管理者的沟通训练营

管理者的沟通训练营的思维导图，包含三大底层沟通能力：开放性→全局感：不是取舍，而是整合；建设性→推动力：不是push，而是清障等。

管理者沟通训练营

• 0、导论：从Leader到Linker
  • Leader负责
    • 工作效能，工作状态，个人发展，工作心情
    • 对任务，对领导，对客户，对合作者
  • Leader困扰
    • 撕裂感(目标/时间精力/内心秩序)
    • 解决方案：从Leader到Linker
• 1、三大底层沟通能力
  • 开放性→全局感：不是取舍，而是整合
    • 特别助理，轮值支持
    • 翻译使命愿景价值观
    • 全局思考清单
      • 1、无论这个问题表现为什么，实质上我们现在在解决什么向题？
      • 2、这个问题还有其他人在解决吗？如果有他们的解法和角度跟我们有什么不一样？
      • 3、这个问题过去是怎么解决的？
      • 4、关于这个问题，我的上级最近是怎么说的？-对齐意识
      • 5、如果我做了这个决策，我的用户会怎么想？-创造用户价值
      • 6、我的、我上级的、我重要下属的“主战场”是什么？-阶段性任务和目标
  • 建设性→推动力：不是push，而是清障
    • 研究对方可能的障碍点
    • 引导对方主动说出障碍
    • 设置机制激发下属求助
  • 开放性→学习力：不是单向输入，而是动态嵌入
    • 凡沟通必拿到信息
    • 向下一级写周报
      • 本周工作
      • 下周计划
      • 心得思考
      • 视野情报
• 2、破局者
  • 开局沟通，建立领导权威
  • 新任管理者：提拔，空降，新分工
    • 挑战：下属不信任，上级没时间
    • 方向：不是搞好关系，而是建立契约
  • 利用速胜项目建立威信
    • 小胜仗，不求大，求快，所以不能用复杂的协调
    • 必须在权责范围内，不需要再请示
    • 必须可达成，百分百能成功
  • 写管理者的使用说明
    • 主动成为工具人
    • 1、我对你的期待
    • 2、我希望你怎样和我沟通
    • 3、我的雷区和底线
    • 4、我擅长什么，你可以得到怎样的帮助和支持
    • 5、我不擅长什么，需要你怎么支持我
    • 必须要真实且公开透明，不能变卦，并且要跟下属当面解释清楚
  • 建立四维沟通
    • 1、和上级沟通：向领导借个视野，请教4个问题，然后提个请求，形成师徒关系，比如定期汇报
    • 2、与不在场的前任沟通：其实是与前任留下来的规矩、习惯进行沟通，要尊重，而不是推翻
    • 3、与下属沟通：帮下属清理障碍，要了解下属的需求。利用需求驱动TA的工作，让TA看到战斗的终局。告诉TA你对TA的期望，并交代动作和执行标准
    • 4、业务对象建立沟通，处理好客户关系：这里的业务对象未必是外部客户，所有与目标达成相关的内部同事都是你的业务对象
• 3、促进者
  • 向下沟通，带出优秀队伍
  • 时长不够：沟通网络图
    • 作用
      • 1、发现自己的沟通盲区
      • 2、找到团队的沟通节点
      • 3、看到外部的影响力量
    • 员工绩效2-7-1
      • 2：明星员工，高绩效、高认同度
      • 7：中间分子，不突出，基本胜任
      • 1：中低绩效、低认同员工
    • 精力投入7-2-1
      • 20%明星员工：花大力气沟通，关注非正式沟通频次
      • 70%中间员工：设计正式沟通仪式
      • 10%末位员工：坚決淘汰，特殊情况可以赦免
  • 信息不够：好问题清单
    • 问题1：我想先听听你的意见，你先说说
      • 延伸：现在你已经了解到哪些情况？
      • 延伸：如果XXX具备了，你觉得这个情况会发生变化吗？
    • 问题2：你需要我做什么？
    • 问题3：你觉得这样好不好，行不行？
    • 问题4：然后呢？
  • 自上而下不够：创造意义感
    • 1、设仪式：重复、公式化
    • 2、讲故事：经营认同，归属感+分离感
• 4、整合者
  • 横向沟通，协调跨部门资源
  • 跨部门沟通不是协调，而是推销，想促成一个事情，就要让合作方也认同目标的价值
    • 第一步：利用《跨部门合作者需求研究表》，研究“客户”需求和痛点
    • 第二步：完成自我赋能
    • 第三步：先干为敬，先向前一步，为对方提供价值，也更能得到对方的信任
  • 避坑清单
    • 1、不要忽略意义感
    • 2、不要忽略其他共同体
    • 3、阻止矛盾升级
  • 《跨部门合作者需求研究表》
    • 1、对方的部门和角色
    • 2、OKR/KPI对方的关键指标
    • 3、对方的关键指标中与我有交集的
    • 4、我可以给TA的指标帮上忙的地方
    • 5、最近（共同）上级对TA的要求
    • 6、TA个人的重要目标
    • 7、对方的职业外信息
• 5、承接者
  • 向上沟通，贏得领导支持
  • 误区：读心术、标签化；挑战：上级的不确定性
  • 不是划定边界，而是结成联盟
    • 一、成为稳定的“供应商”，供应稳定的战略透明度
      • 战略透明不是指战略上的透明，而是战略级的透明度
      • 1、产品化交付：用户意识-便于上级裁剪使用，有稳定预期-质量/频次有保证，打明牌-让上级更有掌控感
      • 2、定期与上级做人才盘点
    • 二、成为“师生”，与你的上级一起建立一个“成长项目”
    • 三、成为“盟友”，与上级协同进化，盟友关系的本质是合作关系，做好“翻译”，成为“功能”。
• 6、终结者
  • 掌握谈判，达成更好合作
  • 本质上就是信息力，关于谈判的沟通设计本质上是在打信息战
  • 最大挑战：如何避免出现失控感，谈判的最终目的不是打败对方，而是赢得合作
  • 优秀标准：事后“私人”能相见
  • 两大工作系统
    • 强准备
      • 1、时间：绘制一条强准备时间轴，根据时间节点组织内部沟通；
      • 2、团队：分配战斗角色-決策者/指挥官/谈判代表/专家/助手，理顺内部关系；
      • 3、知识：把每一场重要谈判都视为学习的过程；
      • 4、对手盘：绘制关系网络图，形成针对每个人谈判关键人的情报分析表；
      • 5、策略（备选方案）：谈判的主动性取決于有多少备选方案。
    • 排阻抗
      • 利用各种维度的身份认同，终结者能够消除阻抗，从而化解对抗，总结为S.E.C工作法
      • 1、 Situation情境管理：运用非语言沟通，为催化素和血清素而奋斗
        • 1) “抢夺”议程设置权
        • 2) “抢夺”主场和主场化
        • 3) “抢夺”纪要输出权
        • 4) 整合身体语言
        • 5) 让对方先发言
        • 6) 请对方帮个小忙
        • 7) 做笔记的重要性
        • 8) “出去走走”的重要性
        • 9) 重复对方的话&请教澄清的重要性
        • 10) 给对方意义感
      • 2、 Energy能量管理：所有艰难的工作最终都是体能之战
        • 1) 休息和体能
        • 2) 防干扰
        • 3) 桌上要有含糖饮料
        • 4) 次只提一个向题
      • 3、 Coach教练管理：探索一切隐藏信息，把坑避开，参考《华为饱和营销法》
• 7、代言者
  • 对外沟通，成为有分量的人
  • 代表组织跟外部合作者进行沟通的角色定位，最大挑战：所有言论都会被公开，只要被引用，就在代表组织
  • 工程化讲故事
    • 一、理解公司的元故事
      • 1、故事的四个要素：角色/情绪/悬念/细节
      • 2、元故事就是企业的初始故事
      • 3、在元故事框架下，工程化地讲自己的故事
    • 二、成为ー个领域的专家
      • 1、持续输出这个领的传播品
      • 2、坚持写自己行业的系列文章
    • 三、在空间里构建传播品
      • 1、客户接待是对外沟通的体验设计的很好机会
      • 2、学习利用《对外沟通体验地图》工具