ROE预算管理

管理者迈向经营者必备技能，企业的“底子”：资产负债表是企业的家底；赤马效率决定赚钱的速度；翻家底：揪出杀害利润的“有毒资产”。

ROE预算管理

• 预算：经营之“妙算”
  • 传统预算的”五宗罪“
    • 目标不对：员工赚得盆满钵满，老板穷得叮当响
    • 责任不清：财务部的伪预算指导不了真业务
    • 方法不当：预算的季度性“难产”
    • 只编不管：管预算=砍费用
    • 青黄不接：管理层经营能力的缺失
• 预算的底层逻辑
  • 驱动ROE的三驾马车：白马盈利×赤马效率×黑马杠杆
    • 驾白马盈利，要有低成本方案
      • 白马盈利代表企业赚钱的强度。白马盈利的衡量指标是净利润率，也就是收入创造净利润的能力，等于净利润/收入，代表1元收入能够创造多少净利润。
        • 白马盈利=净利润/收入×100
        • 利润思维：驾驭白马盈利
    • 驾赤马效率，要有轻资产方案
      • 赤马效率代表企业赚钱的速度。赤马效率是用资产周转率来衡量的，是总资产创造收入的能力，等于收入/总资产，代表1元总资产能够创造多少收入。
        • 赤马效率=收入/总资产
        • 资产思维：驾驭赤马效率
    • 驾黑马杠杆，要有类金融方案
      • 黑马杠杆代表企业借力的大小。黑马杠杆的衡量指标是金融杠杆，等于总资产/净资产，代表1元净资产能够撬动多少总资产。
        • 黑马杠杆=总资产/净资产
        • 现金思维：驾驭黑马杠杆
  • 预算管理模型：三马同心圆
    • • ·全员工参与。
      • ·全过程覆盖。
      • ·全报表预算。
• 搭班子：预算组织的“11N1"模型
  • 1个董事会：定ROE目标
    • ·制定公司年度预算目标。
    • ·审议公司年度预算。
    • ·上报预算方案给股东会批准
  • 1个委员会：定三驾马车方案
    • ROE15%=白马盈利5%×赤马效率2.0×黑马杠杆1.5
    • 制订三驾马车的预算方案
      • ·审查公司的整体预算方案，并提出指导意见或建议。
      • ·在预算编制和执行过程中，对各部门发生的分歧、矛盾等问题进行协调。
      • ·审查预算方案后，上报公司董事会审议。
      • ·审查预算调整方案后，上报公司董事会审议。
      • ·接收预算分析报告，并提出预算工作改进建议
  • N个管理员：培养业务部门未来的接班人
    • 懂业务
      • 善沟通
        • 有潜力
    • ·编制本部门业务预算。
    • ·对本部门业务预算草案进行汇总，上报预算经理。
    • ·管理本部门业务预算，并进行事中和事后的监督检查。
    • ·负责本部门业务预算调整工作，报送预算经理。
    • ·协助预算管理办公室解决预算管理中发生的问题。
    • ·分析本部门业务预算执行结果并告知相关责任人。
  • 1个办公室：连接业务与财务
    • ·指导并组织各部门编制业务预算。
    • ·对各部门编制的业务预算进行审查、评价。
    • ·对全公司业务预算进行汇总，编制公司的财务预算。
    • ·平衡公司财务预算，上报预算委员会审核。
    • ·监督各部门执行业务预算，并对执行情况进行事中和事后的监督检查。
    • ·审查预算调整的合理性与必要性，并报预算委员会审核。
    • ·协助预算委员会对预算管理中的分歧、矛盾等进行协调和评判。
    • ·编制公司月度预算执行分析报告，并报送预算委员会。
  • 编制程序：九步连贯预算法
  • 分工逻辑：业务预算要覆盖内部价值链
    • ·销售预算。
      • 销售预算是业务预算的基础，应该比其他业务预算提前一周完成编制。销售预算由销售部门根据本部门的工作计划，采用零基预算法，按照产品、部门和客户三个维度展开编制。
    • ·生产预算。
      • 生产预算由生产部门根据销售预算，结合公司的安全库存政策，采用零基预算法和弹性预算法，按照不同的产品种类展开编制。
    • ·直接材料预算。
      • 直接材料预算由采购部门根据生产预算、材料消耗标准、价格预测以及库存政策，采用弹性预算法，按照不同的产品BOM（物料清单）展开编制。
    • ·直接人工预算。
      • 直接人工预算由生产部门和人力资源部门两个部门，根据生产预算、工时标准以及薪酬福利政策，采用零基预算法和弹性预算法，按照年度招聘或解聘计划展开编制。
    • ·制造费用预算。
      • 制造费用预算由生产部门根据生产预算、辅助生产车间成本报告、水电费供应政策以及机器设备折旧政策，采用零基预算法和弹性预算法，按照年度工作计划展开编制。
    • ·人力资源预算。
      • 人力资源预算由人力资源部门根据各个部门提交的人员招聘或解聘计划，结合公司薪酬福利政策以及国家劳动法规，采用零基预算法和弹性预算法展开编制。一般来说，先由各部门自行编制人头预算，其中人头预算又分为固定人头和变动人头；然后，各部门将人头预算归口到人力资源部门，人力资源部门再根据薪酬福利政策编制人力资源预算。
    • ·销售费用预算。
      • 销售费用预算由销售部门采用零基预算法和弹性预算法，按照年度工作计划展开编制。
    • ·管理费用预算。
      • 管理费用预算由管理部门采用零基预算法，按照年度工作计划展开编制。
    • ·财务费用预算。
      • 财务费用预算由财务部门采用零基预算法，按照年度工作计划展开编制。
    • ·资本支出预算。
      • 资本支出预算是每个部门都必须编制的预算，因为每一个部门都会涉及资本支出。资本支出预算由各个部门采用零基预算法，按照年度工作计划展开编制。
    • ·折旧与摊销预算。
      • 折旧与摊销预算由财务部门根据会计政策，按照资本支出计划展开编制。
    • ·营运资产（应收账款、存货、应付账款）预算。
      • 营运资产预算由销售部门、采购部门和生产部门采用账龄预算法，按照年度工作计划展开编制
    • ·经营、投资、融资现金流预算。
      • 经营、投资、融资现金流预算由财务部门根据资产负债表数据，采用间接法编制。也就是说，现金流预算并不是由业务部门编制的，而是由财务部门从资产负债表的预算数据中平衡出来的。
  • 预算重点：结合企业的“春夏秋冬”
    • 第一阶段：春天是企业的初创期，预算编制的重点是资本预算
    • 第二阶段：夏天是企业的成长期，预算编制的重点是收入预算
    • 第三阶段：秋天是企业的成熟期，预算编制的重点是成本预算
    • 第四阶段：冬天是企业的衰退期，预算编制的重点是现金流预算
• 白马盈利预算
  • ·一看收入：收入代表规模。
  • ·二看毛利率：毛利率代表企业在同行业中的竞争力。
  • ·三看净利润率：净利润率代表企业的盈利能力。
  • 提升企业的白马盈利
    • ·增加收入，同时控制成本。
    • ·不增加收入，直接降低成本
  • 看成绩：“三比五看法”
    • 所谓“三比”，即比预算、比同期、比标杆，以评估管理层驾驭白马盈利的能力。
    • 产品利润表：找尖刀产品
    • 员工利润表：找高效员工
    • 客户利润表：找优质客户
    • 人均效能表：看人均效能
    • 看增长趋势
  • 低成本创新的三条路径
    • 低成本的系统设计：减法原则
    • 采购成本创新：像开发客户一样开发供应商
    • 生产成本创新：寻找“成本洼地”
  • 销售预算：一切重新想象
    • 零基预算法
      • 以零为基础的预算编制法，即在编制预算时，以零为基底，不照搬过去的数据，从根本上讨论每一项预算是否可行、是否必要。
  • 生产预算：结合产品生命周期
  • 采购预算：采用弹性预算法
  • 费税预算：消灭混合成本
    • 从财务的专业角度来划分，费用可以分为三类：固定成本、变动成本和混合成本。
  • 固定成本用零基，坚决反对按比
    • 变动成本找动因，单价单耗要算清
      • 产品成本=固定成本+变动成本
      • =固定成本+单位变动成本×产量
      • Y=a+bX
      • 动因
        • ·采购预算的成本动因：生产数量，其成本单位为元/台。
        • ·销售提成的成本动因：销售金额，其成本单位为%。
        • ·工人提成的成本动因：人工工时，其成本单位为元/小时。
        • ·耗电量的成本动因：机器工时，其成本单位为度/小时。
        • ·电费的成本动因：耗电量，其成本单位为元/度。
  • 经营决策的关键指标：边际贡献率
    • 边际贡献率的计算公式
      • 利润=收入-变动成本-固定成本
      • 利润=边际贡献-固定成本
      • 边际贡献=收入-变动成本
      • 边际贡献率=边际贡献/收入
  • 多维盈亏平衡点：人人都是经营者
    • ·分产品。
      • 假设企业有三款产品，企业要预算出每一款产品的盈亏平衡点是多少。
    • ·分部门。
      • 假设某集团在全国有30家子公司，发现真正盈利的分公司只有一半，那么它就要预算出每一家分子公司的盈亏平衡点。同样，你如果在全国有300家门店，也需要预算出每一家门店的盈亏平衡点。
    • ·分客户。
      • 企业还要预算出每一位大客户的盈亏平衡点分别是多少
• 赤马效率预算
  • 企业的“底子”：资产负债表是企业的家底
    • 流动资产指的是一年之内可以变成现金的资产
      • ·银行存款：
        • 放在银行里的资产。
      • ·应收账款：
        • 放在客户手里的资产。
      • ·存货：
        • 放在仓库的资产
    • 非流动资产指的是一年之内不能变成现金的资产
      • ·长期投资：
        • 对外投资。
      • ·固定资产：
        • 对内投资
    • 阅读资产负债表的逻辑
      • 第一步：从股东权益来看分红。
      • 第二步：从负债来看融资。
      • 第三步：从非流动资产看投资。
      • 第四步：从流动资产看变现。
  • 赤马效率决定赚钱的速度
    • 所谓赤马效率，指的是资产效率。
      • 资产周转率=收入/总资产
        • =收入/（流动资产+非流动资产）
  • 翻家底：揪出杀害利润的“有毒资产”
    • ·制造业的赤马效率应该为1～1.5。如果制造型企业的赤马效率低于1，那它的效率就明显过低。
    • ·化工制造业的赤马效率为2～3。
    • ·零售业的赤马效率应该为2～5。如果零售业赤马效率只有1，那麻烦就大了。
    • ·服务业的赤马效率应该为3～5。
    • ·房地产行业的赤马效率应该为0.2～0.3，因为盖房子是有时间周期的。一旦赤马效率太高，周期压缩得太短，房子的质量就很容易出问题。前两年，有一家著名的房地产企业由于赤马效率太高，结果爆出了不少丑闻。
    • ·银行业的赤马效率更低，如之前提到的工商银行赤马效率只有0.03。这就意味着工商银行每投出去一元钱，只能带来三分钱的利息收入
  • 应收账款：送给客户的“三无贷款”
    • 应收账款预算
      • 第一步：计算出应收账款的实际账龄
      • 第二步：确定目标账龄
      • 第三步：预算应收账款余额
  • 存货：昨天赚利润，今天杀利润
    • ·原材料库二级科目。
    • ·在产品库二级科目。
    • ·产成品库二级科目。
  • 固定资产：别成为“虚胖的大象”
    • 快速甩掉重资产
      • 经营租赁
      • 协议收购
      • 非核心业务外包
  • 应付账款预算
    • 第一步：计算应付账款的实际账龄
    • 第二步：确定应付账款目标账龄
    • 第三步：预算应付账款余额
• 黑马杠杠预算
• ROE预算：从业务预算到财务预算
  • 平衡财务预算
    • 预算利润表及数据来源。
    • 边际利润表。
    • 预算资产负债表
    • 预算现金流量表
  • 平衡ROE预算
    • ROE=净利润/净资产×100%
      • =净利润/收入×收入/总资产×总资产/净资产
        • =白马盈利×赤马效率×黑马杠杆
• 预算管理：全员目标管理，人人都是经营者
  • 预算不是上枷锁，而是定规则
    • 启动预算调整程序
      • ·不可抗拒事件。
      • ·国家宏观政策大幅调整。
      • ·市场需求发生重大变化。
      • ·公司战略、架构发生重大调整
  • 预算管理：围绕ROE做全员目标管理
  • 预算管控的28字方针
    • 固定成本控总额
    • 变动成本控单价或单耗
    • 营运资产控天数
    • 资本支出看回报
  • 预算内费用≠必须投入
    • 实行弹性预算制度。所谓弹性预算制度，就是当业务发展向好时，费用向上弹，自动获取预算；业务未达预期时，费用则向下弹。
  • 每月报告：改善经营管理
    • 第一段：拿出数据。
      • ·预算数据。
      • ·核算数据。
      • ·目标或改进数据。
    • 第二段：点出问题。
      • ·效率、效益问题。
      • ·找出问题数据背后的业务动因、业务故事。即使从数据上看不出问题（都达标甚至超出目标），我们也要看“健康度”。
    • 第三段：提出建议。
      • ·针对问题，提出解决建议。
      • ·下达任务令。
      • ·下次会议首先回顾遗留任务进展。
    • 经营分析七点的概述如下：
      • ·适当聚焦，避免一份材料包含一切。
      • ·给出严谨的结论。
      • ·引导大家解读海量的数据，将功课做在关键处，同时注意“套路”。
      • ·对标与对上眼：一定要保证与业务主管在同一个空间、同一个频道，用共同语言去沟通，而不是鸡同鸭讲、自说自话。也就是说，财务的痛点和业务的痛点要保持一致，不一致也需要尽力求同。
      • ·如何收尾：采用问题管理的方式，提出问题并给出解决建议。预测就是管理未来，为了达成目标和实现更卓越的追求，公司要明确观点，并且要明确建设性的观点。
      • ·坚决避免面面俱到、重点不突出，最简单的方法就是每次不超过三点或五点分析。
      • ·少用副词。
  • 预算报告：分析达标的“进度条”
    • 综合分析
      • ·ROE分析：
        • 重点分析ROE、白马盈利、赤马效率以及黑马杠杆三驾马车的预算完成率和同期增长率。
      • ·盈利能力分析：
        • 重点分析收入、毛利率和净利润三个指标的预算完成率和同期增长率。
      • ·现金流分析：
        • 关注实际的经营现金流、融资现金流和投资现金流的预算完成率和同期增长率。
      • ·造血能力分析：
        • 对比实际的应收账款周转天数、存货周转天数和应付账款周转天数与预算的差异率。
      • ·营运资产分析：
        • 重点分析应收账款、存货以及应付账款的余额，并按照时间进行分类。例如：3个月以内的有多少？3～6个月的有多少？6～12个月的有多少？
    • 三大财务报表分析
  • 不要用正确的方法做出错误的决策
    • 决策案例1：预算节约8%，是否奖励生产经理？
      • 分清固定成本与变动成本，责任人与成本的相关性
    • 决策案例2：是否砍掉亏损产品？
      • 在预算体系当中，我们评估一款产品用的不是利润指标，而是边际贡献率。一般来说，边际贡献率越大越好。
  • 每年评估：管控预算偏差率
    • 奖励预算准确率：评估积分榜