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设计方法与策略 代尔夫特设计指南
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设计方法与策略 代尔夫特设计指南
1. 前言
• 设计师要接受的挑战：要不停的学习了解设计服务的对象，承载设计的实物和技术以及设计在不同范围内的影响；要不停的发现问题、理解问题、洞察问题、解决问题；要学会适应并面对很多复杂的问题，并在时间紧、资源有限等诸多限制条件下尽可能最优解；
• 设计方法无法直接告诉你灵感在哪里，但它能告诉你应该尝试哪几个方向、解决方案会在那个范围内出现。设计方法不能直接给你洞察力和创造力，却能帮你更有效的获得洞察力和创造力，从而创作出优秀的设计作品。
• 一千个读者严重有一千个哈姆雷特，一千个设计师心中也许会有一万种定义设计的方式。
• 对于设计的理解：设，即假设与想象；计，就是将摄像通过计划、策略与方法在现实中实现的过程。
• 好的设计离不开设计师的直觉、创造力和专业能力（感性层面），更离不开拥有小的设计策略和方法将天马星空或务实的想法实现出来（理性层面）——Norbert Roozenburg 教授
• 在思想的境界中，方法如同拐杖；真正的思想者能行走自如——荷兰作家 Godfried Bomans
• 我们塑造了工具，工具又塑造了我们“We shape our tools and thereafter our tools shape us“—Marshuall Mcluhan
本质上说，设计是一种旨在创新，并实现创新的行为。在设计过程中，设计师需要在各种不确定因素中寻找可能性，发现新的简洁并最终实现创新。通常设计师需要思考以下问题：
a. 我是否具备思考问题的特殊方式，是否有独树一帜的行为
b. 哪些问题需要由我来回答，如何回答，合适回答
c. 哪些具体的实物需要有我来执行，合适执行，按什么顺序执行
d. 我该如何设定一个设计项目的北京范畴
e. 我该如何秒回目标用户的交互地图
f. 我该合适停滞分析并开始创作，又该如何想出新的点子
g. 我该如何在多重方案中挑选出最合适的方案
代尔夫特设计教育的三大核心：人、商业、科技。
多少次，我都在出发后才找到正确的航向！——Richard Buckminster Fuller
2. 筹备 项目
筹备设计事务
目的
找到合适的方式以达成设计目标，并利用可用的资源满足利益相关者的期望和兴趣
内容
采用那种方式 实现设计目标
设计的目标是什么
我有什么优势资源（时间、预算、能力、基础设备等）
利益相关者都有谁，他们的需要、欲望和需求
怎样的方式更匹配我的专业背景、能力以及设计目标
综合以上得出相对合适的设计方式
采取该方式后， 该如何组织设计工作
如何给团队中成员分配工作
团队中各个成员的依赖关系
设定哪些必要的进城
什么样的中间结果需要提交
这些中间结果需要达到怎样的质量
如何与利益相关者沟通 并证明工作的合理性
哪些利益相关者将从资源、支持和决策层面直接影响项目进程
利益相关者的需求是什么
进程中不同的活动能力为项目及结果带来什么附加值
如何证明计划的合理性
如何在项目进程中证明资源分配的合理性
为了提高项目成功率，哪些信息和中间产物可以引起利益相关者的兴趣
事后如何解释该项目的合理性
3. 模型、方式 和 观点
1. 推理设计
主要用于有形产品设计，能在不同层面帮助设计师反思设计过程中所做的推理
目的
产品通过功能来满足人的需求，产品设计就是将特定功能赋予恰当的几何形态与物理、化学（材料）特性，以满足预期需求
设计产品的核心是一个推理过程，即从产品的价值出发、对需求、功能和属性，直至最终产品形态和使用条件的推理过程。
正向推理
1. 了解材料物理化学形态、几何形态
2. 进而了解材料和几何形态性能属性
3. 在了解使用方式及环境之后
4. 则能预测产品功能是否符合预期，人们需求能否实现。
反向推理
1. 由产品价值和潜在用户的需求出发
2. 最终得出产品概念形态和使用情景
说明
形态
产品几何形态
产品物理化学形态
使用模式和条件
产品在特定使用环境中的具体使用模式和条件
产品的形态和使用方式都会影响产品功能表现
属性
产品客观的参数
产品形态决定产品属性
产品特定属性，如重量、强度、颜色等
强度性质（Intensive Properties)
确定使用的材料
材料选择时要考虑性能的优势与劣势，确定材质选型后就要可以接受
广延性质（Extensive Properties）
产品形态和强度性质共同决定
重点关注的属性，直接决定产品实际功能（用途）
功能
产品主观的参数，根据用户
属性和功能均与产品的使用行为息息相关
表达了设计该产品的目的与用途，往往由人的意向、喜好、目标等因素所决定
功能种类通常包括：技术功能、人机功能、美学功能、语义功能、经济功能、社会功能
需求和价值
具备功能后产品便能满足相关的需求，具备一定的价值
提示
直觉和创造力在设计中不可或缺。科学的只是、系统的方式和现代模拟技术可以辅助设计，但缺乏直觉和创造力回到组织设计进城停滞不前。
产品在实际中的工鞥呢表现不仅取决于其形态，还取决于使用模式和使用环境。换言之，设计一款产品，也需要设计其使用环境。
2. 基本设计周期
展示了设计中不断试错的过程，包含多个以实践经验为基础的有序的论证周期。设计师对问题和解决方案的理解程度伴随着每个周期逐渐加深。
目的
从设计问题到解决方案，从抽象到具象，从产品功能到几何形态，设计师会经历一个螺旋状发散周期，在这个迭代的过程中，必要时需要以退为进，将此基本设计周期了然于胸，时常提醒自己，有助于组织自己想法和设计活动。
流程
1. 分析
分析同设计问题或目标相关的各方面因素，并将此信息转化为设计评判标准（Design Criteria）
2. 综合
依据此前分析提出各种可能得解决方案，此阶段会产生一系列创意点子或设计草案
3. 模拟
依据已有想法绘制设计稿或制作模型，预估并定义产品的预期属性
4. 评估
利用之前确定的设计评判标准对设计方案进行评估
5. 决定
对涉及方案作出决策，若方案不妥，则必须退回到之前的阶段
提示
此五个阶段同设计流程的各个环节不可混淆，创意环节和分析环节并不是孤立的，两者在项目的进程中持续不断的相辅相成，换言之，并不是在创意环节过后便完全终止创意
必须将创造性思维自始至终的贯彻于产品研发和决定生产流程的工程细化过程中
若迷失在自己的创意点子和想法中时，反思自己在基本设计周期中所处的阶段，或与他人讨论
局限性
建议以分析作为基本周期启点，但不限制，可以从自己所擅长的阶段开始设计
3. 产品创新流程1
目的
成功创新，需要巧妙的创意，也需要周密、详尽不乏弹性的计划，并付诸实践，持之以恒的执行。
两个阶段：产品开发环节（新产品设计嘘哦嘘的各项活动）、设计实现环节
具体包含：产品设计、生产计划、生产计划三个方面
严谨开发：在一系列产品规划活动前，预先制定相关政策、构思创意，限定产品类型。同时，在开发阶段需要为产品的生产、分销和销售做好准备，各方面活动同步进行。
流程
1. 产品规划
确定开发时间和类型。清晰地表达创新策略与目标
新产品的创意至少包含两个元素：技术可行性和市场需求，缺一不可且要平衡
2. 严谨创意
将最具前景的创意转化成周密的产品设计、生产、销售计划。需要制定具体的执行计划，计划通常需要并行，并不断迭代。
在每个迭代周期中，需要对产品的各种因素（功能、外观、使用、制造、成本、环境等）进行慎重考虑
3. 产品实现
严谨开发阶段所制定的一切计划都将在此阶段转化为实际。
包含产品的生产、分销、销售和实际应用
提示
开发需要将各个迭代周期通州运作，每个周期过滤掉一部分设计天，从而对涉及的技术可行性和商业可行性进行全面论证。
迭代周期需要根据相机行事，但每个周期必须全面考虑开发过程中的各方面因素
同轴开发（Concentric Development）或称产品整合设计、并行工程，可以预防企业在失败的创意上花费不必要的金钱和时间，也可以调高产品设计的质量并缩短研发周期。
局限
本模型对产品创新流程中活动和产出停留在十分抽象的层面。对创新流程的设计和管理有所帮助，但需要配合其他操作性更强的方式来指导具体创新活动
4. 产品创新流程2
代尔夫特理工大学Buijs教授研发的产品创新流程，在模糊前段（Fuzzy front end）描述上添加了浓墨重彩的一笔
目的
描绘了联系的创新研发过程，从现有产品的应用到公司战略产品的定位，在经过阶段性的工作最后回到新产品的应用
特点
周期性的流程图（与体验式学习流程类似）
五个主要阶段
每个阶段有相似的图形视觉表述
从企业角度看问题
联系企业外部环境
流程
产品应用
现有产品的应用，结合循环流程的前一个流程，即制定战略，联系在一起，作为开启一个全新流程的创新周期
制定战略
评估未来形势，制定新产品开发战略，内部分析企业战略优势和核心竞争力，外部分析看清市场机会和外在威胁，内外结合便可得出所谓的搜寻领域（Serch Areas），即潜在创新型业务机会的战略思考。
制定设计大纲
通过上一阶段所锁定的搜寻领域，在此阶段转化成具体的产品创意及产品设计大纲。大纲包含：愿景陈述、需求清单，以及其他指导设计方向的规范。
产品开发
包含了传统产品设计与服务设计过程中相关活动和市场开发工作（如市场计划、产品技术生产等）。阶段产出：产品原型、技术文档、装配方案等。
市场导入
在产品全面制造和营销的基础上更进一步，包括全面的市场推广、分销和销售。新的产品和服务将在此阶段进入市场。
提示
流程结束于产品应用环节，但同时也是新一轮创新流程的起点
局限
对活动及产出的描述依然停留在十分抽象的层面，。对创新流程的设计与管理有所帮助，但需要配合其他操作性更强的方法来指导具体的产品创新活动
5. 创意解难
针对设计问题有条理的生成新颖、 有用的解决方案，帮助设计师重新定义问题并找到突破性的方案，从而进一步实施这些方案。
目的
帮助设计师抛开束缚，释放创造力。通过自由联想和创意构思刺激设计师跳出盒子想问题，独辟蹊径找到问题的解决方案。产生的想法并不受问题的实际逻辑关联所拘泥，可以真正做到天马行空。
流程
探索挑战
1，寻找目标：定义目标、愿望或调账
2，调查事情：汇集相关数据
3，发现问题：明确实现设计目标、愿望或克服挑战所需解决的问题
生成创意
4，寻找创意：为上述问题寻找创意点子
手段：
a，清查：收集并回顾与该问题相关的所有信息
b，联想：集思广益，通过对现有电子展开联想来获取新想法，如团队头脑风暴
c，冲突：认识并跑西各种假设以获取新的电子，并将这些电子强行套入需要解决的问题中，例如运用提喻法（Synectics，模拟与隐喻的思维方式）
d，挑战：问自己“如果不这样，会怎样”或“还有其他什么。。吗？”类似的类比、比喻、甚至随机的刺激（例如报纸上随机寻找关键词）都可以刺激设计师产生新的想法
e，直觉：非结构化、非理性的开打所遇到的困难与挑战，凭经验和直觉得出个性化的灵感
f，系统分析：系统的罗列出各种可能的解决方案，并在此基础上作出系统的变化或组合
预备执行
5，提出解决方案：将创意点子深入发展成可实施的解决方案，并列出评判涉及成功与否的标准
6，获取赞同（行动计划）：确定方案具体实施负责人，并明确在实践中实施该方案所需具备的各种条件。
提示
成功执行创意解难的必要条件是创造一个“安全”的环境，让成员能天马行空的提出想法，在此过程中，不要随意否定某个创意，而要积极刺激各种联想。
局限
只有强烈需要独辟蹊径解决方案的时候，才适合实用创意解难方式。切勿用此方法评判现有想法
6. VIP产品设计法则
Vision In Product Design 任何人都可以利用本法则深入挖掘设计或发明背后深层次的预见
目的
VIP是一种以情境为驱动，以交互为中心的设计方式。
流程
准备阶段，重新审视现有产品、用户与产品的交互以及这些交互所处的情境
设计阶段，需要对未来的情境、交互方式和产品进行新的设计
展望未来情境，需要考虑各种事项
什么着手点最有意思
哪些点于此相关
那些事实支持我对未来情境的预测
如何将自己的动机、兴趣和直觉置入其中
该如何结合客户的意图与市场发展状况
设计师在“设计声明”中明确自己的立场，详细的解释最终设计方案存在的里有（想为人们提供什么，希望人们如何理解、体验和使用它。
声明不可直接转换为产品，产品仅仅是实现用户行为、交互与关系需求的媒介，其通过与人的互动才得以实现其意义。
鼓励设计师先从产品与人的交互入手，在未知设计对象的请看下，必须首先设计出产品与人交互的预见概念。
这里的交互指的就是人们看到、使用、理解和体验产品的印象
提示
关键是：深度关注构筑未来情境所需各方面因素的质量，这将为整个项目定下基调。因素要十分具体、有意义且具有原创性
交互方式概念化并不容易。需要设计师具有良好的概念化和抽象化思考能力，能类推出各种可能得交互方式
该方法反映的只是一个清晰的理论基础，可以再设计中自由往复的运用各个步骤
定义设计声明
想象交互方式
设定产品预见
局限性
为了明确所需设计的意义，该法则会将产品创意的开发环节推迟，需要在前期规划中预留充分时间
法则不提供问题答案，而是帮助设计师提出正确的问题，设计师需要在过程中选择自己的立场并坚持论证该立场，从而使他人信服
7. 情感化设计
在设计过程中以潜在的情感需求为主要设计原则的设计方式
目的
确定合适的情感效应
搜集达到该情感效应所需的相关用户信息
设想能唤起预期情感效应的设计感念
测量改设计概念满足了多少预期的情感
基于基础的情感设计模型，区分了设计过程中需要考虑的不同层面情感需求。两个关键变量为“刺激因素”和“关注点”。
产品可以从三个方面对用户进行情感刺激：物体、活动、身份
与此相关的三个用户关注点：目标、标准、态度
流程
1 挖掘用户内在关注点
用户目标是什么（想完成什么事情、或期待看到什么）
用户标准是什么（用户、周围人或物体在使用中的表现和行为的期待与看法
用户态度是什么（用户对物体、人或行为的喜爱、厌恶、偏好怎样）
关注点不仅局限于相关物体（需设计的产品），还需与使用产品过程中的行为以及使用情境中的人（包括用户）有关
2 在使用情境中观察当时的情感反应，这有利于确定用户关注点。可以将观察中所得情感作为用户访谈切入点，进而挖掘更深层次的关注点
3 着重留意用户不同关注点之间可能存在的冲突，这些冲突能为创造新设计提供空间，设计概念的情感效应可以通过PrEmo（产品情感测量工具）进行测量。
提示
用户关注点要尽可能具体，不仅要包含用户目的，还需要涵盖他们的评判标准及态度（我想要。。。我、某人、某产品应该。。。我喜欢。。。
用户至少能从产品的交互体验到25种不同的积极情感，在设计交流中应首先设计各种预期情感，每个情感徐阿偶都与不同的设计相对应
情感化设计即为用户的关注点而设计。因此研究用户并确定用户的关注点在此方式中必不可少
局限
只关注设计中的情感效应而忽略其他设计中的必要因素与需求，建议将此房是与其他常用设计方式结合使用而不要单独使用
虽此方式的基本概念很容易理解，但在具体实践中需要具备一定的经验
8. 品牌驱动创新
三个方面因素：
1，组织所关注的中心焦点（愿景）
2，组织想要达成的目标（野心）
3，该组织在现实中的各种资源和能力
品牌作为整体概念，在创新过程中能有效整合以用户或客户为中心（由外而内思考）或以组织为中心（由内而外思考）的设计视角
目的
品牌是整体性的框架，船体品牌自身的各种品质，明确表达了品牌所处的环境特征。这些是确保彻底、有意义、可持续创新不可或缺的因素
使用本工具，可以对魔以品牌进行结构剖析。
由外而内观察品牌创新，会发现
不可能取悦所有的顾客
不可能采用所有的新技术
关键在如何取舍
由内而外观察品牌创新，意识到
并不是该组织所做、所想、所知、所擅长的都一定与客户息息相关
品牌在流程和创新内容上扮演者不同的角色
流程上，提出一系列与创新改变相关的活动（怎样做）
内容上，对改变的方向起着导向性作用（做什么）
流程
1. 理解，共同打造品牌滤镜
品牌是组织与客户件的纽带，组织必须清楚地了解其本身商业活动的对象（由外而内视角），也必须明确该组织在向目标用户输出价值的过程中自身扮演的角色（由内而外视角），当这些与品牌相关的问题达成共识后，品牌滤镜也就形成了。
2. 聚焦，选择机会
使用品牌滤镜对各种可能性评估筛选，集中精力进行创新。从品牌滤镜的两个方面进行分析，仔细筛选第一阶段的所得结论，拟建一份创新线路图，并将有意义的创新领域精确标注
3. 设计，设计心得解决方案
在专注创新领域基础上，设计新的解决方案，新方案要同时满足品牌的两个方面，即自身品牌价值定位与客户对品牌期望
4. 实施，实现新方案
集中精力，确保新方案快速进入市场，同事确保员工做好通过新产品向客户传递品牌价值的准备。
实施需要准备好哥哥接触点（Touch Point）的业务流程。挤出点是指客户能接触到企业新产品的各个端点（客户旅程）
提示
将由外而内与由内而外两种视角结合考虑
品牌驱动创新，品牌的承诺是由创新和设计共同决定
品牌能被当作滤镜使用，通过滤镜，企业外部的影响能转变为企业相关的信息，内部的影响也能成为与客户相关的价值
品牌驱动设计的四个阶段是循环更迭的，每个阶段都要考虑内部及外部因素
局限
首先，要求企业具备明确地且适合作为创新驱动的品牌定义（品牌可用性）
其次，还需要当前的市场状况能为该创新提供自由空间（创新潜力）
9. 服务设计
强调用长远眼光看问题，设计流程终点完全不必要仅限于销售批量生产的物质产品，也应该包含产品供应商与用户之间的长期互动关系（IT技术、无形部件、人工服务等）
目的
目的在于建立一个为用户提供服务的系统
在前期的体验设计、交互设计、产品设计、架构设计和改造设计等基础上进行整合。深入理解各项服务，则必须将他们放在更长的时间段上进行评估。
用户体验是服务设计关注的焦点，是将服务系统内个元素联系在一起的最终目标。用户及其他利益相关者的积极参与尤为关键。
服务在具体的实施过程中往往不断增长：一个实体产品只要在“包装盒子”中就可体现出它的价值，而服务的价值只存在于用户使用产品的过程中。
服务设计中的概念设计、实施执行（设计概念）以及使用等各个环境之间的接线并不明显
流程
通常需要设计师与不同专业背景的专家合作，相对于传统设计，服务设计更看中某些设计技巧
1，建立用户生活全景图
用户使用产品情景包含用户价值观、生活规律、职业技能和社会关系。
用户的参与是设计流程中的重要环节
2，将无形元素视觉化
产品使用时间、不同客户端，以及如何讲服务融入用户的日常活动都包含了许多无形、抽象而复杂的元素。设计师需要理解这些元素并将他们纳入设计思考范畴。
要求设计师运用一定的视觉表达方式，如故事板、原型制作、讲故事、角色扮演
3，平行及交互的时间轴和用户角色，服务通常被认为是交互过程随着时间推移而得到的产物（接触点）
提示
服务设计发展迅速，有很多专业术语
客户旅程 Customer Journey 图示时间轴
前端 Front End 用户所见的部分
后端 Back End 后台部分
服务蓝图 Service Blueprint 描绘概念设计的图示
最终产物不仅包含产品，还包含内部装饰、员工服务培训、应用软件及更复杂的商业模型等，对无形原色进行设计所需的设计技能与对有形产品进行设计也不相同。因此服务设计通常需要多学科交叉团队共同交流完成
迭代的过程在服务设计中尤为重要，因为服务在具体实施与应用中会不断演变
局限
服务设计是一个普遍概括的观点，且需要建立在其他各种设计模型的基础上，因此服务设计还没有一套单一、明确的方法
10. 从摇篮到摇篮
一种可持续设计方法，受自然启发的概念和设计原则入手，激发设计师开发高品质且环保（Eco-effective）的产品，而非节能（Eco-efficient）的产品。推崇完全可持续的产品，而非仅仅降低产品对环境的影响
目的
旨在向大自然学习，制造、生产完全可持续发展的高品质产品
在制定策略、产生创意与发展概念阶段尤其可以使用本方法，制定策略时以此方法可形成一个产品愿景，即开发环保的、结合经济效益与环境利益的产品，将此产品愿景引导整个设计流程
流程
三个原则
1. 肥料即原料，通过设计，将废弃产品变为生产新产品的资源，消除产品在整个生产及使用周期的资源浪费
2. 使用太阳能，在所有过程中运用可再生资源
3. 提倡多样性，为用户需求量身定做产品（而非一成不变的通用产品），充分利用当地资源促进当地生物多样性发展
三个步骤
发起项目时
说明积极地产品品质意图和目标，想象一个完美的世界，并购四产品能为用户提供什么，此外还要回答以下问题：产品功能能否让使用过程得到改善？上述三个原则能启发设计师完成示意图的描述过程，“C2C路线图工具”怎能辅助设计师定制产品开发策略
产生创意阶段
定义产品在生物周期或技术周期内的使用方法，是否使用可降解的生物材料或技术性材料，从而保证在使用周期中的可循环性
概念发展阶段
三个基本原则及“C2C证明标准”可以作为评估设计概念的工具
提示
切勿只关注“废料即原料”原则，在设计过程中，需快速回顾如产品生平周期评测（LCA，Life Cycle Assessment）等方法来品牌自己的设计概念，并及时发现设计中对不必要的环境负面影响，从而及时调整
C2C证明标准开发生产C2C产品，这个标准并非设计工具，如此应用可能仅仅是打造一个绿色的形象
局限
复杂产品可用性较低，完全“从摇篮到摇篮”的产品方案在短期内难以实现
11. 金字塔底端BoP和新兴市场
为处在世界财富最底层的人们设计产品和服务，这部分人通常处于生产和消费飞速发展的新兴市场
目的
多数产品是为金字塔顶端（Top Of the Pyramid）用户设计，但其并不适用绝大多数Bop人群，设计师对Bop经济背景并不熟悉，需要有情境研究（Contextual Research），需要将设计方法调整以适应当地状况。
需要协调众多利益相关者，公司、政府机构、非政府租住、慈善机构和学术机构
目标用户是贫困的弱势人群，如何应对可持续发展问题也扁的更为棘手
原则
1. 可购性
用户买得起，需要降低产品成本，还要关注整个系统，找到整个系统中的获益点
2. 可获取性
目标用户居住偏远，如何让他们方便的购买到产品
3. 可得性
产品在当地生产，需要考虑是否具备生产所需材料和技术
4. 可靠性
产品质量可靠，且用户在当地方便维修，从而减少对外界的依赖
5. 可持续性
设计具备可持续性，不破坏当地脆弱的居住环境
6. 可接受性
从群体及个人角度对目标用户的生活条件和偏好做全面了解
7. 整合以上问题，全面、多学科设计，刺激当地以及国际化企业进行创新活动
提示
西方市场产品供应商对产品质量、消费者偏好和产品安全性要求在认识上有一定局限性
设计师应在项目开始前做好充分准备，更深入研究当地文化背景、当前利益相关者所处环境，以及当地人
Bop项目设计需要充足时间，需要额外考虑：简历信任、理解差异性、了解当地文化偏差、妥善处理落后的基础设施、交通设备以及通信方式
需要根据当地情况对请经研究方法做出调整
微信产品开发所做共享并不会直接被接受，因此当地人的参与和学习也很关键
局限
只能通过体验当地生活环境了解当地情况，纸上谈兵无意义
产品和服务的成功取决于诸多因素，设计师并不能完全掌控。遇到挫折时需要具备充足动力、顽强毅力和极强包容性，并坚信自己贡献是值得的。
4. 探索发现
情境地图 Contestmapping
一种以用户为中心的设计方法，将用户视作“有经验的专家”，并邀其参与设计过程。用户可以借助一些启发式工具（Generative Tools)，描述其自身经历，参与到设计中
何时使用
设计项目概念生成前使用最佳，此时依然有极大空间来寻找新的市场机会
除了深入洞悉目标项目，使用情境地图还能得到其他诸多设计结果（任务角色、创新策略、对市场划分的独到见解和有利于其他创新项目的原创解读等）
运用了多重启发式工具，以便用户在有趣的游戏中描述并且更关注自己的使用经历
用户需要一张产品或服务的使用情境图，以帮助他们表达使用该产品的目标、动机、意义、潜在需求和实际操作过程。
对情境地图的研究能帮助设计师从用户角度思考问题，并将用户体验转化成所需的产品设计方案
如何使用
建议设计师在组织自己情境地图讨论前首先以参与者身份加入其中，体验流程及意义。在自己组织的会议中，能更好的参与活动，也能确保自己在情境地图讨论会议之前做好充分的计划和准备
流程
准备阶段
1，定义主题并策划各项活动
2，回执一份预先构想的思维导图
3，进行初步研究
4，讨论会议前一段时间给参与者布置家庭作业，以增加他们对主体相关信息的敏感度，引导参与者细细观察自己的生活并留意使用产品或服务的经验，从而反馈到主题中，可以使用文化探析（Cultural Probes）方法
进行阶段
5，视频或音频记录整个会议过程
6，让用户做一些联系，也可以运用一些激发材料与参与者建立对话
7，向用户提出”你对此的感受是什么“、”它对你的意义是什么“之类问题
8，讨论会议结束后及时记录自己感受
分析阶段
9，讨论之后，分析得出的结果，为产品设计寻找可能得模式和方向，将部分有价值用户表述转化成设计语言。通常需要将参与者的表述转化、归纳为具有丰富视觉表达的情境图以便分析
交流阶段
10，与团队中其他未参与讨论会议的成员及其他利益相关者交流获得的情境地图成果
11，交流成果很有必要，其对产品设计流程中各个阶段（电子生产、概念发展、产品和服务进一步发展等）具有帮助
提示
情境，是指产品或服务被使用的庆幸和环境。所有与产品使用体验相关的因素（社会、文化、物理特征、用户内心状态等因素）都是有价值的
情境地图，暗示了所取得信息应该作为设计团队的设计导图，能帮助设计师找到设计方向、整理所观察到的信息、认识到困难与机会。
只能启发设计灵感，不能用于论证设计结果。
文化探析
根据目标用户自行记录的材料来了解用户。研究者向用户提供一个包含各种探析工具（probes）的包裹，帮助用户记录日常生活中产品和服务的使用体验
何时 使用
适用于设计项目概念生成阶段之前，此时依然有极大的空间以寻找新的设计可能性。
帮助设计师迁入难以直接观察的使用环境，并捕捉用户真实的生活场景
使用时，设计师必须具备心态：感受用户自身纪录文件带来的惊喜与启发
有助于设计团队保持开放的思想，从用户记录信息中找到灵感
如何 使用
从设计团队内部创意会议开始，确定目标用户研究内容
包含多种工具：日记本、明信片、声音图像记录设备等任何好玩且能牛古力用户用十九而方式表达他们故事和使用经历的道具。
通常向3-30名用户进行研究，在研究文件中说明清楚研究意图，设计师通常不需要直接和用户接触
简化的文化探析研究也常常包含在情境地图（Contextmapping）方法所使用的感觉研究（Sensitising）之中
流程
1. 在团队内组织一次创意会议，讨论并制定研究目标
2. 设计制作探究工具
3. 寻找一个目标用户，测试叹息工具并及时调整设计
4. 将文化探析工具包发送至选定的目标用户受众，并清楚地解释设计期望。有用户独立参与完成，期间设计师与用户并不直接接触，因此所有作业和材料必须有启发性且吸引用户独立完成
5. 如果条件允许，提醒参与者及时送回材料或亲自手机材料
6. 再跟进讨论会议中与设计团队一同研究所得结果，例如创意启发是工作坊（Generative Session）
局限
由于设计师与目标用户没有直接接触，很难得到目标用户深层次的理解。结果可以作为触发各种新可能的材料，而非验证设计结果的标准
方法不适用于寻找某一特定问题的答案
需要整个设计团队保持开发的思想，否则将难以理解所得材料，有些成员也可能对结果不满意
提示
使各个探析工具具备足够吸引力
探析工具需保持未完成感，如果泰国精细完美，用户会不敢使用
个性化探析工具材料，比如在封面贴上参与者照片
制定好玩有趣的任务
将设计师目的解释清楚
提倡用户即兴发挥
需先行测试，以确保各项表述的准确性
用户观察
研究目标用户在特定情境下的行为，深入挖掘用户“真实生活”中的各种现象、攸关变量及现象与变量间的关系
何时 使用
不同领域涉及项目需要论证不同假设，回答不同研究问题，观察所得到的数据也需要被合理的评估和分析，人文科学的主要研究对象是人的行为，以及人与社会技术环境的交互。设计师可以根据明确的指标，描述、分析冰结师观察结果与隐藏变量之间的关系
当需要了解对产品中某些现象、攸关变量已及现象与变量间关系时
也可以通过他看到用户的真实生活
观察中会遇到诸多不可预见和可预见的情形，观察人们的日常生活，能帮助设计师理解什么是好的产品或服务体验，而观察人们与产品原型的交互能帮湖州设计师改进产品设计
运用此方法，设计师能更好的理解设计问题、得出有效可行的概念及其原因，由此得出的大量视觉信息也能辅助设计师更专业的于利益相关者交流设计
如何 使用
初步研究，采用隐蔽观察、或问答的形式，
细致研究，观察者在真实情况中或实验室设定的场景中观察用户对某种情形的反应
视频拍摄、照片、笔记等形式，积累更多的原始数据，全方位分析所有数据并转化为设计语言
将数据整理成图片、笔记等，进行统一的定性分析
流程
1. 确定研究内容、对象以及地点（全部情境）
2. 明确观察的标准：时长、费用以及主要设计规范
3. 筛选并邀请参与人员
4. 准备开始观察（事先确认是否允许进行视频或照片拍摄，并记录），做一次模拟观察实验
5. 实施并执行观察
6. 分析数据并转录视频（如记录视频中的对话）
7. 与项目利益相关者交流并讨论观察结果
局限
用户知道自己被观察，其行为可能有别于通常情况，但不告诉其被观察，需要考虑道德、伦理等方面因素
提示
务必进行以此模拟观察
确保刺激物（模型或产品原型）适合观察，并准备好
如果要公布观察结果，需要询问被观察者材料的使用权限，确保其隐私权
考虑评分员间的可信度。
考虑好数据处理的方法
每次观察结束后应及时回顾记录并添加个人感受
至少让利益相关者参与部分分析以加强其与项目的关联性
观察中最难的是保持开放心态，切勿只关注已知事项，相反的要接受更多意料之外的结果，鉴于此，视频是首要推荐的记录方式。
用户访谈
设计师与被访谈者面对面讨论，更好的理解消费者对产品或服务的认证、意见、消费动机及行为方式。也能从业内专家出收集相关信息
何时 使用
新产品开发过程中不同阶段都可以使用用户访谈。
起始阶段，帮助设计师获得用户对现有产品的评价，产品使用情境的信息、某些特定事项的专业信息
概念设计阶段，用于测试涉及方案，得到详细的用户反馈，有助于改进设计方案
相较于焦点小组（Focus Group )，用户访谈能更深入的挖掘信息，因为在此过程中社就是能救采访者给出的答案进行二次提问
应用于已知产品或服务时效果最佳，开发全新产品时，情境地图和用户观察等方法更合适
如何 使用
访谈前，准备一份确保在访谈过程中能覆盖所有相关问题的话题指南，可以是结构严谨的（问卷）也可以根据被采访者的回答自由组织的。建议设计师在时间前先做一次实验性访谈
访谈的数量取决于设计师是否已经得到所期望的信息，研究表明，在评估消费者需求的调查中，10-15个访谈能够反映80%的需求
访谈可以结合拼贴画或感觉研究（如记录短篇笔记）等方法一同使用
流程
1. 制定访谈者指南，涵盖和研究问题相关的各类话题清单，在模拟访谈中测试该指南
2. 邀请合适的采访对象，依据项目具体目标，一般选择3-8名采访者
3. 实施访谈，一个访谈时长通常为1小时左右，通常需要录音记录
4. 记录访谈对话具体内容或总结访谈笔记
5. 分析所得结果并归纳总结
局限
被采访者可能只根据自己直觉回答采访问题，隐藏背后的知识需要通过其他启发式技术（Generative Techniques）如情境地图观察获取，或通过图像或其他刺激激发采访对象说出更多故事
采访结果的质量取决于采访者的采访技巧
受限于访谈者的数量，访谈获得的只是定性的结果，如果要取得定量的数据，往往采用问卷方法
提示
访谈需要在轻松但不会分散彼此注意力的氛围中进行，可以根据需要提供一些茶点
用普通的问题开场，不要直接展示设计概念，循序渐进的进入使用情境
实现合理分配各类话题的时间，确保有足够的时间预留给最后几个最重要的话题
如果需要使用视觉材料，效果图的质量也至关重要，需要搞清楚受访者是否理解问题，或者他们是否有问题想问采访者
问卷调查
问卷调查是一种运用一系列问题及其他提示从受访者处收集所需信息的方法。
何时使用
在产品研发流程的多个阶段均可使用问卷调查法。在设计初始阶段，此方法可用于收集目标用户群对现有产品的使用行为与体验信息。问卷调查亦可用于测试产品或服务设计概念，以帮助设计师对不同方案进行选择，同时也能评估消费者对概念的接受程度。
问卷形式
能帮助设计师获取用户认知、意见、行为发生的频率，以及消费者对某一产品或服务的设计概念感兴趣的程度，从而帮设计师确定对产品或服务最感兴趣的目标用户群。 问卷的形式有多种，设计师可以依据实际情况选择面对面提问、电话问卷、互联网问卷、纸质问卷等方式。
如何使用
问卷中的问题应以项目的研究问题为基础。有效地提问并不是一件简单的事，问卷的质量决定了最终结果是否有用。建议在使用问卷调查之前，先仔细斟酌问卷的卷调查的结果取决于研究的目的。例．如，了解某种用户行为或观点出现的频率，用户对现有解决方案优势与劣势感知频率，某种需求出现的频率等。这些调查结果可以为设计师提供目标用户的相关信息，并有助于找到设计项目中的需要重点关注的地方。
流程
步骤1依据需要研究的问题确定问卷调查的话题。
步骤2选择每个问题的回答方式，例如，封闭式、开放式或分类式。
步骤3制定问卷中的问题。
步骤4合理、清晰布局问卷，决定问题的先后顺序并归类。
步骤5测试并改进问卷。
步骤6依据不同的话题邀请合适的调查对象：随机取样或有目的地选择调查对象（例如，熟悉该话题的人群也分不同年龄与性别等}。
步骤7运用统计数据展示调查结果，以及被测试问题与变量之间的关系。
局限
·使用问卷调查法不能得到用户潜意识或情感化的信息。
·调研结果的质量与问质量密不可分。往往问卷越长，回答问卷者越少。
·设计师常常批判问卷调查的结果太抽象。例如，定性研究方法更适合引起受访者的共鸣并发掘深刻见解，而要确定某种价值或需求是否普遍，定量研究数据是必不可少的。
提示
首先问问自己此问卷是否涵盖了所有需要研究的问题，是不是每个提问都必不可少。
可以用问卷调查法搜集定性的数据。有时，使用样本量少却包含需要深入回答的开放型问题的问卷所得结果比使用大量样本所得结果的效果更佳。
多数问卷枯燥乏味，很难获得足够的答复样本。因此需要结合视觉材料将问卷设置得生动有趣，例如，在线问卷能为此提供多种可能性。
在测试一个或多个概念时，这些概念的表达至关重要。请务必在分发问卷前测试概念是否表达得清晰（详见“产品概念评估"）。
焦点小组
集体访谈，讨论与某个产品或设计问题相关的话题。 访谈的参与者主要集中于被开发产品或服务的目标用户群
何时 使用
产品研发流程的多个阶段均可使用
在设计初始阶段，可运用此方法获取产品使用情境的相关信息以及用户对现有产品的反馈意见；
在创意产生阶段，则可用此方法测试产品或服务的设计概念。
使用焦点小组方法可为设计师提供选择设计方案的依据，也可收集用户对未来产品开发的意见。使用焦点小组方法，能快速找出消费者对某一问题的大致观点，以及这些观点背后的深层意义和目标消费群的真实需求。自由讨论容易催生 许多意料之外的新发现，这些信息弥足珍黑。如果想更深入地了解其中个别用户，则可继续进行用户访谈
如何 使用
为了将所得的结果拓展到一般层面，通常至少需进行三次焦点小组讨论。每次讨论需6一8名参与者，一位主持人和一位数据员。主持人至关重要，应优先选择经验丰富者。在正式开始前，有必要进行一次模拟焦点小组讨论，测试并改进讨论话题的清单。访谈可以结合拼贴画或感觉研究（如记录短篇日记）等方法一同使用，参见情境地图。此方法也可通过网络在线进行。其所得结果与使用焦点小组的目的息息相关。例如，了解和产品相关的消费者需求、新产品的创意点子、消费者对现有产品或服务的认可度等。
流程
1. 步骤1列出一组需要讨论的问题{即讨论指南），包括抽象的话题和具体的提
2. 步骤2模拟一次焦点小组讨论，测试并改进步骤1中制定的讨论指南。
3. 步骤3从目标用户群中筛选并邀请参与者。
4. 步骤4进行焦点小组讨论。每次讨论1．5一2小时，通常情况下需对过程录像以便于之后的记录与分析。
5. 步骤5分析并汇报焦点小组所得到的发现，展示得出的重要观点，并呈现与每个具体话题
局限
焦点小组不适用于参与者对面前产品一无所知或并不熟悉的状况。
·小组进程对结果可能产生重大影响，例如，其中具备意见领袖特质的参与者可能迫使其他人赞同他的观点。这也是需要优先选择有经验的主持人的原因。
·每次讨论只有少数的参与者。如果想将讨论结果推广至一般层面，则需要与其他定量研究方法配合使用，如问卷调查提示。用普通的话题开场，如对现有产品的使用和体验感受等。这样能将参与者循序渐进地带入相关的产品情境。然后提出与新的设计概念相关的问题。在测试新的设计概念时，概念的视觉表达十分重要：先将概念表达清晰，并询问参与者对这些概念是否存在疑问，而后再提出相关的问题。
提示
仔细计划每个话题所需的时间，从而避免对最后几个话题的讨论过于仓促。往
往最后的几个问题是最重要的问题。在报告中，直接引用参与者原话对所得结
果进行描述，这样的表述更有说服力。
客户旅程
可以在整个设计项目中使用客户旅程图。 项目开始时，首先研究客户及其体验，以此引导绘制客户旅程图（即产品使用过程中各阶段的图形表达}。客户旅程图可以十分有效地帮设计师在设计项目接下来的各个阶段中发现自己知识匮乏之处，从而确保在之后的进程中补充并获取这些知识。设计师也能依据客户旅程图集中精力做设计，并及时在地图上标注设计改进之处。
如何 使用
设计师可以通过客户旅程图更深入地理解客户使用某产品或服务以达成某个目标的整个过程。设计师经常容易陷入一个误区：许多时候他们所设计的产品功能在理论上可行，但在客户使用产品或服务的整个环境中却难以达到预期效果。此方法能帮助设计师避免设计出与客户体验格格不入的孤立的接触点（touchpoint）或产品特征。客户在使用一个较复杂的产品或服务时，往往需要在一定时间内分多个步骤或多个渠道对不同的接触点进行操作。利用客户旅程图可以辅助设计师思考这些复杂的客户体验，并开发出符合客户体验规律且对客户和开发商皆有价值的产品和服务。
流程
1. 步骤1选择目标客户的类型并说明选择的理由。尽可能详细并准确地描述该客户，并备注如何得到这些信息（例如，通过定性研究得出）。
2. 步骤2在横轴上标注客户使用该产品的客户旅程图法能帮助设计师深入解读客户在使用某个产品或服务的各个阶段中的体验感受。它涵盖了各个阶段中客户的情感、目的、交互、障碍等。所有过程。切记要从客户的角度来标记这些活动，而不是从产品的功能或触点的角度。
3. 步骤3在纵轴上罗列出各种问题：客户的目标是什么？客户的工作背景是什么？从客户的角度来看，哪些功能不错，哪些不佳？在使用产品或服务的整个过程中，客户的情绪是如何变化的？
4. 步骤4添加对该项目有用的任何问题。例如，客户会接触到哪些产品“接触点"？客户会和其他哪些人打交道？客户会用到哪些其他相关设备？
5. 步骤5最好运用跨界整合知识来回答每个阶段所面临的具体问题。
提示
将产品的接触点留在最后标注，因为需要改进的是客户体验，所以不要过分专注于“客户需要用什么"，而应该多注重“客户想要用什么"。CustomerJourney
·灵活地运用纵坐标，每个项目的纵坐标都会有所区别。
。使用不同的视觉表达形式，例如，客户旅程图可以是一个循环过程，不同的旅程可以相互交叉，可以通过比喻手法将旅程视觉化。
·要求客户自行定义产品或服务使用的各个阶段，并且让客户评价使用的体验和感受，从而帮助客户自行绘制使用旅程图。注意，不要只在客户情感体验层面找寻结果。
·将定性研究数据与定量研究数据相结，并在项目过程中启用一些管理人
·确保在讨论过程中记录好所有发现，并在旁边标记与客户对话的时间。
·有新的发现时，不要惧怕改变现有的图表。
·尽可能多展示视觉元素和研究数据。
·在设计过程的不同阶段合理使用客户旅程图。
·耐心与项目中的不同利益相关者协同创作并绘制使用者旅程图草图，并为将来改进此图预留一定的空间。
思维导图
思维导图是对某个设计项目或主题的主观看法，本质上讲只是个人脑海中的思考路径。此方法在设计师独立作业时十分有效，也适用于小型团队作业，但在团队项目中导图作者需要提供额外注释说明。
何时 使用
设计师可以通过思维导图将围绕某一主题的所有相关因素和想法视觉化，从而将对该问题的分析清晰地结构化。它能直观并整体地呈现一个设计问题，对定义该问题的主要因素与次要因素十分有用。思维导图也可以启发设计师找到设计问题的各种解决方案，并标注每个方案的优势与劣势。虽然思维导图可以用于设计流程的不同阶段，但通常设计师将其用于产生创意的起始阶段。一个简单的思维导图能启发设计师找到解决问题的头绪，并找到各头绪之闾的联系。当然，思维导图也可以用于设计项目中的问题分析阶段，或帮助设计师在报告中整体展示自己的设计方案。事实上，思维导图的应用范围十分广泛。
如何 使用
思维导图是一个锻炼设计师直觉力的绝佳手段。围绕一个中心问题，思维导图中的几个主要枝干可以是不同的解决方案。每个主干皆有若干分支，用于陈述该方案的优势与劣势。绘制思维导图并不困难》可以通过训练掌握其绘制技能。思维导图的主要用途在于帮助设计师分析一个问题，因此在使用过程中要不受限制地将大脑所能想到的所有内容都记录下来。在进行小组作业时，首先每人独自完成自己的思维导图，然后再集中讨论、分析会更为有效。
主要 流程
步骤1将主题的名称或描述写在空白纸张的中央，并将其圈起来。
步骤2对该主题的每个方面进行头脑风暴，绘制从中心向外发散的线条并将自己的想法置于不同的线条上。整个导图看起来仿佛是一条条驶离城市中心的道路。思维导图是一种视觉表达形式，展示了围绕同一主题的发散思维与创意之间的相互联系。
步骤3根据需要在主线上增加分支。
步骤4使用一些额外的视觉技巧，例如，用不同的颜色标记几条思维主干，用圆形标记关键词语或者出现频率较高的想法，用线条连接相似的想法等。
步骤5研究思维导图，从中找出各个想法相互间的关系，并提出解决方奚。在此基础上，根据需要重新组织并绘制一个新的思维导图。
提示
在互联网上可以找到一些绘制思维导图的软件。但使用计算机软件绘制思维导图可能会对设计师的思维有限制且不利于团队交流，相比之下，用不同的色彩徒手绘制思维导图可以更加自由也能让画面更具个性。
使用图形、色彩、照片等各种手段将导图绘制得更美观。
在设计过程中可以在已绘制的思维导图上不停地添加元素和想法。
注意区分不同类型的元素，并且为不同元素之间预留空间。
使用简短的语言描述想法，切勿繁冗表述。
战略轮
战略轮是一种快速评判公司强项与弱项的视觉化表达工具。战略轮可以反映某一企业的资质及其评分。
何时 使用
战略轮通常用于新产品开发的初始阶段，用于表达该公司的战略优势。设计师能通过这个图表速了解企业的战略强项。也可以制定一个竞争对手的战略轮用于进行比较分析。
一个新产品的创新开始于对公司当前所处形势的清晰理解。一旦设计师理解该企业的战略优劣势以及当下市场中的机会，那么新产品的需求也就产生了。对企业当前所处形势进行透彻地分析，可以得出公司当前的战略优势，例如，技术优势、产品系列、研发能力、财务状况、出口渠道、市场营销、组织能力、员工能力、管理优势等。
如何 使用
公司完成内部分析后便可使用战略轮，凭借视觉化方式清晰地分析出自身相较于竞争对手的战略优势。
流程
步骤1确定需要评估的公司特征，例如，资金实力、内部技术、研发能力等。
步骤2确定每个特征的相应数值。这些数值可以从与竞争对手的比较中得出。
步骤3依据这些特征及其分值绘制一张图表，即战略轮。
步骤4选择性地将竞争对手的相同特征及其分值标注在同一张图表中或重新绘制一张相似的战略轮图表。
步骤5分析战略轮，与竞争对手进行比较，得出企业的优势与劣势。
提示
战略轮有时也可以用于比较其他问题，如不同的设计概念也可用战略轮进行分析和评估。
在用于评估不同设计概念时，战略轮可以依据不同方面的设计要求展示各种设计概念的分值。
战略轮有诸多变式，如生态设计战略
趋势分析
趋势分析法能帮助设计师辨析客户需求和商业机会，从而为进一步制定商业战略、设计目标提供依据，也能催生创意想法。趋势的方式有很多，如通过报纸、杂志和提示互联网等。 趋势是指在较长周期内（大约3至10年内〕发生的社会变化。这些变化不仅与人们不断变化的喜好（如时尚或音乐〕相关，也与更广泛的社会发展（如经济、政氵台和科技等）密不可分。
何时 使用
趋势分析往往在设计项目或制定战略计划的开始阶段实施。分析所得的趋势报告不仅能启发灵感，还能帮助设计师认清推出新产品所面靥的风险和挑战。
如何 使用
设计师试图从趋势分析中找到以下几个问题的答案
在未来3至10年内，社会、市场和科技领域将会有怎样的发展？
这些发展相互之间有何关联？
它们什么时候相互促进？
什么时候相互抑制？
这些变化趋势又将对一个企业的战略决策产生怎样的影响？
这些趋势所带来的威胁和机会分别是什么？
基于这样的发展趋势，我们能想到哪些产品或服务的创意？
在分析阶段，可以采用趋势金字塔从以下四个层面对趋势进行分析评估： 每个趋势金字塔包含一个特定的主题，例如，政策趋势或科技趋势。
徽型趋势是指发生在产品层面的变化，时间范围是1年。
中型趋势是指发生在市场层面的变化，时间范围是5年。
大型趋势是指发生在消费者层面的变仫时间范围是10年。
巨型趋势是指发生在社会层面的变化，时间范围是10一30年。
流程
1. 尽可能多地列出各种趋势。找寻趋势分析
2. 使用一个分析清单(如DEPEST清单）帮助整理相关问题和答案。
3. 过滤相似的趋势并将各种趋势按照不同等级进行分类。辨析这些趋势是否有相关性，并找到它们之间的联系。
4. 将趋势信息置入趋势金字塔中。依据DEPEST等趋势分析清单设定多个趋势金字塔。
5. 基于趋势分析，确定有意思的新产品或服务研发方向。也可将不同的趋势进行组合，观察是否会催生新的设计灵感。
提示
在步骤1中，尽可能多地列出各种趋势，不要在乎是否过多或是否有相似的趋势。
使用分析清单检验趋势的两个重要原因：为处理和整理大量的趋势信息提供有利工具；能用于辅助评估趋势带来的结果。
此方法也可用来确定目标用户群的喜好。
尽可能多地使用各种资源寻找趋生荨尝试将这些趋势视觉化，可以参照场景描述法。
功能分析
功能分析是一种分析现有产品或概念产品的功能结构的方法。它可以帮助设计师分析产品的预定功能，并将功能和与之相关的各个零部件（也称为产品的“器官”）相联系。成功的功能分析可以帮助设计师寻找新的设计创意，从而在新的产品或设计概念中具体实现特定的功能
何时 使用
功能分析通靠运用在产生创意的起始阶段。产品功能是“产品应该做什么"的抽象表达。在分析过程中，设计师需要将产品或设计念通过功能和子功能的形式进行描述，此时通常会忽略产品的物质特性《形状、尺寸和材料）。其目的是将有的基本功能进一步抽象化，从而建立出产品功能体系。如此强制性的抽象思考可以激发出更强的创造力，同时能避免设计师直接寻找解决方案，即直接利用大脑中的第一反应得到解决方案，但设计师的第一反应多半不是最好的。功能分析强制性地拉远设计师与已知产品和部件之间的距离，以便设计师能专注地思考以下问题：新的产品需要实现什么功能？怎样才能实现？据此，设计师会更容易找到创造性的交破并得出许多非传统性的解决方案。
如何使用
在功能分析中，产品被视为一个包含主功能及其子功能的科技物理系统，因为产品通常是由承载各个子功能的“器官"组成的。设计师可以通过选择合理的部件形式、材料及结构来实现产品的子功能及整体功能。功能分析秉承这样的原则：首先确定产品应该具备哪些主功能，然后推断出该产品所需的各部件（即设计师将要开发的内容应承载哪些子功能。开发产品功能体系的过程是一个循环迭代的过程。在实践中，当然也可以从分析现有产品入手，或从绘制解决方案大纲草案入手。无论如何，值得注意的是在分析的过程中尽可能将这个功能体系抽象化。
主要流程
1. 用黑盒子的形式描绘产品的主要功能。如果还不能确定产品的主要功能，可以先跳至下一步。
2. 列出产品子功能清单。可以从流程树入手。
3. 面对复杂的产品，设计师可能需要理清产品功能结构图。整理结构时可以遵循以下三个原则：按时间顺序排列所有功能，联系各个功能所需的输入和输出{如物质、能源和信息流等}，将功能按不同等级进行归纳〔如主功能、子功能、子功能的子功能等〕。
4. 整理并描绘功能结构：(1)补充并添加一些容易被忽略的“辅助”功能，并推测该功能结构的各种变化，最终选定最佳的功能结构。功能结构的变化样式可以依据以下变量推测：产品系统界限的改变，子功能顺训的变换，拆分或合并其中的某些功能等。
提示
功能{或子功能）通常用一个行为（动词）加一个对象名词的方式来描述。
镜子的主要功能《反光。
变压器的主要功能：改变电压。
搅拌机的主要功能：切割和混合材科。
“快速行驶”并不是汽车的功能，它是由司机决定的。“快速"在此是个副词。“能使司机快速行驶"这样的表述用来描绘汽车的功能会更贴切。
如果已经得出一个产品的功能结构，我们就建议在此基础上衍生出多种功能结构的变式。
有些子功能几乎遍及所有设计问题，因此掌握好一些基本功能元索的知识有助于设计师快速找到产品的特定功能。
块状框架图的排列应遵循便利的原则，可用简单的信息图标辅助表达。注意区分不同的功能类别，如常用功能、辅助功能、多余功能、预防功能以及技术功能等。
使用视觉化图形来表达。
生态设计战略轮
生态设计战略轮也称为生命周期设计战略LifecycteDesignstrategies，写LiDs）。它能帮助设计师筛选并交流设计战略，从而将产品设计对的负面影响降至最低。
何时使用
生态产品战略轮宜在产品设计流程最初的“问题分析阶段"使用。多数情况下，设计师在此阶段脑海中已具备基本产品概念。此方法通常结合MET矩阵和生态设计清单使用。
层级
生态设计战略轮将一个概念层面与三个产品相关层面细化成八个不同方面的指标来衡量设计。
产品概念层面开发新概念。
产品零部件层面选择低环境影响的材料；
减少材料使用量。
产品结构层面优化生产技术；
优化分销系统；
降低产品在使用阶段对环境的影响。
产品系统层面优化产品初始生命，除了最后一条与创新战略相关以外，其余大部分均重点关注产品的生命周期。
基础来源
生态设计清单
MET矩阵
产品设计方向的初始想法。
如何使用
在进行产品环境影响分析时，会同时产生许多改进方案。此外，生态设计战略轮提供的八个指标能辅助设计师对产品进行系统地评估。 生态设计战略轮能直观、清晰地反应设计师对产品设计的理解以及各种改进设计的可行性战略。设计师能将此应用到产品概念设计阶段。
主要流程
1. 确定需要用于分析的产品想法、设计概念或现有产品。
2. 在生态设计战略轮的每个指标轴上进行系统评分。此时可以应用生态设计清单的结果和/或MET矩阵所得的数据。
3. 根据每个指标轴，考虑设计优化方案。要特别关注现有设计评分较低的指标轴，以及对环境负面影响最大的相关因素（基于MET矩阵）。
局限性
此评估方法主要依据定性研究所得数：及设计师个人对这些数据的理解。虽图表显示的结果看上去是客观的，但并非如此。
提示
将生态设计战略轮与MET矩阵以及设计清单结合使用。
·切勿只关注技术层面的解决方案，时关注心理层面的解决方案。例女样设计才能使产品引导用户及其彳．注能源效率、产品生命周期长度丿报废回收手段。
需意识到有的生态设计指标之可化，有的指标之间相互冲突。这体现在生态设计指标上，在普通计与商业模式设计上也不尽相同。
将改进后的设计再次进行评估，其在各方面均能达到“旧"方案功能。
生态设计清单
何时使用
生态设计清单最适用于设计概念的产生阶段，因为此时设计师已经提出了清晰的产品创意点子。此方法亦可用于分析现有产品。生态设计清单通常与生态设计战略轮配合使用，以避免忽略产品对环境产生的影响。
如何使用
前提
已经具备一个产品设计想法、产品设计概念或一款现有产品。
清单的第一部分是需求分析，其中包含一系列与产品整体功能相关的问题。与需求相关的主要问题是，该产品在何种程度上实现了其主要功能及辅助功能？设计师需要首先回答该问题，而后关注产品在其生命周期内不同阶段的生态瓶颈。在需求分析之后是一组按产品生命周期不同阶段（生产、分销、使用、回收和丢弃）归类的问题。生态设计清单通常包含两部分内容：产品对环境影响的相关问题；针对每个问题的改善方案。这些内容源于生态设计策略轮。
主要流程
1. 确定将要用于分析的产品想法、设计概念或现有产品。清单中的条目在理想状况下应该是完整且全面的，但现实并非如此。可以运用常识
2. 通过回答生态设计清单上的问和想象来调整清单，使其符合项目情题，对产品进行需求分析。
3. 根据生态设计战略轮中的建议，为每个问题分别提出改进方案。尽可能清晰准确地描绘上述改进方案选项。
局限性
清单中的条目在立项状况下应该是完整且全面的，但现实并非如此。可以运用尝试和想想来调整此清单，使其符合项目情境
提示
确保回答清单中所有的问题。
·与生态设计战略轮配合使用，详见生态设计战略轮。
流程树
流程树是根据产品在其生命周期内所经、的各绘制、成的、意图此示意图可以让设计师从产品生命周期的全局考虑设计问题并制定产品开发所需的各项标准。
何时使用
流程树通常在设计问题分析阶段和产品概需要做出许多影响此后利益相关者各项行为的重要决定。例如，为设计概念选择一种特定的生产技术将直接影响项目后期负责生产制造的工程师的工作任务。每个利益相关者在产品生产周期中的行为（如制造、组装、处理、回收等子过程）都对新产品开发有一定的要求和期望。例如，生产二程师可能很期望使用现有的制造技术设计出容易制造、生产的部件。制定流程树能迫使设计师提前规划思考：新产品该在何种情境、场合和行为中出现？谁会在那样的环境中使用该产品？他们使用该产品干什么？在使用中可能会遇到怎样的问题？在这些情境中使用该产品的前提条件是什么？
如何使用
流程树方法的起点为一款产品或一组产品。流程树所得结果为产品在其生命周期内所经历的各个过程的整体结构概述。此概述能有效帮助设计师制定产品设计标准，定义产品功能。
主要流程
1. 确定一款产品或一组产品。
2. 确定产品生命周期内的相关阶段。可以参考以下阶段：生产、分销、使用、修护、丢弃。
3. 使用动词描述产品所经历的各项行为，将步骤2中确定的相关阶段作为清单列表，以拓展产品经历的相关行为。
4. 将每个行为以“动词+名词"的形式记录下来，如运送产品至商店，放置产品于商店。
5. 将流程树视觉化：建立流程树图表，左栏表示产品在生命周期内经历的主要流程，例如，(1)创造；（2）分销；（3）使用（涉及不同的用户和利益相关者）；（4）丢弃。
6. 流程树制作完成后，可作为用于制定产品设计标准的参考清单。
局限性
尽管此方法能帮助设计师描述一副完整的产品生命周期图，但依然有可能能忽略某些产品的使用行为（如非预期的适应ongoing方式）。仅使用流程树，难以避免上述盲区
提示
设计师可能会先想到一些相对重要的行为。十分有必要将这些行为分解成不能再细分的子行为。
产品的使用阶段通常是产品实现功能的过程。可将产品使用阶段的行为区分为用户行为和产品行为。理论上，用户行为为用户所要执行的任务，而产品行为则为产品功能。然而现实中，它们也可能被误用或滥用（如椅子通常的使用方式为坐着，但也有人会站在椅子上），还可能发生故障。因此，也十分有必要区分各种类型的行为。
在产品使用过程中，不要单一地关注用户与产品之间的交互，也要关注周围产品的社会文化因素。从社会文化的角度来看，该产品有什么意义？
需要考虑到有许多不同类型的用户存在。例如，设计公园座椅时，设计师需要考虑到使用者闲逛人员、公园游客、流浪者，以及市政官员等。
依据流程树制定产品设计标准时，可以问自己：某个产品流程中需要怎样的设计标准？
尽管此方法能帮设计师描绘一幅完整的产品生命周期图，但依然有可能忽略某些产品的使用行为（如非预期的使用方式）。
仅使用流程树，难以避免上述盲区。
生命周期快速分析
用于评估产品在其整个生命周期内对环境造成的生态负担。若时间有限，也可采用生命周期快速分析法
何时使用
设计阶段，该方法适用于以下三种情况
用于确定产品使用纯天然材料或可回收利用材料的可能性
已经选好了主要设计材料
在设计概念发展阶段用于优化设计
如何使用
正式的生命周期分析通常用于评定产品整个生命周期（“从摇篮到坟墓"或“从摇篮到摇篮"）对环境的影响，但许多情况下〔尤其是产品在使用过程中不产生能耗的情况下），也用于评定产品从孕育到离开二厂（cradle-to-factorygate）的过程对环境造成的影响。后者在设计中往往还需要结合产品生命末期相关数据共同使用，因为产品生命末期造成的生态负担在整个生命周期中往往占有很大的比重。可以用生态成本〔eco-cost）来量化产品的生态负担〔），即废弃物排放、材料消耗和土地使用。你可以从www.eco-costsvalue.com网站的"data"类目中下载包含6000多种材料和工艺生态成本
主要流程
1. 设定此次分析的范围并明确分析目标。
2. 明确产品系统、功能单元以及系统界限。
3. 尽可能将需要分析比较的产品所用的材料及所产生的能耗量化：
·收集数据（如重量、材料、能耗）；
·判断数据的准确性和相关性，确定定位规则及临界标准。
4. 将数据输入表单或其他相关计算机程序：
·可从www.grantadesign.com下载CES Edupack的生态审计工具（eco-audit tool，即生态成本数据库）。
5. 解释所得结果。产品生命周期中的哪些部分所占生态成本的比重较大？如何有效降低这些生态成本？
6. 注意：如果某些部分数据缺失或不够准确，则有必要全部重新计算或部分重新计算。
局限性
如果只想对温室气体排放（即碳排放）进行生命周期分析，则可以使用网站上的生态成本表格进行评估。“从摇篮到摇篮"计算方法中对碳排放的分析有一定难度，因为该方法最主要的关注点在材料消耗，这不在碳排放指标的范围内。还需注意的是社会可持续性（socialsustainability）并不包含在生命周期分析中。
提示
生命周期分析的主要流程旨在指导设计师在复杂的设计项目中顺利完成分析，但在实践过程中要尽可能简化生命周期分析。在产品设计初始阶段，生命周期分析应和成本计算类似：成本计算中设计师依据每干克材料的成本进行计算，而在生命周期分析中则需要依据每千克材料的生态成本在表格中进行计算。
人力发电 HumanPower
人力发电方法能帮助设计师分析在设计中运用人力发电作为能量来源的可行性，从而决定是否在设计中使用人力发电。
何时使用
在产品概念设计阶段，设计师若考虑将人力发电作为产品能量来源，则可使用此方法进行分析。该方法主要依据电力能源方程式帮助设计师明确在产品设计中如何使用人力发电。人力发电通常被视为电池产品的环侏替代方式，但很多时候并不可行。该方法能帮助设计师分析何时使用人力发电是可行的。
如何使用
首先，将在产品概念设计中可能用到人力发电的机会逐一列出。 然后，针对每个机会进行可行性分析并确定人力发电是否能满足产品所需能耗。 最后，确定哪种用户行为应该转化成产品所需的电能。 例如，分析是从用户的下肢运动还是上肢运动中获取产品所需的能源这一问题？
主要流程
步骤1找准机会：产品的哪些方面能从人力发电中获利？检查没计提案是否符合以下几点人力发电产品持征：
用户是否频繁使用该产品？
该产品是否有很长的保质期？
采用人力发电是否能降低购买该产品的花费？
人力发电能否减轻对环境的影响？
人力发电能否增强用户的环保意识？
人力发电能否体现该产品的独特性与创新性？
步骤2分析可行性：人力发电是否能实现该产品功能？结合产品功能、人体运动和转换步骤，绘制能量转换示意图（流程图}。有些案例中，只有将考虑范围拓展至产品使用系统才能显现人力发电的好处。仅在产品层面不能看出人力发电产生的所有环境利益和成本效益。
步骤3分析人力提供的能量与产品耗能之间存在怎样的联系？将每个步骤的能量转化效率量化并计算出整个系统的能量转化效率，使两者能量达到平衡，并将肌肉的工作量与产品的耗能视觉化。值得注意的是，用户提供额外肌肉运动的能力和意愿很难顶测。通常状况下，让用户通过机榌运动输出超过100瓦特的能量，就相当于在无风且平坦道路上以每小时20千米的速度骑行。如果仅使用手臂和手部运动提供能量，则25瓦特是上限。当然，如果是短时间的全身运动（如遇到某种紧急情况），则可以提供比上述更多的能量。设计师需要想办法让用户接受这种短期的不适感以换来实现产品特定的劝能。
局限性
虽然人力发电经常被视为电池产品的替代方式，但并不是在所有情况下都可行。
种人力发电系统可以很好地取代消费产品中的{部分动能咀尼系统，如闭门器，或人工膝关节。
·相较人力发电，电池具有便宜、使用范围广、比能高、更换容易（或充电容易）等优势。因此，切勿仅为了替代电池而使用人力发电，设计中需要考虑它能为用户带来的其他额外价值。
·假如输八力量变化范围很大如使用体重），能量转换装置很可能会因为输入力度太强而解隅，因此有必要在输入装置和转化装置之间添加储能保护装置（如弹簧}。该储能保护装置中所储存的能量在力量释放的过程中依然可以转化成电能。
SWOT分析
帮助设计师系统地分析企业运营业务在市炀中的战略位置并依此制定战略性的营销计划。营销计划的主要作用是为公司新产品研发决定方向。
何时使用
SWOT分析通常在创新流程的早期执行。分析所得结果可以用于生成（综合推理，“搜寻领式"。该方法的初衷在于帮助企业在商业环境中找到自身定位，并在此基础上作出决策。SWOT是trengths（优势）、weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）四个单词的首字母缩写。前两者代表公司内部因素，后两者代表公司外部因素。这些因素皆与企业所处的商业环境息息相关。外部分析（0到的目的在于了解企业及其竞争者在市场中酌相对位置，从而帮公司进一步理解公司的内部分析（sw）。SWOT分析所得结果为一组信息表格，用于生成产品创新流程中所需的搜寻领域。
如何使用
从SWOT的表格结构上不难看出，此方法具有简单快捷的特点。然而，SWOT分析的质量取决于设计师对诸多不同因素是否有深刻的理解，因此十分有必要与一个具有多学科交叉背景的团队合作。
在执行外部分析时，可以依据诸如DEP．（详见"趋势分析”）之类的分析清单提出相关问题。外部分析所得结果能帮助设计师全面了解当前市场、用户、竞争对手、竞争产品或服务，分析公司在市场中的枧会以及潜在的威胁。
在进行内部分析时，需要了解公司在当前商业背景下的优势与劣势，以及相对竞争对手而言存在的优势与不足。内部分析的结果可以全面反映出公司的优点与弱点，并且能找到符合公司核心竞争力的创新类型，从而提高企业在市场中取得成功的概
主要流程
步骤1确定商业竞争环境的范围。问一问自己！我们的企业属于什么行业？
步骤2进行外部分析。可以通过回答例如以下问题进行分析：当前市场环境中最重要的趋势是什么？人们的需求是什么？人们对当前产品有什么不满？什么是当下最流行的社会文化和经济趋势？竞争对手们都在做什么，计划做什么？结合供应商、经销商以及学术机构分析，整个产业链的发展有什么趋势？可以运用DEPEST等分析清单来做一个全面的分析。
步骤3列出公司的优势和劣势清单，并对照竞争对手逐条评估。将精力主要集中在公司自身的竞争优势及核心竞争力上，不要太过于关注自身劣势。因为要寻找的是市场机会而不是市场阻力。当设计目标确定后，也许会发现公司的劣势可能会形成制约该项目的瓶颈，此时则需要投^大量精力来解决这方面的问题。
步骤4将swor分析所得结果条理清晰地总结在swor表格中，并与团队成员以及其他利益相关者交流分析成果。
局限性
使用SWOT方法的初衷在于分析。然而，设计师感兴趣的是如何能从确定的搜寻领域中得出有前景的创新想法。因此，可以结合搜寻领域方法综合推理得出产品创新的战略方向。
提示
确定企业竞争环境范围时一定要谨慎。成功的SWOT分析，首先需要定义合适的竞争环境范围，该范围可宽可窄，选择时也没有普遍的规则可以参考。
试着从威胁中寻找机会。例如，严格的环境政策可以视为对公司现有产品的威胁，但也可以视为开发创新产品的机·机会绝对不会从天上掉下来，需要花些精力来创造它。威胁往往是谁都不愿意接受的“礼物"，因为一不小心，它便会伤害到你。
搜寻领域
搜寻领域方法能帮助设计师在开发新产品创意时找到市场机会。通常在SWOT分析结果的基础上运用此方法进行综合推理
何时使用
此方法通常在创新流程的早期用于寻找新的商业机会。此时，企业往往期望利用自身优势在市场中找到独特的区分定位。搜寻范围的信息来源可以从SWOT分析中得。 搜寻领诚，也可称为机会领域，是结合企业自身的优势与市场机会综合推理得出的。所渭的优势，即从公司内部分析中总结的能代表公司核心竞争力的因素。而机会，则是从外部市场分析中归纳出的能代表社会和市场主要发展趋势的因素。搜寻领域包含了一系列潜在的产品创意，为设计师找到设计方案提供了“空间"
如何使用
首先，利用SWOT分析得出优势与机会并将它们放在一个矩阵中寻找可能的关联。优势与机会的结合能引导设计师发现搜寻领域。经过发散思考，尽可能多地得出搜寻领域，并选择针对当前项目自己最感兴趣的几个领域。选择的标准为该搜寻领域能否帮助企业增加市场份额、增长企业的商业业务或是否对企业长期战略发展{或企业的愿景）有贡献作用。最终确定最有前景的搜寻领域，并总结成一份设计大纲。这个从普遍的搜寻领域自上而下推理出具体的产品创意的过程，也可以逆向使用，即自下而上推理。例如，如果在头脑风暴中已经想到许多产品创意，那么接下来就要评估这些创意的竞争优势。
主要流程
步骤1将swoT分析所得的结果作为起
步骤2厶入。止业内在优势与外界环境中的机会，通过发散思维创造出大量〔约20一60个）搜寻领域。在此建议应用一些创意生成技巧。
步骤3依据选择标准（如最新、最原创的领域或能增长市场份额的领域）对步骤2中得出的搜寻领域进行筛选。最终得出有价值的搜寻领域，它们或能帮助企业增加市场份额、增长企业的业务份额，或是对企业长期战略发展（或企业的愿景）有贡献作用。
步骤4进行一次用户情境或使用情境研究，检测各搜寻领域的可行性，并将这些搜寻领域归纳为设计大纲。
步骤5依据设计大纲中的每个搜寻领域生成不同的产品创意。
局限性
仅靠全面的分析和创意讨论会议，无法得到好的创意。创意需要积累，只要公司和员工一道坚持不懈地创新，总有一天能萌发出好的创意。
提示
·定义公司优势、观察外部环境，以及将这些信息转译成有意义的战略目标，这些工作都有助于产生创意。
一些较为少见的优势与机会的组合似乎更值得研究，因为它们很难被竞争对手·搜寻领域方法的关键在于设计团队如何产生创造性的想法。有时也许只能想出极其有限的一点改进，有时也可能会产生颠性的想法从而为企业来年创造极高的商业价值。
·so（优势一机会）组合只是从两个维度寻找搜寻领域，但现实中的搜寻领域往往是多维的。可以尝试思考更多不同的搜寻矩阵，不要将目光仅限于一个固定的搜寻领域，也不要将所有内容都强加于某一特定的搜寻领域。
·可以通过市场研究方法来确定所得搜寻领域的相关性，譬如，情境地图方法。
安索夫成长矩阵
一种市场营销策略工具。它以不同的产品和市场的组合为基础，区分出四种相应的营销策略。它的基本前提是企业希望通过向现有市场或新市场销售现有产品或新产品来达到增加收入的目的。
何时使用
通常在产品创新早期用于定义企业战略目标。
市场渗透（低风险）
即将现有的产品销售给当前的客户，鼓励目前用户购买更多
降低价格来吸引更多购买
增加推广和销售网点以及销售终端的努力
在相同市场收购竞争对手
市场开发（中风险）
即将现有产品销售给潜在的新客户
迎合不同的细分消费群体
进入新的国内市场(区域扩张)
进入国外市场(国际扩张)
产品开发（中风险）
即开发新产品销售给现有客户
在R&D投资开发新产品以迎合现有市场
收购竞争对手的产品并整合资源，以创造更好地满足现有市场需求的新产品
与其他公司建立战略合作伙伴关系，以获得每个合作伙伴的分销渠道或品牌
多样化经营（高风险）
即开发新产品并寻找新客户
相关多元化：现有业务和新产品/市场之间存在潜在的协同效应
无关多元化：现有业务和新产品/市场之间没有潜在的协同效应
评估不同的成长策略并选择获利最大的方式。该矩阵能帮助设计师有依据地针对公司的产品组合和市场定位作出决策。这些决策为公司的商业策略定下了方向，也与未来需要开发的新产品类型密切相关。
如何使用
公司成长战略的决策优先于商业和市场营销战略，通常需要高级经理来决策。年轻的设计师大致了解该方法也是有价值的，因为成长是每个公司都在追求的重要目标之一。 站在设计师的立场上，安索夫矩阵是最佳的设定目标的方法，因为公司新产品的设计、开发和营销都需要遵循公司整体成长策略，且这些工作的推进也需要面临伴随策略而来的风险。
主要流程
1. 定义公司现有产品和市场。
2. 从矩阵的匹个象限中分辨出最符合当前公司成长策略的一个象限。
3. 定义公司能进行探索的可行的新产品和新市场。
4. 在2×2矩阵的每个象限中填入所对应的产品，即市场组合。
5. 评估每个产品，即市场组合可能带来的风险与机会
6. 依据公司规避风险的能力与决心，以及每个选项的相关机会共同决定最适合公司的成长策略。
局限性
安索夫矩阵特别适用于拥有多款产品的大企业计划扩张产品市场份额的情形。只有单一产品的小公司或创业公司很少用得到该矩阵。
在实际案例中，公司成长策略刚好准确落在某一象限的情况很少。（某公司在某一款产品上优先使用产品开发策略，在其他市场领域采取市场渗透策酪）
提示
不能直接得到最理想的策略，它仅为达到某一成长目标提供了一种可能的方法大纲。决策者需要承担依据公司的能力和外部环境作出决策的主要责任。
成功使用与否很大程度上取决于对新产品和市场的清晰定义，执行者对现有产品和市场了如指掌才能对新产品和市场作出清晰定义。
四种策略分别有不同的风险，但这并不表示需要一味地坚持选择风险最小的策略。风险的评估需要结合潜在的回报。
迈尔斯-斯诺模型
一个决策性工具。它提出了四种通用的策略方式以帮助公司成功地融入不确定的外部环境，并能在其中保持竞争力。这是一种广泛使用的策略分类方法。
方法的局限性 运用米尔斯．斯诺模型并不需要实践者具·该分类方法中的四种策略类型极其普遍备太多的经验或专业培训。只需透彻理解和通用。现实中的案例往往模棱两可，以下两个方面内容： （1）四种通用策略因此有时很难说某一策略是最符合该企的特点；〔2）企业在产品和市场的开发业的。 过程中表现出的特征，以及企业对待自·没有一种策略是完美的，从这个意义上身问题、工程问题和行政问题的态度。最来讲，该分类框架并不能形成一种规后，在这些基础上决定最适合该企业行为的商业策略。 主要流程 范。×企业也许是一个非常成功的探索者，Y企业作为一个防守者也许极具竞争力，而z企业可能会发现分析者的角色最适合其当前的优势、劣势以及外部为了找到对企业描述最准确的米尔斯一斯诺通用策略，你可以提出以下类似的问题； 产品的市场空间有多大？该企业只关注一小部分市场还是为众多不同的市场提供服该企业是长期停留在某一特定市场，还是在变换市场定位？ 该企业发布新产品的频率如何（多久更新，每款新产品研发的速度多快〕？该企业最关注的是创新还是效率和流程的改进？ 该企业是否对以上各问题所涉及的内容长期持续地关注？
模型
防御者（Defender)
成熟行业中的成熟企业，高效生产、严格控制、连续可靠手段、努力寻求保护现有市场地位（麦当劳、肯德基。。）
事业问题：保持稳定市场份额
谋求成本领先/特定领域内差异化经营/利用既有标准化技术流程
行政问题：如何保证效率
集中化、垂直整合、规范化、功能划分
环境因素
环境变化缓慢，以长期规划为执行依据
探索者（Prospector）
发现和发掘新机会、新产品，核心技能是市场能力/研发能力，拥有较多的技术类型和较长的产品线（领先的创新企业）
事业问题：如何探索和定位新产品、新市场机会
探索者拥有较长产品线，创新能力胜于效力。关注创新，满足变化的客户需求，乃至创造需求
行政问题：如何协调经营活动与创新活动
去中心化、任用通才、扁平管理、鼓励部门间的合作
环境因素：与需求方亲密，在难以预测的市场环境中谋生存
分析者（Analyser）
规避风险，同时提供创新产品和服务。致力于有限的产品和技术，以质量提高为手段，力争超越竞争对手（如IBM)
事业问题：保持现有市场份额并发现新机会和新产品
保持现有产品和服务的质量、水准和效能，灵活应对新机会，市场稳定时，通过新技术保持低成本；市场变化时，通过新技术和新产品开发来保持竞争力；
行政问题：平衡
平衡与防御者和探索者企业之间
回应者（Reactor）
缺乏对外部环境控制的企业，既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机制，没有一个系统化的战略设计与组织规划
何时用
米尔斯．斯诺模型关系到公司如何在特定的工业领式保持竞争力。米尔斯．斯诺模型的假设前提：企业在适应环境的过程中依然保持相对稳定的发展模式和行为策。米尔斯一斯诺模型将商业竞争策略定义成匹种类型：探索者、分析者、防守者和回应者。这四者的区别在于对企业问题、工程问题以及行政问题的不同考虑。
探索者，试图成为产业的领头羊，通常也拥有更广泛的产品/市场领域，但通常并不会在某一领域坚持，此类公司通常在研发新产品上汞现得十分积极。防守者，相对而言，拥有的产品线和市场范围皆较为有限，此类公司往往将其焦点放在把自己的工作做到最好，并试图通过稳定的效率和流程改进来达到预期目标。分析者往往居于探索者和防守者之间。回应者，往往没有持续的发展策略，它们只是简单地对改变的环境作出回应。
通过分析确定企业所遵循的竞争策略，设计师可以确保设计项目符合企业的竞争策略。当设计师有一个极具前景却不符合企业当前态度的项目时，也可以运用米尔斯．斯诺结构辨别出最能促进项目发展的策略类型。广泛使用的竞争策略分类方法。
提示
采用不同的商业策略需要优先考虑不同的表现结果。这一点通常能从新产品开发的评估中得到反应。例如，一个探索型的企业对产品的创新程度比对研发成本更感兴趣。
设计项目必须符合竞争策略。大多数情况下，当出现两者不符的情形时，需要依据公司的竞争策略调整项目。当然，有时也可能因为某一个特别有前景的项目而重新考虑企业的竞争策略。
波特竞争战略
可以帮助企业描述其竞争战略并确立达成该竞争优势的执行大纲。波特将企业竟争战略分为三种类型：集中化战略、差异化战略和总成本领先战略
何时使用
竞争战略由公司高层决定，且很长一段时间内不应随意改变。竞争战略会影响后期的决策〔包括品牌、生产、创新、产品类型管理、市场营销战略），也会促成相关新产品和服务的设计和开发。选择合适的竞争战略，可以使市场营销活动和设计活动与公司目标相符，提高产品类型的关联性，增强混合营销和创新的有效性。
如何使用
公司的高层管理者依据以下两个主要标准选择竞争战略：公司目标市场的规模和结构（市场范围），以及公司是否能更有效地实现产品差异化或降低产品成本（竞争优势资源）。
可行的竞争战略有以下三种。
成本领先战略：公司通过在市场中吸引有成本意识或对价格敏感的消费者以获取利润，并在生产和运营中保证对竞争者的成本优势。
差异化战略：公司通过提供独特的资源和能力提供有区别的且难以被模仿的产品以满足消费者的需求，从而获得利润。
集中化战略：公司将精力和资源专注于某一小众市场。产品和服务皆为该利基市场量身定做，并通过差异化或低成本来实现。
主要流程
步骤1对比主要竞争对手，通过观察自身的优势与劣势辨别公司的核心竞争力。
步骤2依据公司的规模（资源、生产能力、行业的自然属性和地理范围等）选择目标市场范围。
步骤3选择最合适的竞争战略。
步骤4依据选定的竞争战略开发新产品和服务。
步骤5一段时间后，观察该竞争战略的合理性。
局限性
波特竞争战略因其缺乏具体性和灵活性受到一定的批评。当下混乱的市场条件可能要求企业运用综合的竞争战略和更务实的方式（依据不同的市场环境调节竞争战
提示
·对于竞争战略的选择应该十分清晰。如果想要获得利润和竞争优势，切勿选择中庸、模棱两可的竞争战略。
·这是一个长期发展战略的选择，因此需要仔细斟酌。如果你是产品经理或设计师，应该坚持所选的战略类型而不要随意更换。
·选择竞争战略时需要权衡外部环境：产业结构和竞争者的战略也许能反映出一个或多个竞争战略其实并不可行，详见波特五力模型。
VRIO分析
VRIO（Value，RaritY，lnimitability,organization）分析法是一种判定企业竞争潜力的有效方法。它能帮设计师发掘企业的资源和能力
何时使用
内部分析的一部分，应该在产品创新的计划阶段执行。它可以用于准确地导我企业的内部优势，以探索机会并肖除威胁。了解企业资源和能力的优势十分重要《如果企业不具备某项目所需的资源和能力，则相关经理有必要在可能的情况下采取措施，培养或从其他渠道获取这些资源和能力，如外包等。如果这一切都不可行，则需要重新斟酌该项目所需的资源现在只能带来普通的回报。
如何使用
结构非常清晰，因此并没太大的调节空间。其分析过程是一个线性分析过程，换言之，如果不出现错误，过程不需要迭代。
主要流程
步骤1辨别企业具备的资源和能力。
步骤2根据以下标准依次评估企业的资源和能力。
价值（Value）：该资源或能力是否具备附加价值？附加价值的表现形式有效率的提高、质量的提高、用户反应增多、创新能力增强等。
稀缺性（Rarity)：多少竞争对手具备这些资源或能力？
难以模仿性（lmitability）：其他当前不具备该资源或能力的公司是否能轻而易举地获得或开发这些资源或能力？
组织性（Organization）：当前企业的结构和现实情况是否允许企业最有效地使用这些资源和能力？
步骤3根据上述评估，确定经济的、有竞争优势的结论。有价值的、稀缺的、难以模仿且能有效组织的资源是持续保持公司竞争优势的基础。
局限性
VRIO析需要执行者具有较强的个人判断能力，甚至是某些领域的专家。
方法仅仅是用来帮助企业辨别当前具有竞争优势的资源，它并没有说明如何创造新的具备竞争优势的资源。
提示
在着手分析之前列出详尽的资源清单。
需要考虑公司所有有形和无形的资源和能力。
针对每个资源或能力单独进行评估，不能将企业作为一个整体来评估。
VR℃分析法需要经常更新。某一资源的价值可能会随着时间的变化而改变，或者某一新的技术发展可能致竞争者很容易模仿当前的优势资源和能力。某一没有价值的资源或能力可能阻碍其他资源或能力的发展。由于“0分析法是基于公司资源进行的，因此全面了解公司资源十分有助于提高分析的效果和效率。
波特五力模型
波特五力模型用于评估某一行业的吸引力（利润率），并铱此决定企业在这个行业内应该如何定位并保持竞争力
何时使用
可以根据波特五力模型为企业进军一个新行业提供决策依据，或为客户制定清晰的竞争战略。该模型阐述了五种进入新行业的限制或创造战略性机会的竞争力量。通过整体评估这五个影响力，就可以回答以下问题：企业所在的行业或企业将进入的行业正在发生什么？在这些正在发生的事情中，哪些对企业的竞争力最有影响？当企业决定是否进入某一行业时，可以先用该框来比较不同选择（例如，不同的搜寻领域）的吸引力，并决定进入该领域最合适的入门策略和竞争策略。例如，否应该和该领域的重要参与者合作？我们的产品需要在多大程度上区别于当前竞争对手的产品？在此情况下，该模型应该用于产生创意的初始阶段。
如何使用
新进入者的威胁
综合考虑企业具备的行业知识、投资金额和能力，评估进入该行业的容易程度。
供应商的议价能力
关键供应商对竞争力的动态影响程度。
购买者的议价能力
关键购买者对竞争力的动态影响程度。
替代产品或服务的威胁
行业内基本功能相同但形式不同的产品或服务的数量。
同业竞争者的竞争程度
竞争者的数量和竞争强度。
主要流程
1. 根据产品范围（该行业包含哪些产品？哪些产品属于另一个行业？）和地理范围（该行业的竞争是地区性的、国内的还是国际的？）确定相关行业。
2. 明确行业内的重要成员：谁是购买者？谁是供应商？谁是竞争对手？谁是潜在的新进入者？有哪些可替代产品？
3. 针对每个竞争来源进行评估：哪些竞争来源特别强（负面的）？哪些竞争来源较弱〔正面的）？为什么？
4. 综合考虑五种竞争来源，评估行业的整体结构：总体而言，该行业最大的吸引力是什么？决定该吸引力的最重要的竞争来源是什么？竞争对手是如何依据这些竞争来源来定位自己的？
5. 分析每个竞争来源当下或在不远的将来可能发生的变化：哪些竞争来源是獫定的？哪些来源会向对你有利或不利的方向改变？
6. 依据对五个竞争来源的评估为企业进行定位：能否运用企业的优势、能力和资源，在竞争来源最弱的行业找到位置？能否运用企业的优势、能力和资源按照对你有利的方向重新调整产业结构？
局限性
波特的五力分析模型在任何行业都适用，但在某些特定领域，除了上述五种力量，还存在其他的竞争来源。例如，该模型并未将产品的补充产品、战略联盟和政府规章制度纳入考虑范围。
该模型创始于1979年，而当前全球化的趋势和技术的发展可能严重改变了经济增长和竞争形态的动态格局。
提示
切勿将行业的范围定义得太宽泛或太狭窄。
从已经存在于行业内的企业角度评估各个竞争来源。
行业结构是动态的，不要将分析局限现有的状况，也要考虑这五种力量的展趋势。
波特五力模型并非判断某一行业是否备吸引力的工具，而是用来帮助企业定策略，并通过权衡对企业有利和不的竞争来源来帮助企业进行定位。讧止步于步骤4。
知觉地图
又称定位网格（Positioning Grids)，反应消费者对产品或品牌的感受的视觉表达图
何时使用
制定市场营销策略的有效工貝。能提供与市场划分、产品定位相关的有价值的信息。
既适用于现有产品品牌
依据消费者认知标准评估该产品的竞争优势及劣势，从而明确建立竞争优势基础；或反馈现有定位是否需要调整，并指出重新定位位置
也适用于新品
找到市场机会。特别是当前市场没有能够满足消费者理想状态的产品或服务的时候。
如何使用
基础版本仅需要Excel表格工具，但高阶版本需要运用统计知识（多维排列、因子分析、判别分析）
为防止误导性语言，需要仔细斟酌体温的预研及回答的形式
建议在操作前模拟一次，以便调整数据搜集方式
主要流程
1. 确定需要评估的属性，例如价格或创新度。属性要是潜在消费者最关注的，或是对他们最重要（决定性的）
2. 确定竞争产品或品牌
3. 要求潜在用户按照锁定义的属性对产品或品牌进行评分
4. 让潜在消费者对这些评定属性的重要程度进行评分（最重要的属性称为“理想点”
5. 如果需要对多个属性进行评估，则选出其中两个并依据步骤3和4惊奇会治愈地图上。对其他属性组合运用相同的方法，便可绘制多个知觉地图
局限性
一张知觉地图每次智能展示两种评估属性。如果需评估属性多余2个，则需要绘制多福地图或使用价值曲线进行评估
知觉地图反映某一时段用户对品牌的感知位置，具有时效性，需要及时更新
可以反映一些市场机会，但不能体现存在多久，也不能反映公司是否具备资源和能力以实现这个机会
提示
知觉地图中产品或品牌位置相邻时，他们之间的竞争关系很强，反之则弱
空缺部分按时市场存在竞争空白，但只有用户需要这样的产品属性组合时才能算得上是机会
”理想点“集合标识目标市场内某一划分区域，例如，一群人对某个产品有着相同或相近的兴趣，如果该集合中的“理想点”越多，说明该市场划分区域范围越广
价值曲线
通过视觉表现手法反应消费者对产品或品牌的看法，与知觉地图相似。可以据此了解消费者对本公司的和竟争对手的产品或品牌的不同看法
何时使用
能提供诸多与市场划分、产品定位相关的有价值的信息。可以根据这些信息对市场营销中各种综合元素进行决策。
应用于现有的产品与品牌或潜在的新产品和品牌。
对现有产品或品牌而言，它能帮助你依据消费者的认知标准评信该产品的竞争优势或劣势，从而明确建立竞争优势的基础。它也能反映某一产品和品牌是否需要被重新定位，并确定应该重新定位的坐标位置。
对潜在的新产品或品牌而言，它可以找到市场机会。最典型运用为找到当前市场上没有能够满足消费者理想状况的产品或服务。对设计师而言，是为之后的设计流程获取了至关重要的信息。
如何使用
不需要太多专业知识和经验，基本Excel表格的技能已经足够。为了防止使用误导性的语言或不合理的回答形式使搜集到的信息不可用，执行者需要仔细斟酌提问的语言以及回答的形式。因此，建议在操作前进行一次模拟执行，以便调整数据搜集方式。
主要流程
1. 确定相关的产品属性，例如，易用性、价格、美感等潜在消费者最关注的或对他们最重要的（即决定性的}产品属性。
2. 确定竞争产品或品牌。
3. 要求潜在用户按照所定义的重要属性对产品或品牌进行评分。
4. 让潜在消费者对这些评定属性的重要程度进行评分（最重要的属性称为“理想点）。
5. 依据步骤3和步骤4将每个产品的评估结果绘制于价值曲线图上。
局限性
·每幅价值曲线图所反映的是在某一时段内用户对品牌的感知位置，因此该评估需要不断更新，尤其是当市场变化较快时。
价值曲线可以反应一些市场机会，但不能体现该机会将存在多久，也不能反映公司是否具备资源和能力去实现这个机会
提示
如果价值曲线中产品或品牌的位置临近，则表示它们之间的竞争关系很强，反之则不强。
价值曲线中的空缺部分暗示市场中存在竞争空白。这些空白处只有当用户需要这样的产品属性组合时才能算作机会“理想点"集合表示目标市场内的某一划分区域，例如，一群人对某个产品有着相同或相近的兴趣。该集合中的“理想点"越多，说明该市场划分区域的范围越广。
5. 定义
1. 拼贴画
展示产品使用情境、产品用户群或产品品类的视觉表现方法
何时 使用
常用语设计流程初始阶段，用于分析当前用户的使用情境。
如何 使用
首先确定制作拼贴画的目的。
其次确定如何使用拼贴画：他是否有助于完善涉及项目的设计标准？是否可用于交流设计愿景？
最后分析拼贴画，确定最终解决方案要达到的设计标准，并以此作为生成创意的知道工具。
维度
目标用户群的生活方式
产品的外观视觉形象
产品的使用及交付方式
流程
1. 选择最适合的材料（2D或3D）
2. 根据所关注的目标用户群、使用环境、使用方式、用户行为、产品类别、颜色、材料等将视觉素材分类
3. 决定背景功能和意义：沟通定位（水平或垂直）背景颜色、肌理、尺寸等
4. 预先在草图上寻找合适的沟通，此时需要着重关注坐标轴和参考线的位置
5. 思考图层的先后顺序、图片大小及图片与背景的关系
6. 按照自己的构图医院绘制一幅临时拼贴画
7. 检查全图，确定改图是否已经呈现出了大部分所需表达的特征
8. 如果图片已经达到预期，就可以动手粘贴了
局限
较为个人化，有时难以与他人交流并分享
寻找合适的视觉素材需要花费大量时间
是用电脑绘制可能会限制创作的自由度
提示
如果图片不能达到预期，则需要分辨出到底缺了哪些因素，入图片意向、素材数量、背景定位、图片关系、构图、颜色形状种类
根据需要灵活放大缩小某些图片中的细节
情绪版（Mood Board）也是一种典型的拼贴画，主要用于表达特定的情绪或情感
2. 人物角色
又称人物志，用于分析目标用户圆形，描述并勾画用户行为、价值观以及需求
何时 使用
用户调研完成后，可以使用该工具总结交流所得到的的结论。
概念设计过程中或与团队成员及其他利益相关者讨论设计概念是也可以使用
如何 使用
首先，可以通过定性研究、情境地图、用户访谈、用户观察等方法手机与目标用户相关的信息。并在此基础上，建立对用户的理解（行为方式、行为主旨、共通性、个性和不同点等）
通过总结目标用户群的特点依据相似点将用户群进行分类，并未每种类型建立一个任务圆形。
当任务圆形所代表的的性格特征变得清晰时，可以将他们形象化（视觉表现、起名字、文字描述）
一般情况下，每个项目只需要3-5个任务角色，这样既保证了信息的充足，又方便管理。
流程
1. 大量收集与目标用户相关的信息
2. 筛选出最能代表目标用户群且最与项目相关的用户特征
3. 创建3-5个任务角色
角色命名
尽量用一张纸或其他媒介表现一个任务角色，确保概括清晰到位
运用文字和人物图片表现任务角色及其北京信息，在此可以引用用户调研中的用户语录
添加个人信息，如年龄、教育背景、工作、种族特征、宗教信仰和家庭状况等
将每个人物角色的主要责任和生活目标都包含在其中
局限
不能单独将人物角色作为测试工具使用。设计后期依然需要真实用户评估设计
为每个人物角色代表量身定做的设计并不一定符合社会情境。因此鞥反应某个社会群体特征的社会角色（Socionas）方法应运而生
提示
引用最能反应人物角色特征的用户语录
创建人物角色时切勿沉浸在用户研究结果的具体细节中
有视觉吸引力的任务角色在设计过程中往往更受关注和欢迎，使用率也更高
人物角色可以作为制作故事板的基础
创建人物角色可以将设计师关注的胶垫锁定在某一特定目标用户群，而非所用用户
3. 故事板
视觉方式讲述故事的方法，也用于陈述涉及在其应用情景中的使用过程，有助于了解目标用户、产品使用情境、产品使用方式和时间。
何时 使用
应用于整个设计流程
跟随故事板体验用户与产品交互过程，并从中得到启发
随着设计流程的推进不断推进，在初始阶段故事板近视简单的草图，可能还包含一些设计师的评论和建议。随着设计流程的推进，故事板的内容逐渐丰富，会融入更多的细节信息，帮助设计师探索新的创意并做出决策。在设计流程末期，设计师依据完整的故事板反思产品设计形式、产品价值以及设计的品质。
如何 使用
极富感染力的视觉素材，能使读者对完整的故事情节一目了然：用户和产品交互过程发生在何时何地、发生了什么行为、产品如何使用、产品工作状态、用户生活方式、用户使用产品的状态、用户的生活方式、使用产品的动机和目的信息等
如果运用故事板进行思维发散，可以一句最原始的概念绘制一张产品与用户交付的故事板草图。该草图是一个图文兼备的交互概念图。无论是视觉元素还是文字信息都可以用于交流和评估产品设计概念。
流程
1. 先确定一下几个元素：创意想法、模拟使用情境、已经一个用户角色
2. 选定一个故事和想要表达的信息，（通过故事板表达什么？）简明扼要传递信息
3. 绘制故事大纲草图，先确定时间轴，再添加细节。若需要强调重要信息，则可以采取变换图片尺寸、留白空间、构图框架或添加注释等方式
4. 绘制完整故事板，简短注释为图片信息做补充，表达要有层次
局限
不同视觉表达方式可能会左右读者对故事板的反馈。粗略的开放式故事板更容易引发读者的评论
以分析为主要目的的故事板通常运用实时性的视觉表达方式，
引发创意联想的故事板往往采用较为粗略的视觉表达方式
以评估设计创意为主要目的的故事板通常较为开放，融合了各种不同视角
通常采用看上去未完成的草图表现首发，从而能引发更多读者反馈
用于展示产品概念设计方案的故事板需要具备完善的细节，使其看上去干脆利落
提示
漫画与影视的表达技巧是极好的参考资源
仔细斟酌绘制故事板的角度，就像摄影师需要细细琢磨摄像机的位置一样，还需要思考故事板的顺序和视觉表现手法
故事板也可用来制作视频短片，比如可以运用故事板制作一个关于该设计独特卖点的视频
运用故事板也能帮助设计师与项目利益相关方进行有效沟通
4. 场景描述
也称为情境故事法或使用情景法。以故事形式讲述目标用户在特定环境中的情形。根据不同目的，故事内容可以是现有产品与用户之间交互，也可以是未来场景中不同交互可能
何时 使用
类似故事板，该工具可以在流程早期用于指定用户与产品的交互方式标准，也可以在后期用于催生新创意。可以勇气反思已开发的产品概念；想利益相关者交流想法概念；评估概念并验证其在特定情形中的可用性。也可以构思未来使用场景，从而描绘新的交互方式。
如何 使用
首先需要根据场景描述的不同目的寻找不同描述对象，再开始之前需要对目标用户及其在特定的（想象的或现实的）使用情境中交互行为有基本了解。场景描述内容可以从情境调研获取，然后简单描述发生的交互行为。可以咨询其他利益相关者。使用场景描述可以确保所有参与项目人员理解并支持已定义设计规范，并明确该设计必须要实现的交互方式。
流程
1. 确定场景描述的目的，明确场景描述的数量及篇幅（长度）
2. 选定特定任务角色（或目标用户），以及他们需要达成的主要目标。
3. 构思场景描述的写作风格
4. 为每片场景描述你定一个有启发性的标题。利用角色对话，使场景描述内容更加栩栩如生
5. 为场景描述设定一个起始点：出发该场景的起因或事件
6. 开始写作
局限
设计师的主观故事，他人可能很难领会
不能包含所有可能发生的现实情况
提示
书籍、漫画、影视与广告都是讲故事的手段，可以用作创作参考
创作场景描述过程如同设计一款产品，需要迭代修改，并时刻分析相关信息，运用创造力
切勿视图在故事中包含所有信息，否则想表达的最重要信息可能会含糊不清
5. 问题界定
解决问题前首先要明确问题是否正确，寻找并界定整整的问题是解决问题最重要的前提
何时 使用
一般位于问题分析末期。任何问题的出现常常是出于对某种现状的不满。满意是相对的，所谓问题的本质也是相对的。需要从问题提出者角度入手，因为他们能预见维持现状可能导致的问题，并向采取措施防止这些问题发生。
当一个问题被界定时，也意味着目前信息不足以将状况准确、清晰描述。因此对于一个情境的叙述，还包括对其他偶然情况（与相关人物或组织的行为方式相关的假设情形）的描述，只有当问题提出者想要改变某一情境时，该情境才能称为一个设计问题。换言之，设计师需要界定一个人们更迫切的、能替代当前使用情境的新使用情境，即目标情境，
如何 使用
设计师往往忽略寻找并界定问题所需的工作，在于客户讨论室，真正的需求问题可能与其描述截然不同。因此设计师需要具备丰富的经验和极大的勇气
流程
1. 回答以下问题
主要问题是什么？
谁遇到了这个问题？
与当前环境相关的因素有哪些？
问题遭遇着的主要目标是什么？
需要避免当前情境下的哪些负面因素？
当前情境中的哪些行为是值得采纳的
2. 将结果整理成结构清晰、条理清楚的文字，形成设计问题。需要包含对未来目标情境的清晰方向
局限
界定问题不代表找到了解决问题的方案
提示
分析问题时，会发现“现有情境”与“目标情境”之间有一定的冲突。明确清晰的描述这两者之间的差异，有助于共同讨论其关联
将问题按不同层次进行分类。从主要问题入手，思考问题产生原因与影响，并将其切分成不同的细分问题。可以用便签纸绘制一颗问题树
一个问题也可以被看做是一次机会或创新的动力。从这个角度思考问题，可以把握主动性，从问题中得到启发
6. 要求清单
列出了成功的设计必须具备的重要特征，描述了应达成的目标
何时 使用
在完成与设计问题相关信息分析后可以草拟一份“要求清单”。较为复杂的产品设计时，清单至关重要。设计过程中，依据清单协调影响设计各个要素。团队作业时所有成员对清单达成一致共识。设计时同客户沟通一致后，清单可以作为协议写入合同。方案推进、细化后，清单需要同步改进。
如何 使用
清单结构至关重要。在项目前期，清单主要用作检验方案是否达到要求；在推进过程中，因信息逐步细化，需要持续更新清单；终稿应是一份结构清晰的设计要求和标准清单。
流程
1. 在已有要求清单的基础上搭建结构框架，便于完善伺候提出的设计要求
2. 尽可能多的定义各种设计要求
3. 找到知识空白，既需要通过调查研究才能得出的信息
将涉及要求应用于调研实践中
确定可观察或可量化的特征变量，切勿先入”价格越低越好“误区。尽可能采用此类方式：零售价格在100-200元之间，成本在25-35元间
分清消费者需求（demands）与愿望（wishes），需求一定要被满足，而愿望可以作为选择设计概念或设计方案参考因素
4. 删除相似的设计要求，消除歧义
检查设计要求是否有层次，并区分低层次与高层次的设计要求
5. 确保设计要求达到以下标准
每个要求都是有效的
要求清单是完整的
每个设计要求都是可具体操作的
要求清单是适量的、不重复的、不繁杂的
要求清单是简明扼要的
每个要求是可行的
局限
花费时间较多，妨碍设计过程，建议迭代交替，进行设计草图绘制和设计标准定义
切勿因过度定义设计要求而限制了更多的可能性
提示
可以应用数字将要求定义更具体，但需要考虑是否有必要时间和精力
标注要求清单数据来源（出版物、专家、调研结果）
为所有设计要求进行层级编号，以便日后引用、对照，可以使用流程树编号法
可以使用多个要求清单，起到互补作用
7. 商业模式图
讨论商业模型概念的综合性视觉工具，用于评估早期概念阶段的商业想法雏形，也用于分析企业现有商业模式中存在的优势、劣势威胁与机会
何时 使用
应用于产品开发各个阶段，可以卡请开发新品或服务有关的经济、环境等影响因素：产品或服务的附加价值是针对谁而言的？具体表现在哪里？在生成创意过程中可以评估完善创意，概念设计阶段评估在众多商业模式中作出选择，哪个能满足回报或利润预期，哪个能强化公司市场竞争地位？
如何 使用
画布分为9个区域，之间用箭头或手绘图形联系。最好打印到不小于A3的纸张上，团队成员以头脑风暴方式讨论，促进整个团队对商业模式分析、讨论，从而激发团队创造力
流程
1. 供应内容（存在理由）：价值主张（Value Propositions）
2. 业务内容（内在活动）：关键业务、核心资源、重要伙伴
3. 客户（外部资源）：客户细分、渠道通路、客户关系
4. 财政（收入与支出）：成本结构与相对收入来源可以最后填写
局限
相较于商业计划书，商业模式图相对概念化，并不需要惊喜的投资回报数据，但需要保证一些重要数据真实性。
提示
与头脑风暴类似，参与成员不应立刻否定一个想法，要欢迎新想法，调整与改进他们
如果某个想法不太切合实际，可以增加一个与之相近的符合实际想法或将其改进。重点是如何将“问题”转变为“机会”
选定某个商业概念后，即可开始撰写精细的商业计划书
8. 市场营销组合4P
产品Product、定价 Price、渠道Place、 促销Promotion
何时 使用
制定市场营销计划时使用，对现有产品常用语产品商业化阶段，对新品常用语新产品开发的模糊前端。通常用于制定短期战略决策，且需要从新品研发过程中获取相关信息。辅助设计师表达产品价值主张或处于模糊前端的新产品概念
如何 使用
产品
产品特征、品牌形象、包装、式样、服务、质量保证等
定价
零售价值、折扣力度、价格体系等
渠道
分销渠道、零售店、货架和渠道管理等
促销
目标人群、传播媒体、传达信息、目标和预算等
四种组合有机结合，连贯统一，形成市场营销计划的核心内容。同时还需要包含财务状况说明、销售预测以及相关责任说明
流程
1. 步骤1根据产品和市场类型，首先确定与每个营销手段相关的元素。
例如，对某个特定的产品而言，产品与包装、价格之间的相关性要比产品与保修服务之间的相关性更强。然后检查以上清单还有哪些方面需要补充。
2. 步骤2确定每个元素的可行方案说明。
例如，可以选择的包装方案有：使用气泡塑料膜、散装、整装等。
3. 步骤3确定最佳方案。根据4p，为产品制定一份合适的市场营销方案并坚定不移地执行。
局限
市场营销组合可以视为制定成熟、完善的市场营销计划的基础。该框架的优势在于它的简洁性，但仅使用该方法不能为复杂的产品或服务提供完整的、应对新市场的营销策略。针对较为复杂的产品和市场，
也可以使用以下几种替代方法
针对服务：7p模型
增加三个营销手段，即参与者（participants）、有形展示（physicalevidence）和服务流程（process）
针对专注于消费者的产品．4C模型
即用户需求（customerneeds)、便利性（convenience）、成本（cost）和用户
提示
需要参考公司现有产品市场营销组合应用案例
虽然每一类营销手段在分析过程中是独立的，但是他们在实际应用中互相之间是紧密相关，同等重要
需要在产品整个生命周期内严格监控产品，并适时调整
检查不同营销手段是否都能持续传达相同信息，如劣质包装与昂贵、高档产品并不匹配
定价（Price）需要引起重视，产品的价格是利润来源，其他3P则是为消费者创造价值或吸引投资的主要手段
6. 开发
1. 渔网模型
帮助设计师设计有形的产品概念，辅助设计师生成概念、开发产品概念、决定产品集合形态等。形象地展示了综合、发散和归类等一系列过程，仿佛像一张渔网，“捕捉最终解决方案”
何时 使用
产品目标功能的基础框架与满足这些功能所需的部件元素确定后，即可开始使用
运用该方法所得的结果为有形的产品设计概念（描绘产品组件如何有效结合为一个整体产品的详细设计方案）。
关键是在产生产品设计概念的同时完善设计标准。
强调视觉空间思维，主要通过联想启发和草图探索的手段发散思维，创造新产品概念并同时完善设计标准。
在最初阶段，可以从视觉探索材料和情境（用户、使用方式和使用环境）分析中提取。然后，通过诸如草图、拼贴画、草模等视觉化手段探寻设计。
如何 使用
三个有序层面上探索不同的设计方案，并不断增加产品的细节和意义。同时也会产生三种不同类型的产品概念。
从拓扑层面得出结构概念(structural concept）
从类型层面得出正式概念(formal concept)；
从形态层面得出有形概念（material concept)。
可以在上述每一个层面发散出大量不同的设计方案，然后将其归类评估并选出最具前景的设计概念，从而推进到下一个更细化的概念生成阶段。
流程
1. 建立结构概念。
先从定义基本功能“零部件或元素层”入手，然后依据各元素属性推敲出多种不同的拓扑结构。将所有的拓扑结构分类，并将每个拓扑结构类别深入发展成为拓扑结构概念方案，初步设计规范选择一个或几个结构概念方案进一步发展。
2. 建立正式概念。
关注结构的整体形式，绘制草图表现形式可能性。根据结构、零部件属性、所需材料因素，综合评估正式概念草图可行性，并将这些概念草图按照形态进行分类。将整理好的不同类型的草图进一步发展成正式概念。逐步完善并选择出一个或几个正式概念以便进一步发展。
3. 建立有形概念。
寻找详细的方案（涵盖制造、装配等各方面因素），实现上一步所得的一个或几个正式概念，并规范说明实现该概念所需的材料、处理工艺、质感和色彩等。
局限
通常情况下在开始阶段很难清晰定义功能结构和功能零部件，是否选择像渔网模型这样系统定义的规范性方法进行设计完全与设计师个人的偏好有关。
提示
Muller在书中对渔网模型有具体的描述，他为读者展示了整理结构零部件顺序的方法，以及理顺这些零部件具体意义的整体概述模型。
有必要将结构概念融入具体的使用情境，并运用想象中的产品与目标用户之间的交互方式评估概念。如此，设计师便能意识到可能出现的新的交互方式。
2. 类比和隐喻
由灵感源（启发性材料）通往目标领域（待解决的问题）过程中，设计师可以运用类比和隐喻得到诸多启发，衍生出新的解决方案。
何时 使用
用于创意生成阶段。透过另一个领域来看待现有问题能激发设计师的灵感，找到探索性的问题解决方案。类比法通常用于设计中的概念生成阶段，该方法通常以一个明确定义的设计问题为起点。隐喻法则常用于早期的问题表达和分析阶段。使用类比方法时，灵感源与现有问题的相关性可近可远。
如何 使用
应该从与目标领域相关性较远的领域进行搜寻。得到启发后，自问为何要联系此灵感源。后思考应如何将其运用到方案中，并决定是否需要运用类比或隐喻。使用类比法时，切勿仅将灵感源的物理特征简单地照搬到所面对的问题中，而应该先了解灵感源与目标领域的相关性，并将所需特征抽象化后应用到潜在的解决方案中。设计师对观察结果抽象化的能力决定了可能获得启发的程度。
流程
1. 表达（Framing）
类比：清晰表达所需解决的设计问题。
隐喻：明确表达想通过新的设计方案为用户带来的用户体验的性质。
2. 搜寻
类比：搜寻该问题被成功解决的各种情况。
隐喻：搜寻一个与产品明显不同的实体，该实体需具备你想要传达的品质特点。
3. 应用
类比：提取已有元件间的关系，抓住这些联系的精髓，并将所观察到的内容抽象化。最后将抽象出的关系变形或转化以适用于需要解决的设计问题。
隐喻：提取灵感领域中的物理属性，并抽象出这些属性的本质。将其转化运用，匹配到手头的产品或服务上。
局限
使用类比方法时，设计师可能会花费大量时间确定合适的灵感源，且这个过程并不能保证一定能找到有用的信息。如果这些启发性材料不能帮你找到解决问题的方案，那么你可能会陷入困境。因此，要相当熟悉启发性材料的相关知识。
提示
类比：与现有问题的相关性较近和较远的灵感源都需要探索，这一点十分重要。如果只选择相近领域，则很可能得出显而易见的、非原创的解决方案。运用该方法能否取得成功，在一定程度上取决于如何将这些灵感抽象转化为创新的解决方案。
隐喻：使用该方法时，较有成效的做法是先找到需要在设计概念中强调的特质，然后找到包含这些特质的象征物。运用隐喻时，试着与本体建立含蓄但又能明显辨别的联系。无论如何都要避免直白地运用本体，否则很可能得出一个很“俗"的产品。
3. 提喻法
提喻法是一种结合类比法以及不同元素（明显不相关的元素）来解决创造性问题的综合性方法。该方法通常能辅助设计师生成有限的、高质量的初步创意。
何时 使用
提喻法因其系统性，最适合用于错综复杂的设计问题，但需要投入大量的时间和精力。该方法既能由团队使用，也能由单个设计师独自使用，可以指导设计师进行问题分析、创意生成和方案选择。提喻法可以在进行初步设计问题说明时使用。
如何 使用
需要结合类比法产生设计创意想法。在类比中，通过强行将各种类比情况匹配于初步的问题说明中，可以将设计师的思维从最初的问题说明和现有的解决方案中解放出来，让设计师在各种类比情况的基础上自由发挥。提喻法的使用主要有以下四个阶段：准备、孵化、启发(illumination）、证实。其中“孵化"和“启发"两个阶段需要运用类比或隐喻将熟悉的事物陌生化，并将陌生的事物熟悉化。
在准备阶段，问题所有人通常需要草拟一分清晰的问题说明（或简介）。在此基础上，提喻法的使用者将进行一次全面的问题分析，在条件允许的情况下，所有参与者之间也可以进行相关的讨论。问题分析透彻后得出一个具体的目标。此后会有一个“清洗行动"，即搜集并记录已知的或即将产生的创意，并将其清除，这个过程也称为“打碎已知"。然后，运用类比将最初的问题说明陌生化，从而得出新的解决方案（或灵感与启发）。
可以参照许多不同类型的类比物，如直接从自然中寻找；将产品拟人化，想象自己就是这款产品；将某个物体所表达的意义象征化（如“自行车的幽默"）；运用现实中根本不存在的幻想进行类比。最后可以利用逐项反应（itemisedresponse）法在不同的方案中做出选择。
流程
1. 步骤1进行问题说明。邀请问题所有人简要地展示并讨论该设计问题。
2. 步骤2分析问题。重述问题，将问题确切地表述为一个具体的目标。
3. 步骤3生成、收集并记录脑海中最初的创意，“打碎已知"
4. 步骤4找到一个相关的类比或隐喻。
5. 步骤5通过自问的方式探索类比情况。在类比情形中，发生了哪方面的问题？有哪些方面已经找到了解决方案？
6. 步骤6将不同的解决方案强行匹配在重新表述的问题说明中，并收集和记录该过程中所产生的创意。
7. 步骤7测试并评估现有的创意想法。运用逐项反应法或其他选择方法对上述各种创意进行选择。
8. 步骤8将所选创意发展为设计概念。
局限
如果在一个未经过培训的群体中使用该方法，主持人必须控制推进的节奏。主持人必须具备丰富的经验，并能在整个过程中启发参与成员。
提喻法对没有经验的参与者要求极为苛刻。
提示
视听提喻法是普通提喻法的一种变体。在视听提喻法的“孵化"阶段需要运用宁静的图片和舒缓的音乐，以保证参与者能在一个平静的氛围中“白日做梦"。一段时间后，可以更换更活跃的图片和音乐，以刺激参与者生成更多的创意。上述最后一步与头脑风暴或书面头脑风暴（brainwriting）法相似。
4. 头脑风暴
头脑风暴是一种激发参与者产生大量创意的特别方法。在头脑风暴过程中参与者必须遵守活动规则与程序。它是众多创造性思考方法中的一种，该方法的前提是，数量成就质量。
何时 使用
头脑风暴可用于设计过程中的每个阶段，在确立了设计问题和设计要求之后的概念创意阶段最为适用。头脑风暴执行过程中有一个至关重要的原则，即不要过早否定任何创意。因此，在进行头脑风暴时，参与者可以暂时忽略设计要求的限制。当然，也可针对某一个特定的设计要求进行一次头脑风暴，例如，可以针对“如何使我们的产品更节能"进行一次头脑风暴。
如何 使用
一次头脑风暴一般由一组成员参与，参与人数4一15人为宜。在头脑风暴过程中，必须严格遵循以下四个原则。
（1）延迟评判：在进行头脑风暴时，每个成员都尽量不考虑实用性、重要性、可行性等诸如此类的因素，尽量不要对不同的想法提出异议或批评。该原则可以确保最后能产出大量不可预计的新创意。同时，也能确保每位参与者不会觉得自己受到侵犯或者觉得他们的建议受到了过度的束缚。鼓励“随心所欲"：可以提出任何能想到的想法一一“内容越广越好"。必须营造一个让参与者感到舒心与安全的氛围。
（3）“1+1一3"：鼓励参与者对他人提出的想法进行补充与改进。尽力以其他参与者的想法为基础，提出更好的想法。
（4）追求数量：头脑风暴的基本前提假设就“数量成就质量"。在头脑风暴中，方法的假设前提为：数量成就质量。由于参与者以极快的节奏抛出大量的想法，参与者很少有机会挑剔他人的想法。
流程
1. 步骤1定义问题。拟写一份问题说明，例如，所有问句以“如何"开头。挑选参与人员，并为整个活动过程制作计划流程，其中必须包含时间轴和需要用到的方法。提前召集参与人员进行一次会议，解释方法和规则。如果有必要，可能需要重新定义问题，并提前为参与者举行热身活动。在头脑风暴正式开始时，先在白板上写下问题说明以及上述四项原则。主持人提出一个启发性的问题，并将参与者的反馈写在白板上。
2. 步骤2从问题出发，发散思维。一旦生成了许多创意，就需要所有参与者一同选出最具前景或最有意思的想法并进行归类。一般来说，这个选择过程需要借助一些“设计标准"
3. 步骤3将所有创意列在一个清单中，对得出的创意进行评估并归类。
4. 步骤4聚合思维：选择最令人满意的创意或创意组合，带入下一个设计环节，此时可以运用CBOX方法。
5. 以上这些步骤可以通过以下三个不同的媒介来完成、
说：头脑风暴。
写：书面头脑风暴（详见“书面头脑风暴)
画：绘图头脑风暴（详见“绘图头脑风暴)
局限
头脑风暴最适宜解决那些相对简单且“开放"的设计问题。对于一些复杂的问题，可以针对每个细分问题进行头脑风暴，但这样做无法完整地看待问题。
头脑风暴不适宜解决那些对专业性知识要求极强的问题。
提示
不要在头脑风暴期间否定任何想法或意见。
5. 书写头脑风暴与绘图头脑风暴
书写头脑风暴和绘图头脑风暴是传统头脑风暴方法的衍生，参与者需要将自己的想法记录于纸，并传递给其他参与者，往复进行几次。每位参与人员都可以在别人的想法上进行补充并拓展。与头脑风暴一样，这两种方法也建立在“数量成就质量”这一基础上。
何时 使用
书写头脑风暴和绘图头脑风暴特别适用于确立了设计问题和设计要求之后的概念创意阶段。与头脑风暴相同，参与者须遵循一个至关重要的原则，即避免过早持否定态度。因此，在使用时，参与者可以暂时忽略设计要求的限制。当然，也可针对某一个特定的设计要求进行一次头脑风暴，例如，可以针对“如何使我们的产品便于携带"进行一次头脑风暴。
如何 使用
一次书写头脑风暴或绘图头脑风暴一般由一组成员参与进行，参与人数4一8人为宜。在进行过程中，必须严格遵循以下原则。
（1）延迟评判．在进行头脑风暴时，每个成员都尽量不考虑实用性、重要性、可行性等诸如此类的因素，尽量不要对不同的想法提出异议或批评。该原则可以确保最后能产出大量不可预计的新创意联想。同时，也能确保每位参与者不会觉得自己受到侵犯或者觉得他们的建议受到了过度的束缚。
（2）鼓励“随心所欲"：可以提出任何能想到的想法一“内容越广越好"。必须营造一个让参与者感到舒心与安全的氛围。
（3）“1+1一3”：鼓励参与者对他人提出的想法进行补充与改进。尽力以其他参与者的想法的为基础，提出更好的想法。
（4）追求数量：头脑风暴的基本前提假设就是“数量成就质量"。在头脑风暴中，由于参与者以极快的节奏抛出大量的想法，参与者很少有机会挑剔他人的想法。
流程
1. 步骤1定义问题。拟写一份问题说明，例如，所有问句以“如何"开头。挑选参与人员，并为整个活动过程制作计划流程，其中必须包含时间轴和需要用到的方法。提前召集参与人员进行一次会议，解释方法和规则。如果有必要，可能需重新定义问题，并提前为参与者举行热身活动。
2. 步骤2从问题出发，发散思维。在头脑风暴正式开始时，先在白板上写下问题说明以及上述四项原则。按需为参与者准备充足的纸张、圆珠笔、铅笔、马克笔等。
书写头脑风暴（6一5一3法）：每位参与者用几分钟时间在纸上写下自己的各种想法，随后将手里的纸张依次（顺时针或逆时针皆可）传递给身边的参与者。在一次次接力传递的过程中，新的想法和概念也会在已有想法的基础上被激发出来。其中，有一种广为人知的方法，称为6善3法：6名参与人员，每人在5分钟时间内写出3个想法并传递给身边的参与者，直至自己最初的想法被传递回来。此时在整个25分钟过程中已经产生了6X3×5：90个想法。
绘图头脑风暴：每位参与者在纸上画出一个概念，每3分钟依次将手里的纸张传递给身边的下一位参与者。随后，每个人都要在上一位参与者的作品基础上进行创造或改进，这个过程可以重复多次。
3. 步骤3将所有创意列在一个清单中，对得出的创意进行评估并归类。
一旦生成了许多创意，则需要所有参与者一同选出最具前景或最有意思的创意并进行归类。一般来说，这个选择过程需要借助一些设计标准。
4. 步骤4聚合田维
选择最令人满意的创意想法或想法组合，带入下一个设计环节，此时可以运用C-BOX方法。
局限
书写头脑风暴和绘图头脑风暴最适宜解决那些相对简单且开放的设计问题。
参与绘图头脑风暴的成员需要具备良好的绘画能力，只有这样才能有效地表达想法或概念的精髓。
提示
不要在头脑风暴期间否定任何想法或意见。
头脑风暴创始人OSBOM建议在完成头脑风暴后安排一个休息环节。因为，适当的休息有助于参与者从“不否定任何创意"的环节转换到之后的创意筛选环节。
6. 形态分析
形态分析旨在运用系统的分析方法激发设计师创作出原理性解决方案。运用该方法的前提条件：将一个产品的整体功能解构成多个不同的子功能。
何时 使用
设计师在概念设计阶段绘制概念草图的过程中，可以考虑使用形态分析。在使用该方法之前，需要对所需设计的产品进行一次功能分析（详见“功能分析"），将整体功能拆解成为多个不同的子功能。许多子功能的解决方案是显而易见，有一些则需要设计师去创造。将产品子功能设为纵坐标，将每个子功能对应的解决方法设为横坐标，绘制成一张矩阵图。这两个坐标轴也可以称为参数和元件。功能往往是抽象的，而解决方法却是具体的（此时无须定义形状和尺寸）。将该矩阵中的每个子功能对应的不同的解决方案强行组合，可以得出大量可能的原理性解决方案。
如何 使用
运用形态分析法之前，首先要准确定义产品的主要功能，并对将要设计的产品进行一次功能分析。然后用功能和子功能的方式描述该产品。所谓的子功能，即能够实现产品整体功能的各种产品特征。例如，一个茶壶包含以下几个不同的子功能：盛茶（容器）、装水（顶部有开口）、倒茶（鼻口）、操作茶壶（把手）。
功能的表述通常包含一个动词和一个名词。在形态分析表格中，功能与子功能都是相对独立的，且都不考虑材料特征。分别从每个子功能的不同解决方法中选出一个进行组合得到一个"原理性解决方案"将不同子功能的解决方案进行组合的过程就是创造解决方案的过程。
流程
1. 步骤1准确表达产品的主要功能。
2. 步骤2明确最终解决方案必须具备的所有功能及子功能。
3. 步骤3将所有子功能按序排列，并以此为坐标轴绘制一张矩阵图。例如，如果需要设计一辆踏板卡丁车，那么它的子功能为：提供动力、停车、控制方向、支撑司机身体。
4. 步骤4针对每个子功能参数在矩阵图中依次填入相对应的多种解决方案。这些方案可以通过分析类似的现有产品或者创造新的实现原理得出。例如，踏板卡丁车停车可以通过以下多种方式实现：盘式制动、悬臂式刹车、轮胎刹车、脚踩轮胎、脚踩地、棍子插入地面、降落伞式或更多其他方式。运用评估策略筛选出有限数量的原理性解决方案。
5. 步骤5分别从每行挑选一个子功能解决方案组合成一个整体的原理性解决方案。
6. 步骤6根据设计要求谨慎分析得出所有原理性解决方案，并至少选择三个方案进一步发展。
7. 步骤7为每个原理性解决方案绘制若于设计草图。
8. 步骤8从所有设计草图中选取若干个有前景的创意进一步细化成设计提案。
局限
形态分析法并不适用于所有的设计问题。与工程设计相关的设计问题最适宜运用此法。当然，设计师也可以发挥更多的想象力，将此方法应用于探索产品的外观形态。
提示
通过不同的组合方式，能快速得出大量的解决方案，如一个10×10的矩阵可以得出一百亿种不同的解决方案。因此需要极其严格地评估每一行的子功能解决方法并归类，然后进行有效组合，得出有限数量的原理性解决方案。
在分析每一行的子功能解决方案时，可以对照设计要求，将它们按照与子功能的相关性按序排列，这样有助于选出最合适的几个方案。
按照重要程度将所有子功能组合按序排列。初始阶段，只需评估最重要的子功能组合。选定一两个备选解决方案组合进行评估，选出最佳解决方案，并将其发展成一个较完整的原理性解决方案，再进一步细化成更为成熟的设计提案。
通过强行组合的方式挑战自己的思维局限，可以得出一些反直觉的解决方案组合。
7. 奔驰法
奔驰法是一种辅助创新思维的方法，主要通过以下7种思维启发方式在实际中辅助创新：替代（substitute）、结合（combine）、调适（adapt）修改（modify）、其他用途（puttoanotheruse）、消除（eliminate）和反向（reverse）
何时 使用
奔驰法适用于创意构思的后期，尤其是在产生初始概念后陷入“黔驴技穷"的困境时。此时，可以暂时忽略概念的可行性和相关性，借助奔驰法创造出一些不可预期的创意。在头脑风暴的过程中也常常用到此方法，参与者可以在这些创意的基础上通过奔驰法进一步拓展思路。独立设计师也可在个人项目中独自运用此方法。
如何 使用
一般情况下，设计师可以运用上述7种启发方式针对现有的每一个想法或概念提问思考。通过该方法产生更多的灵感或概念之后，对所有的创意进行分类，并选出最具前景的创意进一步细化（这一点与头脑风暴相似）。
流程
1. 步骤1替代。
创意或概念中哪些内容可以被替代以便改进产品？哪些材料或资源可以被替换或相互置换？运用哪些其他产品或流程可以达到相同的结果？
2. 步骤2结合。
哪些元素需要结合在一起以便进一步改善该创意或概念？试想一下，如果将该产品与其他产品结合，会得到怎样的新产物？如果将不同的设计目的或目标结合在一起会产生怎样的新思路？
3. 步骤3调适。
创意或概念中的哪些元素可以进行调整改良？如何能将此产品进行调整以满足另一个目的或应用。还有什么和你的产品类似的东西可以进行调整？
4. 步骤4修改。
如何修改你的创意或概念以便进一步改进？如何修改现阶段概念的形状、外观或给用户的感受等？试想一下，如果将该产品的尺寸放大或缩小会有怎样的效果？
5. 步骤5其他用途。
该创意或概念能怎样运用到其他用途中？是否能将该创意或概念用到其他场合，或其他行业？在另一个不同的情境中，该产品的行为方式会如何？是否能将该产品的废料回收利用，创造一些新的东西？
6. 步骤6消除。
已有创意或概念中的哪些方面可以去除？如何能简化现有的创意或概念？哪些特征、部件或规范可以省略？
7. 步骤7反向。
试想一下，与你的创意或概念完全相反的情况是怎样的？如果将产品的使用顺序颠倒过来，或改变其中的顺序会得出怎样的结果？试想一下，如果你做了一个与现阶段创意或概念完全相反的设计，则结果会是怎样的？
局限
奔驰法的介绍中虽说只要运用7种思维启发方式就一定能得到创新的结果，但得出创新的质量很大程度上取决于设计师如何应用这些启发方式。因此，该方法对未受过专业训练的设计师而言效果并不理想。
提示
奔驰法中所涉及的7种思维启发方式是创新思维的核心所在。上述提及的这些问题应该在设计师脑海中徘徊。换言之，要有效地使用该方法，设计师需要不断地反问自己各种挑战性问题或根本性问题。如果想最大化地从该方法中汲取优势，就必须要学会如何挑战自己的创造力。也许有时需要提出一些近乎疯狂的问题，如“假如我是一只苍蝇，这个想法在我眼里会是怎样的？”
像多数其他创新过程一样，要避免过早地摒弃一些看似不切实际的想法。所有的评估应该在评估归类阶段进行，此时，可以去除一些明显不可行或并不相关的想法。并将选出的创意或概念进一步细化，推进设计。有时，需要经过几轮奔驰法问答，才能得到令人满意的结果。
8. WWWWWH
WWWWWH，即Who（谁）、What（什么）、Where（何地）、When（何时）、Why（为何）、How（如何），是分析设计问题时需要被提及的最重要的几个问题。通过回答这些问题，设计师可以清晰地了解问题、利益相关者以及其他相关因素和价值。
何时 使用
设计师在设计项目的早期往往会拿到一份设计大纲，需要先对设计问题进行分析。WWWWWH法可以帮助设计师在拿到设计任务后对设计问题进行定义，并做出充分且有条理的阐述。wwvvwwH法也适用于设计流程中的其他阶段，例如，用户调研、方案展示和书面报告的准备阶段等。
如何 使用
问题分析有一个非常重要的过程：拆解问题。首先，定义初始的设计问题并拟定一份设计大纲。通过回答大量有关“利益相关者"和“现实因素"等相关的问题，将主要设计问题进行拆解。随后，重新审视设计问题，并将拆解后的问题按重要性进行排序。通过这种方法，设计师将对设计问题及其产生的情境有更清晰的认识，且对利益相关者、现实因素和问题的价值有更深入的了解。同时，对隐藏在初始问题之后的其他相关问题也有更深刻的洞察。
说明
Who:利益相关者，连锁书店的利益相关者之一为
喜爱在书店浏览图书的图书爱好者。
What：书店的销售额大幅下降，越来越少的书店意味着图书阅览体验的下降。
Where:逐渐失去书店的繁华区域。
When:从2005年到2012年已经持续多年。
Why:图书市场正在进行一场重大的变革。
How:更多的在线售书平台出现。更多的时间花费在Facebook等社会交互平台，人们阅读的时间越来越少。电子书、电子阅读器以及平板电脑不断出现。
流程
1. 步骤1拟写初始的设计问题或设计任务大纲。
2. 步骤2问自己下列WWWWWH问题，进一步分析初步设计问题。也可自由地增加更多问题。
who:谁提出的问题？谁有兴趣为该问题提出解决方案？谁是该问题的利益相关者？
What:主要问题是什么？为解决该问题，哪些事项已经完成了？
where:问题发生在什么地方？解决方案可能会应用在什么场合。
When，问题是什么时候发生的？何时需要解决该问题？
Why:为什么会出现这样的问题7为什么目前得不到解决？
How:问题是如何产生的？利益相关者们是怎样尝试解决该问题的
3. 步骤3回顾所有问题的答案，看看是否还有不详尽的地方。
4. 步骤4按照优先顺序排列所有信息：哪些是最重要的？哪些不怎么重要？为什么
5. 步骤5重新拟写初始的设计问题，详见问题界定。
局限
WWWWWH法是多种系统分析问题的方法之一。还有另一种方法是将初始的设计问题变成实现方法与设计目的之间的关系，即问一问自己该项目的设计目的是什么，可以通过哪些手段实现这些目的。
提示
Who：尽可能多地找出与该设计问题有关的人。
What:深入思考问题背后隐藏的问题，找出根本问题。
也可以在运用WWWWWH法时将“问题”一词换成“挑战"，以便拓宽思路。例如，有待创新的设计给谁带来了挑战？他会在何时何种情境面临这一挑战？
也可以问问自己这么做是为了什么（What for）？
9. How-to
以提问的方式陈述设计问题，辅助设计师生成创意。每个How-to问题都与未来产品的生命周期以及利益相关者息息相关。
何时 使用
How一to方法在概念创意的初始阶段对设计项目最有帮助。它能帮助设计师从不同的角度重新阐释设计问题，激发设计团队更顺利地生成创意。例如，我在机场该如何搬运行李？我该如何将冷冻食物运送到商场？
How的造句方法灵活多变，很适合作为团队设计的工具。它的目的在于多角度发散说明设计问题，让每位小组成员都从不同角度清晰、全面地了解设计问题。值得注意的是，在使用How一to方法的过程中需要遵循一系列原则：不要过早持否定态度，在他人的创意基础上进行联想，让数量成就质量等。这是一种能够迅速激发创造力的开放式提问方法。通过一系列广泛多元的提问，设计师对面临的设计问题有一个全方位的了解。
如何 使用
在运用How-to方法之前需要先起草一份问题说明，该说明通常可从问题分析中得出。这是一段描述设计问题的简短文字。然后，用How-to〔如何一一一）的形式尽可能多地提出一系列问题，这些问题能刺激设计师快速思考大量的创意。每个How-to问题都与未来产品的生命周期以及利益相关者息息相关。例如，若觉得某一产品的运输过程在其生命周期中至关重要，就可以这样提问：“如何尽可能多地将这一产品装进一个标准的集装箱里？”
How一to问题的准确性对产生的结果有决定性的影响。当面对一个How一to问题毫无头绪时，可能需要反思一下该问题是否准确，然后适当调整该问题的表述，将其更具体化或更抽象化。为了达到准确提问的目的，应该从主要设计问题中提取出各个子问题，并在此基础上进行下一步创造。但这也并不是一概而论的，如果需要得出一个整体性（或整合性）的创意，则需要将问题更抽象化！
总而言之，How-to方法可以激发设计师的创作灵感。
流程
1. 步骤1简短地描述所面临的设计问题并邀请组员共同讨论该问题所涉及的利益相关者和与未来产品有关的其他各方面因素。此时，可以运用思维导图。
2. 步骤2邀请小组成员从不同利益相关者的立场和具体产品的不同生命阶段出发，尽可能多地用How-to的形式提出问题。此时，可以运用便利贴或白板等工具进行记录。
3. 步骤3评估所得到的H。w问题是否重复。
4. 步骤4从所得问题中筛选出能涵盖主要设计问题各个不同方面的How-to问题，即能涵盖不同的利益相关者和未来产品不同生命阶段的问题。
5. 步骤5全组成员一同思考创意。试着从一个H。w舶问题入手，直至不能再想出新的想法为止。然后着手下一个问题，直到回答完所有问题。
局限
How-to方法适用于概念设计的初始阶段。因为此时设计问题相对开放，设计的空间也较大。
How-to方法需要参与人员熟悉手头的设计问题，最好对问题所涉及的利益相关者以及未来产品的各个生命阶段都有所了解。
提示
选择How-to问题时需要十分谨慎，如果面对某个How-to问题难以产生创意则需要反思该问题的表述是否准确，然后适当调整问题的表述直至能顺利产生创意想法。
7. 评估 和 决策
1. 交互原型评估
交互原型评估方法用来模拟测试用户与未来产品的交互。它能帮助设计师在设计概念发展的早期进行概念评估，促使设计师在概念发展阶段形成一个快速学习周期。
何时 使用
交互原型评估可以运用于整个项目设计周期，但通常情况下与概念发展阶段制作的粗略原型配合使用最有效。设计师通常会为未来的目标用户与目标产品预设一种特定的交互方式。运用交互原型能快速实现该交互方式并能对设计师预设交互行为的可行性进行测试。通过这种方式，设计师
能结合真实的用户反馈对设计概念进行迭代改进。交互原型也能帮助设计师更好地与客户交流未来产品的交互方式。
此外，交互原型还能将设计师带入产品与用户交互的各种情境。这些交互情境能为设计师提供与用户体验相关的具体产品信息（如使用场合、使用顺序、几何形态特征、材料品质等），从而改进设计大纲和设计要求。
如何 使用
交互原型是在动手制作的过程中不断完善的。设计师可以运用这种方法灵活地想象并细化未来的交互方式。该方法将你和团队的注意力集中于未来的交互方式上。小规模地使用该方法，一次性或重复使用皆可。设计师可以运用交互原型测试并观察用户对设计概念的感受，从而确定产品的
设计特征，如物理形态、产品使用顺序等，也能从中看到设计中的知识空白。
流程
1. 步骤1为预期的交互方式绘制一张快速场景草图，即故事板。
2. 步骤2制作一个交互原型，即一个粗略、简单的模型，用来探索想表达的各种设计特征。
3. 步骤3邀请用户（或用户扮演者）如同使用真实产品一般使用该原型（模拟与产品的交互过程）。然后逐步调整改进最初的设计原型。不断重复该过程，直到得出一个令人满意的、能进入下一阶段发展的设计概念。在该步骤需要注意：
4. 关注用户的行为，而非其语言；
5. 观察者务必记录整个交互过程。
6. 步骤4评估观察所得的交互特点，例如，"用户和产品的互动方式很优雅"将这些交互质量联系到产品设计中的各种属性上，按需修改设计。
局限
用户可能会将该方法与产品可用性评估混淆。使用该方法能深入洞察设计师产品设计概念的交互体验特征。使用该方法所得结果有助于设计师进一步发展设计概念并将设计要求清单全面细化。
提示
给自己预留一定的空间探索交互原型的不同形态。制作原型是一个快速的过程，尤其当设计师积累了一些经验以后。当设计师的能力达到一定程度后，可以让更多人参与到此方法中，例如，在客户会议中使用。
尽量邀请一些有即兴表演或戏剧表演能力的人员参与。不过，这并不意味着非要找一个专业的演员或即兴表演者才能使用该方法。任何人都可以制作一个简单的设计原型并观察用户或用户扮演者与该原型的交互行为。
所有的交互体验过程尽可能地用行为方式表达出来，避免过多使用语言对话。
通常情况下，每个交互原型的使用和评估过程需要花费2一4个小时。
2. 产品可用性评估
用于验证产品可用性，了解在现实使用情境中该设计的质量，并在测试结果基础上进行改进
何时 使用
开始阶段，需要测试并分析类似产品使用情况
设计初始阶段，草图、场景描述及故事板模拟设计概念并评估
中期设计，3D模型对造型和功能进行模拟评估
完成阶段，对接近追中产品的功能模型进行评估
如何 使用
有效手段展示设计概念，并观察用户在现实中的使用情况。然后观察用户的感知能力（使用中，用户是否接收到或自己发现使用线索）、认知能力（他们如何理解这些线索）以及这些能力如何帮助用户达到使用目的。观察有意或无意的使用情况
再评估之前，设计师需要认真准备：寻找合适材料和参与者。对于一次简单的定性评估而言，一般需要4-10名参与者
最终得出一份设计改进要求清单，评估过程可以录音、照片以及视频等形式记录，便于后期分析交流
流程
1. 用故事板形式表达预期的真实用户及其使用情境
2. 确定评估内容（产品使用中的哪个部分）、评估方式以及在何种情形下评估
3. 详细说明提出的设计假设：在特定环境中，用户可以接受、理解并操作产品的哪些功能（使用方式和使用线索的特征）
4. 拟定开发性研究问题，“用户如何使用者件产品？”或“他们使用了哪些使用线索？”
5. 设立研究：表达产品（故事板或实物模型），确定研究环境，为参与者准备研究指南和研究问题
6. 落实研究参与者并让其知悉研究范围（如个人隐私问题），进行研究并记录所有活动过程，观察有意或无意的使用情况
7. 对结果定性分析（相关问题或机会）和定量分析（计算发生频率）
8. 交流所得成果，并根据结果改进设计
提示
邀请未参与或极少参与此次设计的人参与产品测评，熟悉项目的人容易受已知信息左右而影响评估结果
评估结果有效性会随着研究经验的积累而增加
可以就设计方向及改进意见方面向参与者提出少许定性问题，但智能在评估结束后提出，不要因为这些问题干扰评估过程
通常不需要招聘参与者，完全可以发动自己关系网寻找客观、中立的被测试者在会议室等空间进行测试。任何形式的评估都比无所作为强，如果资金紧张，可以进行“游击式测评”
提前考虑参与者个人银色问题
提前培训没有经验的研究人员，若无任何经验活正确研究态度，研究者很难做到客观评估。同事也可能使参与者觉得太咄咄逼人
有时需要向某些领域专家证明较小采样也可能得出有效评估结果。
视频记录是非常有效的交流工具
3. 产品概念评估
设计师可以运用产品概念评估了解目标用户和其他利益相关者对设计概念的评价，并依此决定设计方案中的哪些因素需要进一步优化，或对是否继续发展该设计概念做出决策。
何时 使用
产品概念评估可用于整个设计流程中。概念筛选通常建立在大量的产品创意和设计概念的基础上，因此在设计流程的初始阶段使用频率更高。概念优化则常被用于设计流程的末期，因为此时，设计师需要对现有的概念进行改善。
如何 使用
通常情况下，设计师只有控制评估环境才能有效进行产品概念评估。评估者需引导参与者对照预先设定的评估因素清单对设计方案进行评判。因此，产品概念评估不仅需要预先产出大量的待评估的设计概念，还需要对评估的原因作出解释。概念筛选一般由产品经理、工程师、市场专员等专业性较强的专家而非用户群代表来进行。概念优化的主要对象是产品创意和设计概念中所涉及的具体部件和元素。此处有一个假设前提：每种产品概念中的优秀元素可以挑选出来，整合成一个最优的设计概念。在经历初步筛选后，设计师需要进一步从2一3个已选方案中再次做出选择，并决定是否继续发展这些方案。在产品概念评估过程中，可以运用以下几种方法展示设计概念。
（1〕文字概念；运用场景描述形容用户如何使用该产品，或列举该创意的各方面特点
（2）图形概念；运用视觉表现方式呈现产品创意。在设计流程的不同阶段可以灵活运用不同的表现方式，如设计草图、详细的3D计算机辅助设计模型等。
（3）动画：运用动态视觉影像展示产品创意或使用场景。
4）虚拟样板模型：运用三维的实体模型展示产品创意。
流程
1. 步骤1描述产品概念评估的目的。
2. 步骤2选定进行产品概念评估的方式，例如，个人访谈、焦点小组、讨论组等。
3. 步骤3运用适当的方式表现设计概念。
4. 步骤4制定一个包含下列内容的评估计划：评估的目的和方式、受访者的描述、需要向受访者提出的问题、产品概念需要被评估的各个方面、测试环境的描述、评估过程的记录方法、分析评估结果的计划等。
5. 步骤5寻找并邀请受访者参与评估。
6. 步骤6设定测试环境，并落实记录设备。
7. 步骤7引导参与者进行概念评估。
8. 步骤8分析评估结果，并准确呈现所得结果，例如，以报告或海报的形式展示结果。
提示
选择合适的参与者评估产品概念十分重要，被邀请的受访者应该符合设计项目前期预定的目标用户群。
可以依据社会文化特点或人口学统计特征合理选择受访者。
受访者对该类产品的了解程度也是一个非常重要的因素，可以简单地询问受访者对相似产品的使用经验。
另一个需要考虑的重要因素与心理学相关，例如，受访者的宽容度和创新能力。可以提出关键的问题：受访者对新的产品或新的使用场景的宽容度如何？
受访者的创新程度或保守程度如何？这些主观心理因素会在很大程度上影响产品概念评估的结果。
不要忘了为受访者准备一些礼物。
确保系统地组织该评估过程，并在评估中涵盖所有想询问的问题。
4. 情感测量
产品情感测量工具（PrEmo）是一种无需进行口头表达，而是利用自我报告的形式测量用户对产品的情感反应的测量工具。该方法的在线平台可以通过以下网址访问：http：//www.premotool.com
何时 使用
能帮助设计师回答以下问题：产叫、包装甚至气味等特殊刺激物可以唤起用户的哪些情感反应？这种方法适用于在设计的各个阶段评估已有产品或新的设计概念的情感反应。用户可以选择动漫表情来表达他们的情感反应。PrEmo可以测量12种情感：6种积极反应和6种消极反应。最终的成果为一份具体的情感报告。
如何 使用
在不断地改进该方法后，即使没有经验的设计师也能顺利地用它来测量用户对已有产品或新的设计概念的情感反应。设计师可以运用在线平台收集定量研究数据。分析数据需要具备一定的知识与经验。分析结果可用于以下多种用途：为设定新产品的情感基准提供参考，挑选最能激发用户积极情绪的设计概念，作为交流工具帮助团队成员对产品的情感反应达成共识。更多用途不在此赘述。
流程
1. 可以通过网上平台设计自己的情感测量试验。该平台提供了一个设计模块和一个实验模块。
设计模块
步骤1创建实验并上传“刺激物"．需要测量的文字、图片或上述两者。
步骤2选择想要测量的情绪。
步骤3决定实验语言。
步骤4书写实验报告以及操作指南。确保受访对象可以通过一定的渠道进入该实验模块。
实验模块
步骤1进行实验测试。
步骤2将实验链接分别发给每位测试参与者。
局限
prEm。只能测量情感，例如，“吸引人的""有魅力的"“无聊的"以及“不满意的"等。这些情感只与用于测量的刺激物相关，例如，产品或气味。
prEmo只适用于采集定量研究数据，不推荐在进行定性研究的过程中使用这种方法。
经测试，这种方法在许多文化背景下和网络平台上都有效。同时，该方法也适用于测量多种不同的刺激物。
提示
5. 哈里斯图表
哈里斯图表能根据预定的设计要求分析并呈现设计概念的优势与劣势，主要用于评估设计概念并帮助设计师选择具有开发前景的设计概念。
何时 使用
哈里斯图表用于在预先定义的设计要求上对设计概念进行评估。当设计师需要对产出的一系列产品设计概念进行比较时，哈里斯图表可以为设计师或设计团队提供细致的评估帮助。设计师往往凭直觉评估设计概念，而哈里斯图则帮助设计师将这些主观的评估过程通过图表的方式呈现出来，以便与利益相关者进行详细的讨论。
设计流程中的每个阶段均可使用哈里斯图表。但该方法尤其适用于概念设计的后期。此时，设计师需要对所有概念想法进行筛选。
如何 使用
在使用该方法的过程中，有必要为每个设计概念创建一张哈里斯图表，并针对设计要求中标准逐条进行评估。在评估过程中，需联系所有的概念相互对照评比，而不要对每个概念孤立评估。通常情况下，每项标准均需设定四个评估等级，据此对每个概念进行评分，设计师需要对这些评分标准做出说明，例如：一2表示很差，一1汞示中等，以此类推。视觉化的表现方法有助于决策者快速浏览每个概念在不同标准下的整体得分，有利于作出正确的决策。
哈里斯图表最重要的功能是通过浅显易懂的方式展示设计概念的评估过程，有助于在设计的早期阶段促进设计师与设计项目的利益相关者讨论设计创意。当设计概念逐步得到修改的，设计要求也需要随之改变，设计师可以利用哈里斯图表与组员就设计问题达成共识。
流程
1. 步骤1尽可能全面地列出所有的设计要求并按照对设计项目的重要程度进行排序。
2. 步骤2将四个评分等级作为横坐标，每个设计要求作为纵坐标，绘制一张矩阵图。四个评分等级可用一2、-1、+1、+2表示。
3. 步骤3为每个设计概念绘制一张哈里斯图表，并依据设计要求相互对照评分。
4. 步骤4参照所有的设计要求细则为每个项目打分，并填入哈里斯图表。
5. 步骤5将所有填好的哈里斯图表放在一起，与利益相关者共同讨论并选出最有开发潜力的设计概念。
局限
不同设计要求的等级标准应有所不同，它们之间无需进行对比。
设计师很容易将哈里斯图表误解为一种“绝对正确"的评估方法。值得注意的是，这种评估方式是建立在设计师的主观直觉和预测基础上的，因此，它并不是一种绝对可靠的评估方法。
哈里斯图的主要功能是将详细的讨论评估结果通过浅显易懂的方式与外界沟通。如果有必要也可以就具体的设计要求或设计概念进行公开讨论并改进。
提示
请使用绘制图表的方式呈现结果，这样有利于提高沟通效率
如有必要，首先将设计要求细则归类。
设计不是线性过程，如果在评估过程中发现新的设计要求，则可以将其加入到哈里斯图表中，提高评估的准确性。
·在为“一2”或"+2"评分的时候，需要在“一1和一2"或“+1和+2"两个方块内都涂上颜色。这样做能使所得结果看上去更一目了然。
6. EVR决策表
EVR（Ecocost-valueRatio）是指生态成本价值指数。EVR决策表能用于根据生态成本以及预期市场价值辅助设计师挑选出最具可持续发展前景的设计概念。设计师可以利用它快速讨论并选择最具开发前景的设计。
何时 使用
EVR决策表通常适用于设计概念开发的模糊前端，尤其是在需要对材料进行选择时。在设计的其他阶段也可能会用到决策表，其主要作用在于帮助团队制定决策
如何 使用
EVR决策表以系列产品组合图为基础，主要用于为不同的设计概念进行生态成本价值定位。
Y轴代表生态负担，即生态成本、产品碳排放量等。
×轴代表价值，即用户的支付意愿（WTP一Willingnesst0Pay）
该图表包含四个象限以及一个居中的参考产品。这个参考产品可以是竞争对手的上市产品。此类设计项目的设计目标是实现高价值、低生态负担的产品。所有设计团队的成员皆可参与价值评估，而生态负担价值评估需要大胆地凭主观直觉和经验评估。但也有必要对照市场上现有的产品，对其材料使用、加工过程以及可循环利用的程度进行一次初步、快速的测评。
流程
1. 步骤1按照产品的相关价值即用户支付意愿等）对产品设计方案进行排序。
2. 步骤2按照产品的相关环境负担（如生态成本等）对产品设计方案进行排序。
3. 步骤3依据产品设计方案的某一重要因素（如预期市场份额、实施的难度、成本等）赋予产品设计方案特定的属性。
4. 步骤4在白纸或白板上绘制EVR决策表，用不同的颜色在该表格中标注不同设计方案所处的位置，并写上文字说明。
5. 步骤5讨论所得结果并选出最具吸引力的设计方案。
局限
EVR决策表并不适用于以下两种情况：
评估获利最大的设计方案，因为模糊前端的大部分产品成本都不可预估。
按标准衡量产品在使用阶段的主要能源需求量。
提示
可以使用用http://www.ecocostsvalue.com网站上的LCA（生命周期测评）数据库或《d“at数据库。
每个设计方案都处在该图表中的不同位置。因此，需要在图表中进一步说明该设计方案的特征，并运用不同色彩标明该方案实现的难易程度。
7. C-box
归纳大量设计概念的矩阵图。将所有被评估涉及概念按“创新性”和“可行性”高低程度排布在一个坐标系中
何时 使用
早期阶段，尤其头脑风暴后获得大量创意时。制作一张C-Box图标能够帮助开发团队对所有概念创意展开讨论，从而加强对解决方案的理解。同时，也能使所有组员就设计流程的主要方向达成共识
如何 使用
首先需要大量早期创意（40-60个）然后设定横坐标周，将所有创意想法标注在所对应的坐标位置并进行归类，C-Box将通过图表中四个象限全面展示所有创意。基本上所有概念创意将在坐标系的四个象限中被区分开来
流程
1. 在一张大致上绘制一个坐标系，形成一个2*2的C-Box矩阵：X轴代表创新性，Y轴代表可行性
2. 将所有创意写（画）在纸上，或者可以利用便利贴粘贴
3. 所有组员参与到创意讨论中，对照坐标轴所示参数将所有创意粘贴到C-Box的对应位置上
4. 选定一个最符合设计要求的象限
5. 将所有创意都填入C-box后就意味着成功迈出了第一步，此时可以继续进行下面步骤，如挑选最具开发前景的创意进行深入设计，并摒弃那些最没创意且不可行的创意
8. 逐条反馈和PMI
逐条反馈法是一个利用直觉快速评估创意的快捷方法。该方法可以结合PMI（即pIus-Minus-lnteresting，正面一负面一兴趣点）分析工具，对早期的设计创意进行简单而系统的评估。
何时 使用
逐条反馈法和PMI工具的根本作用在于帮助设计师梳理早期的创意，以便筛选出具有前景的创意，从而推进下一轮的概念创新工作。PM嘬适合用于从可控数量的想法中筛选创意，因此，它主要用于头脑风暴。PMI快捷、直觉化的特点，在早期的创意产生阶段能得到最充分的发挥。
如何 使用
分别列出每个创意的正面和负面特征，然后分别对其进行分析，强化优势，改善劣势。使用该方法的目的是进一步了解设计方案的可行空间，例如，更深入地洞察、寻找设计方案中有价值的方向。运用该方法，不仅有助于设计师进一步理解某些有趣味、有潜力的创意，还有助于设计师对不理想的创意有一个全面的认识。
流程
1. 步骤1分别列出每个创意与想法的正面特征和负面特征，并分别用"+"和”表示。针对每个创意与想法，回答以下问题：
该想法的可取之处是什么（正面）？
该想法的哪些方面还需要改进（负面）？
该想法有意思的主要原因是什么？（兴趣点）？
2. 步骤2此时，针对每个创意，你已经具备了以下这些信息：
正面特征：该创意与想法的可取之处，即在进一步发展设计概念时有价值的特征。
负面特征：该创意与想法不可取之处，即不适用于进一步发展的特征。
兴趣点：即该创意有意思的地方，即在目前情况下也许还不成熟，但可以进一步发展成为更好的创意。
3. 步骤3根据行动方针做出决策：是否需要将好的创意想法发展成设计概念。如果是，需要设计多少个概念？是不是可以将某些想法结合在一起？是否还需要继续想出更多的创意？是否需要将有趣的点子和好的点子结合起来？是否需要进一步探索这些有意思的点子？
局限
提示
使用PMI工具分析时需要设计师敢于做出决策，但又不能草率地下决定。诸如PM1、C-Bon逐条反馈和vALUe等决策方法，其最大作用是在决定摒弃哪些创意之前，全面认识了解所有可能的创意。
9. 基准比较法
基准比较法能帮助设计师利用设计标准评估设计概念。随机抽取一个设计方案作为基准方案，该基准方案客观地定义了中庸设计的每项标准。设计师可以参照该基准方案，比较其余不同设计方案，所得结果无非是高于或低于基准方案或与基准方案的表现相当。
何时 使用
需要对几项设计提案进行对比并得出共识时，便可以使用基准比较法。通常情况下，该方法更多用于设计流程中的概念设计阶段。其目的在于通过对设计标准系统的讨论，比较不同设计提案的优缺点，从而增强设计师的信心。
如何 使用
针对不同设计的所有评价都以你的直觉为基础。在比较中，可以参照以下三种评判标准：“高于"“相当于"以及“低于"可以分别用“+”"s"和“
三种符号表示。设计师可以根据这三个方面的总得分对设计方案进行决策。最佳选择方案应该是设计师或设计团队最具信心的方案。基准比较法以不同的产品设计概念为起点，在比较过程中按照相同的设计标准在同一层面上比较不同概念的某一同类特征。同时，在不同的设计进程中可能产生不同的设计标准，因此，合理利用这些不同的设计标准也非常重要。据此，设计师能选择出适合未来进一步发展的设计概念。正是因为有了此过程，设计师以及利益相关者才能对他们挑选的设计方案更有信心。
流程
1. 步骤1将设计标准与需要进行比较的不同设计方案制作成表格形式。
2. 步骤2选择参照基准，如一个已经存在的产品。
3. 步骤3对照基准产品，比较其余设计方案各方面特点，其中：
”表示设计方案在此设计标准项中的表现低于参照基准；
“+"表示设计方案在此设计标准项中的表现高于参照基准；
表示设计方案在此设计标准项中的表现与参照基准相当。
4. 步骤4比较结果：“+”越多、越少说明设计方案的表现越好。如果和"s"数量相当，则有可能是因为设计标准设置得太抽象或太模糊。
5. 步骤5选择一个新的参照基准，并重复迭代步骤3与步骤4，查看在上一步骤中表现最好的设计是否依然具备优势。
6. 步骤6重复步骤3、4、5（即选择多个参照标准与设计方案进行比较）直至在最佳设计方案上达成共识。
7. 步骤7为节约时间，每次比较都可以直接淘汰掉最差设计方案。
局限
基准比较法并不是精确数学证明，而是一种辅助决策的快捷方法。设计师不能仅看某一单项的评分，而需要对设计方案的整体评分进行比较。这意味着一个“一抵消一个“+”。于是，拥有两个“+"s以及两个“一，设计的总得分为0。虽然结果让人一目了然，但需要注意的是，这种抵消的方式并不一定十分有效，也可能不利于讨论设计概念或设计标准。
提示
所有不同设计方案应处于设计流程中的同一进度，并且尽量将概念表达得更真实。
“成本不超过15欧元"或“重量不超过800克"这类设计标准在设计的前期难以进行评估。但依然要对每个方案的成本有所了解。当通用设计标准的数量较多时，需尽量将他们控制在10项以内。
若步骤4的效果不明显，可以对设计标准进行修改以确保得到更清晰的结果。
10. vALUe
vALUe中三个大写字母分别指：优势（advantage）、局限性（limitation）与独特因素（uniqueelements）。此方法用于快速并系统地评估大量的早期创意。
何时 使用
vALUe法可以将早期的创意用通用术语进行表述，因此非常适合在设计的早期阶段中，尤其是在头脑风暴阶段中使用。对大量的创意进行筛选分类后使用vALUe法最有效。（一般来说，从50个或更多的初始创意中可以筛选出5到9个较有前景的概念或概念组。）它能帮助设计师更深入地理解与探索解决问题的空间。这不但能为解决该设计问题提供有价值的方向，还有助于设计师进一步理解“好"（有意思或有前景的）创意与“坏"创意。
如何 使用
vALUe法运用盘点与清查的方式，帮助设计师回顾设计方案。在使用过程中，详细列出所有创意的优势、局限性与独特因素，设计师可以简单、方便地利用这些通用术语筛选所需的创意。此后，决策者需要决定下一步的方向：是寻找更多灵感还vALUe法并不是一种选择工具，因为它不
是选择其中的部分方案深入发展成具体的设计概念。
流程
1. 步骤1发散思维，提出大量初始的创意或原理性解决方案。
2. 步骤2针对每个创意，回答以下问题：
该创意的优势是什么？（A）
该创意的局限是什么？（L）
该创意具备哪些独特之处？（IJ）
局限
具备独立于创意之外的一套完整的设计要求清单。需要注意的是，不同创意的优势可能体现在不同的领域。例如，创意1的优势是轻便，而创意2的优势是制造成本低廉，此时就很难比较这两个创意并做出选择。因此，设计师要首先列出设计要求清单。就上述例子而言，需要在开始阶段就设定产品在轻便性和成本上的要求，用一个最大值或某个范围来限制。vALUe法能帮助设计师决定每个设计需求的重要性。
选择好的设计概念就像选用最适合的高尔夫球杆。哪根球杆最好，取决于你想如何去打这一杆球。
11. 目标权重
目标权重法根据每个设计概念的整体价值来比较、评估不同的设计概念。
何时 使用
当设计师必须在筛选出的几个设计概念（或原理性解决方案）中做出选择时，可以采用目标权重法。该方法通常用于评估不同的设计概念，并选出一个适合进一步细化发展的最佳方案。目标权重法会分别赋予不同的设计标准一个权重系数，然后针对每个标准对不同的设计概念进行打分，最后得出一个权重总分，并据此选择出最佳的设计方案。
如何 使用
目标权重法依据不同的设计标准分别为每个设计概念进行评分。然而，这些用于评估的设计标准的重要程度也不相同。例如，对于某个设计而言，其成本的重要性要低于外观美感的重要性。目标权重法能将这些设计标准的重要程度也纳入考虑，从而使得评估结果的可信度更高。可以将权重系数按照重要程度分为1一5等，或者依据选定的权重系数总分按比例分配给不同设计标准，比如，可以将权重系数总分设定为100分。
流程
1. 步骤1选定方案决策需要参照的设计标准。
2. 步骤2选择3一5个设计概念进行评估。
3. 步骤3比较设计标准的重要性，分别赋予其相对的权重系数。
4. 步骤4建立矩阵图标，纵坐标为不同的设计标准，横坐标为不同的设计概念。
5. 步骤5根据设计要求的完成程度，分别对每个设计概念进行打分，可以按照1一10的梯度给分。
6. 步骤6计算每个设计概念所得的总分（权重系数x设计要求评分）。
7. 步骤7建议选择总分最高设计概念。
提示
该方法在实践过程中需要保证评估的连续性，以及不同概念之间的关联性。在讨论和核实设计标准的权重系数以及设计概念的评分时需要对照所有的设计标准与设计概念。
在决定设计标准的权重系数时，强烈建议将设计标准两两之间分别进行比较。
12. 成本售价预估
成本售价预估 成本售价预估法能帮助设计师在设计流程的初始阶段粗略估算设计方案
何时 使用
该方法不仅能预估设计的成本与售价，还能为设计师提供一份不可忽视的额外成本清单。为了达到这个目的，设计师需要收集大量的具体信息，如材料选择、产品尺寸、包装和序列号等。设计新人容易忽略隐藏在生产链和分销链中的隐性成本，简单地认为花费8、5欧元购买的材料，经过加工后得到的产品以10欧元的价格从商店卖出，这中间的1.5欧元差价则是自己作为设计师的赢利。但在实际中，完全不是这样的。通过一些粗略的估计方法，设计师可以预估出一个相对实际的售价范围，可以通过预估进一步了解运用何种部件、材料、细节或其他特征能够增加或减少设计方案的预算成本。
如何 使用
可以用定性和定量两种方式来预估成本和价格。定性的方式以现有产品为基础，将设计方案与现有产品比较得出一个定性的成本价格范围。定量的方式是通过将产品制造、销售的各种成本因素和利润空间累加计算。通过粗略的估计，可以预估产品的成本和售价。
流程
1. 步骤1定性预估。将设计方案与市场上现有的同类产品作比较。假如要设计一款电动自行车，那么它的成本应该比普通自行车的高，比踏板摩托车的低。发动机的功率和电池的容量往往与成本成正比，增加额外的功能（如变速器和轻便轮胎）也会增加成本。
2. 通常情况下，运用昂贵的材料，例如，钛合金、碳纤维环氧树脂和表面贴片等也会导致产品的成本增加。随着时间的推移，劳动力成本会逐渐成为决定产品成本高低的重要因素。劳动密集型零部件的成本往往相对较高，如焊接管道的成本比弯曲管道的成本要高。表面处理工艺也是开销较高的部分，例如，消除模具痕迹或抛光等工艺都是成本不低的工艺。
3. 工业设计通常涉及产品的产量，从几百个到上百万个产品。每个系列的产品都需要特定的生产方法和制造成本。因此，控制成本的关键在于找到固定成本（如模具）与可变成本（如每个产品所需的材料和人工成本等）之间的平衡。注塑成型的模具费用相对较高，但若是大规模生产，则每个产品的模具开销仅需几分钱，由此可见，聪明的设计能节约成本。
4. 步骤2定量预估。估算出材料成本。可以应用剑桥工程选择器（cambridgeengi．neeringselector）程序（或者在互联网上搜索其他工具〕进行估算。也可以将包裝成本考虑在内。许多粗略的估算方法可以帮助设计师简单估算产品的成本价格：一般而言，产品的销售价格为材料成本的7一8倍。或者，更精确地说，产品地零售价是生产成本的3一4倍。产品的生产成本（即工厂售价）包含人工成本、包装费用和生产商利润等。
局限
该方法只是对成本的估算，难以评估利润。例如，材料成本的估算偏离实际的10％，则可能导致最终成本和售价会偏离70％或80%。
生产成本预算偏离100％，则最终的销售价格可能只相差300％。由此可见，经验在评估中显得尤为重要。通过不断地积累经验，可逐渐掌握其中的不可控因素。
该清单能更准确地帮助设计师预估产品的成本和售价。经验不足的设计师往往容易忽略产品的包装、运输、分销和增值税等成本。
提示
设计学校通常会忽略产品成本和售价的预估，但学习设计的学生十分有必要尽早得到这方面的经验，因此，可以在许多教学项目中结合此方法进行练习。
8. 展示 和 模拟
1. 角色扮演
对交互形式的模拟，能帮助设计师改进、决定产品设计在潜在用户之间的交互行为。 如同舞台剧演出：通过让潜在用户完成各项任务表演，了解复杂交互过程，从交互方式上改进创意。
何时 使用
在设计流程整个过程中均可使用，以帮助设计师从用户与产品互动角度改进设计方案。也可以在设计末期运用该方法评估已开发产品的交互品质。
如何 使用
相对于故事板或场景描述等方法，重要优势是融入到特定情境中，身临其境般体验潜在用户生活场景。通常用照片或视频的方式记录下来。以初步设想的交互方式为基础，选出优秀的交互体验方案，并完成该交互过程的视觉和文字描述。
流程
1. 确定演员及演出目的，或明确交互行为的方式
2. 明确想要通过角色扮演来表现的内容，确定前后演出顺序
3. 确保在扮演过程中做了详细的记录
4. 将团队成员分成几类不同类型的角色
5. 扮演交互过程中，也可以即兴发挥。敢于表达自己行为，鼓励自言自语，“大声”思考
6. 重复扮演过程，纸质不同交互顺序都已扮演
7. 分析记录数据：注意观察任务先后顺序，以及影响交互的用户动机等相关因素
提示
开始之前先做简单调研，了解操作的整个过程，观看案例视频
有时需要扮演者花费几小时、几天甚至几个星期去适应所扮演的角色
表演本身不是目的，不用过于在意表演
2. 设计手绘
设计手绘是一种非常实用并有说服力的设计工具，对产品设计的探索和交流都很有帮助。作为设计决策的重要组成，设计手绘常被用于设计的早期阶段，如头脑风暴、设计概念的研究与探索以及概念展示阶段等。
何时 使用
在整个设计阶段，尤其是设计的整合阶段，探索性的产品手绘图能帮助设计师更直观地分析并评估设计概念。当设计师需要将不同的创意进行结合形成初步概念时，设计师需要考虑材料的运用、产品的形态、功能以及生产方式等。此时，材料的色彩表现（例如哑光塑料或高光）变得更为重要，草图也需要创作得更为精细。绘制侧视草图是一种快速简单地探索造型、色彩和具体细节的有效方式。
如何 使用
设计草图在设计的不同阶段发挥着不同的作用。
（1）帮助设计师分析并探索设计问题的范畴。
（2）作为联想更多设计创意的起点
〈3）帮助设计师探索产品造型、意义、功能及美学特征。
加入文字注解的设计手绘图有助于与他人交流设计概念，使他人更容易理解设计师的想法。
局限
手绘技能需要持续不断地练习以积累经验，否则无法将设计概念完整地表现出来。
有时候3D模型比手绘图更能直观、有效地表现设计想法，且易对产品进行说明。
提示
开始前确定手绘目的，据此选择绘图的技法。
设计的不同阶段可能需要不同的草图方式来表达。由于时间在设计项目中十分宝贵，快速完成的手绘图往往比3D渲染图在创意过程中效率更高。
对于创意的产生与评估而言，设计手绘图比CAD渲染以及实物模型更灵活易用。因为渲染图看起来往往过于成熟、完整，不易更改。举个例子，当你在跟客户讨论设计方向或者可能性时，手绘草图就更适用了。
有一张纸或是数位板，再加几个绘图软件（如photoshop，CO阉painter）便可以对头脑风暴中产生的创意做进一步完善的表达。
手绘练习有助于提高设计师的图像理解力、想象力以及整体造型的表达能力。
3. 技术文档
技术文档是一种使用标准3D数字模型和工程图纸对设计方案进行精准记录的方法。3D模型数据还可以用于模拟并控制产品生产及零件组裝的过程。在此基础上，还能运用渲染技术或动画的手法展示设计概念。
何时 使用
技术文档一般用于概念产生后选择材料并研究生产方式的阶段，即设计方案具体化（materialization）阶段。除此之外，技术文档也为设计的初始阶段提供支持，帮助生成设计概念，并探索设计方案的生产过程、技术手段等因素的可能性。有些项目需要从基础零部件开始建立技术文档，例如，电池、内部骨架等（自下而上的设计）。这些模型的工程图打印文稿可以作
为探索设计形态、明确设计的几何形态与空间限制等的基础。通过快速加工技术可以创造出有形的模型，如壳型模型或产品外壳等。另外，技术文档还可用于制作产品外部构造（自上而下的设计）。
如何 使用
Solidworks一类的设计软件可用于构建参数化的3D数字模型。这类模型建立在特征建模概念的基础上，即不同的部件是由不同的几何形态（如圆柱体、球体或其他有机形态等）结合或削减得出的。3D模型不仅可以是体量的，还可以是曲面（即运用零厚度曲面）建模成型的，后者在有机形态中的使用尤为广泛。一个产品（或组装部件）的3D模型可以由不同的零部件组合而成。不同部件之间的组合特征关系相互关联。如果有不错的空间想象能力，那么经过60一80小时的训练，便可以掌握基本建模技巧。标准的工程图在设计中的主要作用在于保证并规范生产质量并控制误差。因此，设计师应该对“制造语言"具备良
流程
1. 步骤1在概念设计阶段创建一个初步的3D模型。在设计早期，可以运用动画的形式探索该3D模型机械结构的行为特征。
2. 步骤2在设计方案具体化的过程中，在建模软件中赋予3D模型可持续的材料，并通过虚拟现实的方式观察、预测该部件在生产流程中的行为表现，例如，在注模和冷却过程中会出现怎样的情况。同时，也可以进行一些故障分析，如强度分析等。当然，还可以对产品的形态、色彩和肌理进行探索。
3. 步骤3在设计末期，重新建立一个具体详细的3D模型，并导出所需的工程图，以确保设计方案在加工制造过程中能最高程度地达到其属性与功能要求。
4. 步骤4在设计结束后，此3D模型可用于或制造相关生产工具。最后，还可以利用该模型的渲染效果图，如产品爆炸图、装配图或动画等辅助展示产品设计的材料（设计报告、产品手册、产品包装等）。
提示
预先确定建模策略和时间计划。
制定产品数据管理策略（如文件管理、不同版本的部件和产品管理等）。
尽可能对称地建立部件和装配件的3D模型。
提早考虑产品在生产中可能遇到的实际问题。
在设计具体化阶段，重新建模，将所有细节都包含其中。
注意不同部件以及各装配件的特点和相互关系。
运用工程图标准绘制合理的工程图。
必须经常备份文件。
3D模型和设计草图结合使用在设计过程中十分有效，但由于设计过程是一个逐步细化的过程，因此，无论是3D建模还是设计草图都会耗费更多的时间和精好的读、写、说的能力。
4. 三维模型
三维模型是一个表现产品创意的实体，它运用手工打造的模型展示产品方案。在设计流程中，三维模型通常用于从视觉和材料上共同表达产品创意和设计概念。
何时 使用
在设计实践过程中经常用到设计模型，它在产品研发过程中有着举足轻重的作用。设计的整个过程不光在设计师的脑海中进行，还应该在设计师的手中进行。在工业环境里，模型常用于测试产品各方面的特征、改变产品结构和细节，有时还用来帮助公司就某款产品的形态最终达成一致意见。在量产产品中，功能原型通常用于测试产品的功能和人机特征。如果在设定好生产线之后再进行改动，所花费的成本和耗费的时间会非常多。最终的设计原型可以辅助准备生产流程和制订生产计划。生产流程中的第一个阶段称为“空系列"（Nullseries）：这些产品从一定程度上讲仍是用于测试生产流程的产品原型。
如何 使用
（1〕激发并拓展创意和设计概念。在创意和概念的产生阶段经常会用到设计草模。这些草模可以用简单的材料制作，如白纸、硬纸板、泡沫、木头、胶带、胶水、铁丝和焊锡等。通过搭建草模，设计师可以快速看到早期的创意，并将其改进为更好的创意或更详细的设计概念。这中间通常有一个迭代的过程，即画草图、制作草模、草图改进、制作第二个版本的草模一罔在设计团队中交流创意和设计概念。在设计过程中会制作一个1：1的创意虚拟样板模型（DummyMOCk-up）。该模型仅具备创意概念中产品的外在特征，而不具备具体的技术工作原理。通常情况下，在创意概念产生的末期，设计师会制作虚拟样板模型以便呈现和展示最终的设计概念。该模型通常也被称为VISO，即视觉模型（VisualModel）。在之后的概念发展阶段，需要用到一个更精细的模型，用于展示概念的细节。
该细节模型和视觉模型十分相似，都是1：1大小的模型且主要展示设计产品外在特征。当然，此纟田节模型中可以包含一些简单的产品功能。在设计流程中最终得出的三维模型是一个具备高质量视觉效果的外观模型。它通常由木头、金属或塑料加工而成，其表面分布了产品设计中的实际按钮等细节，表面也经过高质量的喷漆或特殊的处理工艺加工。这个最终模型最好也能具备主要的工作技术原理。
（3）测试并验证创意、设计概念和解决方案的原理。概念测试原型的主要用途在于测试产品的特定技术原理在实际中是否依然可行。这类模型通常情况下是简化过的模型，仅具备主要的工作原理和基本外形，省去了大量外观细节。这类模型通常也被称为FUMO，即功能模型（FunctionalModels）。产品的细节以及材料通常在早期的创意产生阶段已经决定。
流程
1. 步骤1在制作模型之前明确自己的目的。
2. 步骤2在选材、计划和制作模型之前决定该模型的精细程度。
3. 步骤3运用身边触手可及的材料制作创意生成的早期所用到的设计草模，但功能原型和展示模型就需要花精力详细计划制作方案。
局限
制作模型往往需要耗费大量的时间和成本。当然，在设计概念研发的过程中所花费的这些资源，将在很大程度上为之后的生产阶段降低错误发生的概率，若在生产中出现错误，其耗费的时间和成本则远不止于此。
提示
从一些草模案例中寻找灵感。
在创意产生阶段，二维的草图往往不足以表现想法，因此，纸张和胶带制作的简单草模对激发设计师的灵感有很大作用。
模型工作间内看到展示模型。
巧妙利用车间工作人员的专业知识帮你制作模型。
熟能生巧：不断地练习制作模型的技能。
5. 影像视觉
将未来产品体验与情境视觉化，展示设计概念的潜在用途及其为人类未来生活带来的影响
何时 使用
将图片、人物以及感官体验等抽象原色混合制作成影片，充分展示产品在未来场景中的使用细节。强调产品设计功能呢，同事体现了产品在特定环境中所产生的的价值。不仅能描述产品设计的形态特点，还能展示产品引发的无形影响。为概念产品设计、造型以及视觉展示方案提供可能，尤其在服务设计（处理人、产品和活动之间的交互关系）领域应用广泛
如何 使用
制作一段令人信服的短片，不仅需要必要能力和技术，还需要运用各种媒体与设备。影片制作是一项迭代重复的过程，首先需要创建场景描述与故事板，然后进行电影脚本拍摄，最后对硬盘进行剪辑与制作。
流程
1. 制作前期准备，即准备素材
制作故事板和（或）分镜头表
对材料进行合理安排，如产品、相机、灯光等
安排演员
安排拍摄地点
2. 影片拍摄
3. 后期制作
局限
占用大量资源，并需要软件、器材及技术支持
容易误入歧途，耗费大量时间追求技术完美，从视觉上取悦客户。但未注意该方法最重要价值应该是向用户传达与设计有关的用户体验
提示
首先构思清楚想讲述的故事
该设计概念的独特卖点是什么
你具备那些资源和技能
硬盘体现的重点是产品特点、使用情境还是服务内容
谨慎选择背景音乐，音乐旺旺能够影响观众情绪
谨慎使用幽默感，它可能破坏影片专业性
记录使用者面部特写，向观众展示用户情绪及体验
不要轻视影片杰魏，这是观众脑海中留下的最后印象
不要忘了在片尾展示职员名单
中心主题