见领衲参与社区产品运营,但要把握好度,不能让他们产生骄矜之心
设计源源不断产生新的意见领袖的机制,做好意见领袖梯队、接班人,当有人离开时能有其他人补上,这样群体、社区就不会产生大的动荡
最重要一点,永远不要让任何一个群体的意见领袖的影响力超出或接近社区本身
6. 从一个产品的用户到一片产品的用户
1||| 培养同理心
2||| 设身处地的想
3||| 发展多方面的兴趣,多出门食人间烟火
4||| 玩RPG(角色扮演类游戏)网游,短时间内体验人生
5||| 从垂直到普适是非常漫长的过程
三、 需求分析方法论
需求分析常见工作流程图
1、尽可能多的收集需求(收集、整理)
首先不要拒绝来自任何人的需求
其次要从各个渠道获取需求
每个渠道的用户特点不同
产品内的反馈:重度用户
百度贴吧:用户年龄偏低
新浪微博:用户喜欢发表观点,有时会出现启发性的需求
微信群:用户热闹,从一个点可以引发更多的讨论
知乎:深度解析
用户反馈的渠道同时也是用户接触产品、品牌的渠道
再次需求需要有逻辑地进行组织
好处
应保证可以方便地记录、检索、避免遗忘
应能通过组织良好的需求池宏观地观察产品发展阶段的状态,结合当前和长远目标,更好地做优先级决策。
举例
需求也符合二八原则
80%的人提出的都是20%的需求
越是主流的需求,越是被充分挖掘,也就越显得竞争力不够
2、需求背后的动机(评估-深入)
动机
1||| 想获得成就感?
2||| 希望被激励?
3||| 收集控、强迫症?
4||| 想获得某种实际的利益?
5||| 好看、新鲜感?
案例1:网易云音乐做跑步fm
单纯的音乐需求
通过转移注意力
音乐节奏控制跑步节奏
案例2:和老板沟通需求
1、分析需求背后的动机
2、从当下的局面考虑、从产品长远发展考虑,在获取新用户的目标上是否能达成一致?是不是当下最重要的事情?
3、采用老板的方法获取新用户,会有什么问题吗?有哪些积极的作用,有哪些负面的影响?性价比如何?
4、有没有别的更好的方法获取新用户?有没有办法作用更大、实现更简单、负面影响更小?
当在某一个层面上无法达成一致时,往前推一个层面,在目标层面或更深的层面达成一致,然后分析两个层面之间的路径是否一致,目标一致、路径一致就更容易沟通。同时在沟通过程中,辅以数据分析、调研情况,尽量将主观的沟通讨论引导到客观的分析说明上,不要停留在观点想法之争上。
3、评估实现需求的影响(评估-全面)
会影响什么(用户功能场景等)
有什么利弊
4、角色、场景、流程(评估-真伪)
角色:对同一个功能,不同角色的需求不一致
场景:分析需求真实发生的场景,考虑实际情况
流程:分析满足需求的关键路径,判断能否满足
5、符合产品目标(评估-优先级)
如何判断优先级
考虑需求和产品本身的目标、定位的匹配程度
不光满足用户,还需要满足产品的利益
产品目标
短期目标
长期目标(产品战略和定位)
只有一部分需求对长期目标有巨大的帮助,具等以下特点
1||| 创造新的超越以往额体验,而非过时的
2||| 有数据积累,并且数据越多能量越大
3||| 长远来看,能和数据分析、挖掘、算法、社交社区、UGC等结合起来,产生巨大的作用
4||| 通常其他竞争对手并不会这么做
6、四两拨千斤(精炼)
如何做好产品
一个好产品不是通过堆砌需求产生的,就算满足了用户反馈的所有重要需求,依然可能面对用户量涨不上去的情况。
产品经理需要寻找那些对产品来说价值最大的需求,从而低成本地快速获得大量目标用户,这就是重要的思考路径之一
如何差异化竞争(类似SWOT分析)
1||| 用户的需求重点/用户迁移时的主要成本所在
2||| 竞争对手真正薄弱的比方
3||| 自己能发运巨大优势的地方
目标一问题一解决方案
7、为了口碑满足需求(精炼)
用户口碑特点
1||| 超出预期
如何带给用户惊喜感
快
深
不同维度
2||| 乐意传播
如何引起用户传播?
感同身受
打开眼界
展示自己
举例:可以让用户告诉朋友,或者可以让用户拿起相机拍照、分享朋友圈
3||| 大体量的用户
四、 产品经理的基本功
1. 数据分析
在流量获取、流量分发、流量变现3个阶段如何通过数据和算法提高效率
数据分析的感悟
1||| 不能只看大数据,需要精细化分析
2||| 需要看数据的变化、趋势
3||| 需要对比数据
4||| 找到关键数据
内容型产品:内容消费人数、数量
电商产品:订单量、客单价
社交产品:关系数、互动数
5||| 数据约等于效率的意识
2. 交互设计和信息架构
要点
在具象层面,交互设计不仅是画出页面功能的线框图,更本质的是将满足用户需求的想法具象化;
在抽象层面,信息架构不仅是产品导航的设计,更本质的是产品元信息/数据的梳理、功能的划分与组织、产品与用户之间的交互关系,这些抽象逻辑将在之后更进一步地发展成业务架构。
经验
1||| 具象层面,交互设计最关健的是考虑用户认知、使用场景
2||| 具象层面,不断地积累自己熟悉的设计模式
3||| 抽象层面,思考用户与信息/内容/服务……的关系
4||| 抽象层面,考虑复杂的多路径,设计整体的信息架构
3. UI设计和编程能力
4. 审美能力
对产品的影响范围分为
视觉/体验层
用户行为/产品层
价值观/世界观层
五、 寻找产品定位
1. 产品如何才能形成差异化竞争
产品定位决定了
产品能否在开始阶段活下来
产品今后发展的天花板
做产品定位方法
分析行业、市场、竞争对手,从抽象到具象一步步的剖析你的产品所处的环境
寻找产品的切入点,结合外部的分析和自身用户群、优势的分析,找到产品打开市场的切口
在切入点的基础上,对产品定位和长期发展做出阶段性的规划,并设计扩张的接口
最关健的为“变化”,机会往往处于变化之中
2. 看清楚一个行业
思考3个问题
1||| 这个行业有哪些玩家?他们之间的关系是怎样的?
2||| 未来几年,这个行业会发生什么变化?在这些变化中会产生什么机会?
可以从PSET模型中分析,外部的变化,带来整个行业的变化
比如AI技术的发展,对行业链条的影响
3||| 行业里的玩家会如何抓住变化中的机会?
比如单个应用是否会进驻上下游
平台是否会吞并掉应用
3. 分析市场的竞争局面
相关市场、上下游、平台和应用、零和市场
SWOT市场分析
案例
思考3个问题
1||| 这个市场的相关市场是什么?它的上下游有哪些?谁是平台,谁是应用?
分析市场的上下游
上游和下游同时有着竞争和合作的关系。 下游市场在用户基数变大之后,势必会向上发展,从而更多的影晌整个行业; 上游市场在掌握了资源后,也势必会向下发展,去拓展更多的渠道。
分析平台和垂直应用
平台可以支持垂直应用的发展 垂直应用发展壮大后也可以成为平台
2||| 这是一个零和市场吗?有没有办法做非零和市场?
零和交易市场的意思是在市场博弈的各方,在严格竞争下,一方的收益必然意味着另一方的损失,博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零“
3||| 这个市场未来的变化是怎样的?应该如何抓住机会?
分析市场中的变化机会
4. 比竞争对手还了解竞争对手
竞品分析不是一次性的
首先,竞品分析贯穿产品经理工作始终,对一个产品的深入了解不会是一次性的,需要日积月累
其次,竞品的不断发展变化也要求产品经理持续地跟踪了解。(通过竞品的变化,揣摩它业务方向的调整、发展,它的财务状况,它团队的变化)
从产品、用户、数据三个角度去分析
1||| 数据
竞品整体数据,了望竞品在市场中的体量和位置
竞品数据趋势,了望竞品整体数据的变化趋势
2||| 用户
竞品核心用户,熟悉竞品最忠诚的用户群
大部分用户只用到其中20%的功能,核心用户可能会用到一个产品80%左右的功能
竞品主流用户,熟悉竞品占比最大的主流用户群
大部分用户是沉默的大多数,只使用产品20%左右的功能
用户构成,熟悉竞品各类用户群的构成比例
3||| 产品
竞品核心竞争力,分析核心功能的特点、详细数据情况、用户评价
竞品主要功能,分析竞品主要功能特点、详细数据情况、用户评价
竞品发展趋势,了望竞品过去、现在、未来的功能发展走向
变化趋势
如产品在过去一年中活跃用户的增长情况、使用时长的变化情况、各个重要产品迭代时间点前后的数据变化、重要的市场营销行为对产品知名度的影响等
比较健康产品活跃用户比例平均数据
日活跃用户数/总用户数=5%
周活跃用户数/总用户数=10%
月活跃用户数/总用户数=20%
次日留存率=40%
7日留询=20%
30日留存率=10%
5. 寻找切入点
细分:足够尖锐,切开一道口子
细分用户的关健需求是否没有被很好的满足
细分市场是否有足够的影响力
产品能否在细分市场上占据前三
新兴:足够前瞻,未来改变现在
6. 以切入点考虑产品架构
产品如何通过最初的几个版本迭代做好从0到1?
产品瞄准的细分市场
产品的发展方向
产品的核心功能
信息架构
从0到1,如何发现核心功能点
核心功能点有那些待选项,即研究能实现产品成功切入市场的可能路径有那些
UGC歌单
标签
电台
MV
音频直播
设计重点
核心功能突出,用户上手简单,使用户马上能感受到产品的优点
核心功能与整体产品的架构布局
产品架构逐步完善的顺序和节奏
产品经理很容易忽略,用户在产品上的主要行为路径 关键点应该是基于产品提供的价值,在架构设计上要放大这种价值的
7. 为未来发展设计接口
考虑占位,即在大方向上需要占位,以做积累
考虑高概率,即在大方向上,从多种可能性中选择高概率确定的策略
考虑低成本,即思考接口的成本,如果成本低,则可以大胆尝试
考虑扩展,就如程序架构一样,要考虑代码的可扩展性、模块的可复用等
功能会越来越丰富,系统会越来越复杂
优秀产品架构的主干会相对少而统一,分支围绕主干发展,这是最理想的状态,因此产品经理要充分考虑可扩展的接口
六、 好的思维方式
1. 往重点思考
环节1:思考关键目标
环节2:思考实现关键目标的关键行动
环节3:思考关键行动的关键依赖
环节4:加以权衡
2. 往本质思考
跳出惯性思维
一层一层往下多提问题
日常实践并与人交流
3. 往上层思考
看上层的格局和眼界
思考上层与本层之间的逻辑关系
想象未来的可能性
4. 往不同思考
客观的思考不同
逆向思维
捕捉创新
形成自己独特的思维框架
七、 产品架构能力
产品架构的能力不是单一的能力
它与基础的交互设计、信息架构息息相关
同时也与上层的业务架构、战略架构一脉相承
为什么有的产品架构很简单,而有的却很复杂?
产品架构的重点
产品架构是什么
产品架构自然是架构产品,对象是从用户需求、商业需求中产生的各种产品功能。
产品架构,架构的肯定不只是功能,还有用户行为的架构,核心利益点的突出
一个产品是由各种各样的功能组成的,产品架构则是将这些不同的功能围绕目标进行分类、整合。
如果这些功能不分主次、没有逻辑地堆砌在一起,用户会不知道如何上手,不知道怎样才能找到自己想要的东西,也不知道自己的操作会带来什么结果,最后只好沮丧地带着深深的挫败感离开。
考虑产品功能间的关系的因素
分类聚合(从目标出发,将满足同个或同类用户需求、商业需求的产品功能聚合在一起)
用户流程(适用于用户流程较长的情况)
相互配合
架构要点
用户易理解
产品架构符合用户的认知和预期
必须竭尽全力的让用户能够清晰、方便的找到所需要的信息,避免用户迷路
高效、易用
尽量简练
扩展性强
信息架构、产品架构与业务架构
业务架构是内核,产品架构是骨骼,信息架构是肌理脉络
信息架构是最前端的表现层架构
产品架构是连接业务与用户表现层的产品功能、系统的架构
业务架构则是包含商业逻楫在内的业务运转机制的架构
案例:网易云音乐
业务架构-有点类似业务模型,如何互相驱动和影响,包含增长模型和保障模型
内容版权
音乐人
网易云音乐平台
社交业务
视频业务
业务架构就是设计以什么业务作为驱动轮,以及业务之间如何互相配合达到整体发展的目的,也就是Amazon的CEO贝索斯所说的“飞轮效应”,同时也包含业务的商业模式设计
产品架构
我们通过UGC系统联动内容业务、平台业务、社交业务、视频业务等
通过针对B端内容贡献者的大后台,来打通各个业务里针对B端用户的服务等
产品架构则是我们在产品系统的设计上如何抽象、整合,以最合适的架构去支撑业务
信息架构
设计产品中的信息单元组织形式、App的主导航、各主要页面的层级和跳转流程等。
信息架构则是具体地在App及各产品端的设计中,将业务架构、产品架构中所明确的产品要点,以合适的方式呈现在用户面前
八、 懂运营和营销
系统思维与经营思维
经营用户流量
思考用户是谁、研究他们在哪里
寻找热点机遇、赚取流量红利
裂变传播
经营资源
识别资源
整合运用资源
资源的投入/产出
经营价值链
低成本获取资源,然后增加附加价值,变成可营收的产品或服务,最后高价值的卖出去
例子:经营一首歌的价值链
品牌的用户心智与洞察
更具体地说是品牌所传递的用户心智,其能更久远地存在,比一个产品或服务要久得多
方法
1||| 产品时刻都需要思考差异化定位
2||| 聚焦并让用户热爱品牌
3||| 运营人员持续的与核心用户沟通
4||| 营销的自我思考与传播
5||| 品牌的边界思考
九、 产品负责人的三个能力
商业嗅觉及推理能力
如何嗅探到扩张的机会
靠天赋(敏锐的直觉)
强大的推理能力
关于扩张的2个问题
根源:为何我能获得更大的发展
产品的核心是什么
产品的边界在哪里
方法:我如何能发展更大
做产品很容易陷入眼前需要解决的众多问题中,而能做到抬头看又思考清楚的人则很少
举例:注意力经济
注意力时间的价值
让不愿意付费的用户花时间,让愿意付费的用户花钱
核心:让用户付出的时间产生价值,并且这个价值能获得花时间和花钱用户的认可
地位、炫耀、个性、群体认同等
其次:要想让用户画的时间产生这样的价值,那么用户花的时间就必须集中在大家都能看到的地方
让大量用户在集中的地方花时间
时间集中爆发
最后:要让花时间产生的价值不断积累,越来越大,最终量变达成质变,勾起愿意花钱用户的心。
价值货币化
"货币”的数字表达能够很直观的衡量价值时间的大小,同时在未来可以与真实的货币通过“汇率”进行方便的转换。这就能在原本免费的产品中,逐渐培养用户的付费意识,显性的告说告诉所花时间是有价值的
消费场景
货币需要有消费场景
高频行为转化成消费场晨,场景与地位、荣耀、个性、群体认同等结合在一起
二八原则
80%的用户贡献时间,20%的用户为时间价值付费并贡献80%的收入
在注意力时间的商业模式中,比较健康的是有30%—50%的普通付费用户,5%的高付费用户
对产品扩张、商业化的敏锐感觉,以及推导出为何能获得更大的发展、如何能发展壮大
业务架构及创新能力
有一个宏大的想法,但是不知道怎么下手?
这里的从0到1是,业务架构的从0到1
问题的关键还是,我们是否能够深入的了解用户、了解市场之上
能同时做好战略和战术的人百里挑一,能同时做好不同领域的人堪称天才
业务架构是什么
产品发展到中期,业务开始变得复杂,同时关注的目标会多起来(当然仍可以归纳为一个大的产品目标)
业务架构就是梳理清楚各个业务之间驱动轮和从动轮分别是什么、如何协同、如何输入/输出、如何将各自的目标完成并且共同服务于大目标。
清晰而合理的业务架构能让业务1+1大于2,而不合理的业务架构则会各自为政、无法形成合力,反而不断内耗。
总体来讲,业务架构大致包含如下两方面。
目标的拆解与分析。目标之间的依赖关系是什么样的,是如何协同的,哪个目标是重中之重。
各业务是如何服务各目标的,业务之间的依赖关系是什么样的,输入/输出是什么,哪个是驱动轮业务,哪个是从动轮业务,如何构建一个清晰合理的业务架构。
创新能力
联想、借鉴、举一反三、善用他山之石形成自己产品的创新
让用户形成对产品的新特性的认知
善于沟通及领导能力
产品负责人的领导力要达到的目标
定目标:产品负责人要规划业务发展,设定业务目标,需要团队认可目标、行动一致。因而,需要发挥领导力,让目标统一。
互沟通:互联网产品是很强调想法碰撞的,一个互相信任、充分交流的团队是成功的基石。因而,需要发挥领导力,让各个角色都能在大目标下充分地交流与碰撞想法。
强执行:产品负责人为结果负责,光有想法不行,必须要有好的团队执行力。因而,需要发挥领导力,让团队保持一个高昂的状态,加满油全力以赴。
和团队沟通过程中要注意的关键点
每种职能的驱动力不一样,甚至每个人的驱动力也不一样。如何找到每个人的驱动力并激励大家,是领导团队发展中的重点
一个互相信任的团队能形成合力、减少内耗
传递正能量
正能量并非心灵鸡汤,而是基于产品负责人对战略方向、业务规划、竞争环境、困难和挫折应对的深刻理解,形成清晰的思路,通过强烈的事业成就动机,自然而然地发散出来的
此外
和核心团队建立良好的关系
需要管理好上级的预期
需要能协调组织、协调资源,需要借助各方力量达成目标
这些都需要领导力,产品负责人自身的业务能力是保证实现业务目标的基础,而领导力则是除团队整体的管理体系外保证业务执行力的重要方式
如何提升我们的沟通与领导力
聆听
第一,我们不要粗暴地打断对方正在说的话
第二,我们可以有意识地在团队沟通、协作中锻炼复述能力,复述一方面会让我们每个人都聆听得更加仔细和用心,另一方面可以与表达者进一步对齐信息,发现那些变化、损耗掉的信息,并在这个环节中进行弥补
提问
好的问题永远比好的答案重要
要养成提问的习惯,最关键的是认知问题,即我们需要深刻地认识到提问的必要性
此外,在我们想让沟通对象理解自己的意图并且引发对方思考的时候,非常需要提出好的问题
赋能
能力模型
专业能力培养、梯队建设
环境氛围
一方面是产品负责人自身如何既能扛住来自业务KPI和公司高层的压力,同时也能将这些压力转化为团队的动力;
另一方面是产品负责人在团队内部打造合适的环境氛围
我们需要想想深度思考和创新需要什么样的环境氛围
如何设计赋能机制
业务
战略
战术
执行
团队
团队搭建
战略团队(赋予他们讨论及影响战略的权责)
战术团队(赋予他们讨论及影响战术的权责)
执行团队
需要注意团队的信任与协作关系,通过虚拟组织让团队中的关键成员有更多的互动机会,团结一致来解决战略、战术上的问题。
另外,跨部门调动资源也能不断地提升团队的整体信任和协作水平。
信息
我们需要在整个产品组织内共享信息——即便是那些关键信息,我们也要比以往更多地共享
包含:业务目标(大、中、小不同层次)、业务数据、用户洞察、市场竞争情况等
能力
我们需要结合业务的阶段总结来帮助团队提升能力
氛围
赋能组织非常需要相匹配的文化氛围。
与传统的以奖惩为主的管理手段相比,赋能强调的是激发团队的主观能动性,自发地创新,而非受奖金、职位驱动完成工作
提倡的氛围
热爱自己从事的工作并发展成兴趣
大局观
脚踏实地
心胸宽广
喜欢学习
无私分享
反对的氛围
强烈的等级观念
故步自封
害怕失败
过于看重个人利益
缺乏雄心
这里的氛围是文化氛围,上面的氛围是目标压力氛围
十、 产品之路时学时新
我们的镜子
打开自己
首先要有一个积极开放的心态
多人之镜
用户、老板、同事都可能是我们的镜子
辩证的看待自己
我们的瓶颈
→ 遇到瓶颈 → 观察当前现实 → 感知其他信息 → 放下纠结
→ 内心的自然流现 → 接纳自己的改变
→ 创造新的想法 → 形成新的行动 → 突破瓶颈
我们的自省
杂乱
有序
焦点
混沌