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项目整合管理
PMP第四章项目整合管理，制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
编辑于2022-02-24 18:41:13
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项目整合管理
启动
4.1制定项目章程
1、制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。 2、项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。 3、项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动 4、项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，
输入
*商业文件
商业论证
经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。决定项目的期望结果是否值得所需投资。
商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界
引发编制：市场需求、组织需求、客户需求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需求
项目章程包含来源于商业文件中的相关信息，商业文件不是项目文件，项目经理不可以对他们进行修改，只可以提出相关建议
效益管理计划
协议
协议用于定义启动项目的初衷。协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现。
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
专家判断剥离项目提意见，德尔菲技术（避免话语权强弱的情况下）
数据收集
焦点小组
头脑风暴
访谈
访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因 素、审批标准以及其他信息
人际关系与团队技能
冲突管理
冲突管理有助于相关方成达一致意见。
引导
会议管理
会议
输出
项目章程
项目目的
动机和论述，价值点
可测量的项目目标和相关的成功标准
OKP、KPI等SMART原则：明确性、可量化性、可实现性、关联性、时效性
高层级需求
高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
整体项目风险
计划前所作出的风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
资金限额、配方、融资计划、首付等
关键相关方名单
项目审批要求
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
假设日志
编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。
层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
启动前编制进项目章程、启动后进入假设日志，相当于补充条款
计划
4.2制定项目管理计划
输入
项目章程
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅项目的预定义点开展。
其他过程的输入
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
数据收集
头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈
人际关系与团队技能
冲突、引导、会议管理
*会议
项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。
对于小型项目，通常由同一个团队开展项目规划和执行。不分管理和执行团队
对于大型项目，通常由项目管理团队开展大部分规划工作。大多成员执行时才参与进来
多项目阶段多次开会
输出
*项目管理计划
5大过程，10大范围组
基准
范围基准
经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS词典，用作比较依据
进度基准
经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据
成本基准
经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据
其他组件
变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。整体流程的控制。配置管理子内容
配置管理计划。
可交付成果指标和指导记录变更
绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效
项目生命周期。描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
开发方法。描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
管理审查。确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施
概念：确定项目执行、监控、收尾，详细程度取决于项目要求，应基准化，范围、时间、成本
执行
1、指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 2、主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。 3、资源管理、提出变更、指导工作过程实完成工作产生结果
4.3指导与管理项目工作
输入
项目管理计划
项目文件
变更日志。经验教训登记册。里程碑清单。项目沟通记录。项目进度计划。需求跟踪矩阵。风险登记册。风险报告。
批准变更请求
批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时可经变更控制委员会(CCB)审查和批准。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，可能对项目或项目管理计划的任一领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
项目管理信息系统
*会议
在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项。
参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的相关方。（谁参与由项目会议推动，不是像高层汇报）
明确参会角色，确保有效参会
会议类型
输出
可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制
*工作绩效数据
数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼出信息。
工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、
问题日志
不经基准、不经变更
问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。
*变更请求
定义：于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果
任何项目相关方都可以提出变更请求
过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
包括：纠正措施、预防措施、缺陷措施、更新
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
4.4管理项目知识
输入
项目管理计划
知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。
项目文件
经验教训、项目团队派工单。资源分解结构。相关方登记册。
可交付成果
*事业环境因素
组织文化、相关方文化和客户文化
设施和资源的地理分布。
组织中的知识专家。
法律法规要求和（或）制约因素
组合字过程资产
工具与技术
专家判断
*知识管理
合作生成新知识、分享隐性知识以及集成不同团队成员所拥有的知识
*信息管理
建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享
人际关系与团队技能
输出
*经验教训手册
经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容
项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。
子主题
项目管理计划更新
组织过程资产更新
控制
4.5监控项目工作
输入
项目管理计划
监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为本 过程的输入
项目文件
*工作绩效报告
工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况
项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景。
例如，关于成本的工作绩效数据可能包含已支出的资金，但必须与预算、已执行的工作、用于完成工作的资源以及资金使用计划比较之后才能有用。附加信息为确定项目是否符合预算或是否存在偏差提供了相应的情境；还有助于了解偏差的严重程度。
协议
采购协议中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。
事业环境因素
项目管理信息系统（例如进度、成本、资源工具，基础设施）、相关方的期望和风险临界值、政府或行业标准
组织过程资产
工具与技术
专家判断
挣值分析；持续时间和成本的估算技术；趋势分析；合同管理 等
数据分析
备选方案分析。纠偏预防等
成本效益分析。纠偏时节约成本
挣值分析。挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
根本原因分析。
趋势分析。
趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题，可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
偏差分析。
偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施
决策
投票
会议
输出
*工作绩效报告
工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。
例包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
变更请求
过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。
变更
纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
缺陷补救:为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动
更新
项目管理计划更新
项目文件更新
成本预测。问题日志。经验教训登记册。风险登记册。进度预测。
4.6*实施整体变更控制
概念
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。
在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。
所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中
变更请求批准，PM、Sponsor、CCB
输入
*项目管理计划
变更管理计划
为管理变更控制过程提供指导，并记录变更控制委员会（CCB）的角色和职责。
配置管理计划
描述项目的配置项、识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性。
范围基准
提供项目和产品定义。
进度基准
进用于评估变更对项目进度的影响。
成本基准
用于评估变更对项目成本的影响。
项目文件
估算依据。需求跟踪矩阵。风险报告。
工作绩效报告
体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任一项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更，
批准与签发变更的程序；
配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。
工具与技术
专家判断
变更控制工具
识别配置项。
识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
记录并报告配置项状态。
关于各个配置项的信息记录和报告。
进行配置项核实与审计。
保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现
识别变更。
识别并选择过程或项目文件的变更项。
记录变更。
将变更记录为合适的变更请求。
做出变更决定。
审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定
跟踪变更。
确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果。
数据分析
决策
会议
作用决策
与变更控制委员会（CCB）一起召开变更控制会。变更控制委员会负责审查变更请求并做出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。此外，会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。最后，将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。
输出
批准的变更请求
以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况
项目管理计划更新
项目文件更新
收尾
4.7结束项目或阶段
概念
项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现行政收尾所需的必要活动。存档项目或者阶段信息，完成计划工作，释放团队资源。行政收尾或者管理收尾
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，且所有问题都已得到解决；
例如确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；确保所有成本都已记入项目成本账，确保所有文件和可交付成果都已是最新版本等
为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，
例如确认卖方的工作已通过正式验收；最终处置未决索赔等
为完成下列工作所必须开展的活动：
收集项目或阶段记录；管理知识分享和传递；存档项目信息以供组织未来使用。等
为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须展的行动和活动。 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。 测量相关方的满意程度。
输入
项目章程
项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束
项目管理计划
项目管理计划的所有组成部分均为本过程的输入。
项目文件
项目可验收的交付成果
验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
商业文件
商业论证。效益管理计划。
协议
通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。
采购文档
为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档
组织过程资产
项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库
子主题
工具与技术
专家判断
数据分析
文件分析。回归分析。趋势分析。偏差分析。
会议
输出
项目文件更新
可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本。包含阶段或项目收尾的最终信息。
最终产品、服务或成果移交
项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支
项目交付的最终产品服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。
最终报告
项目或阶段的概述
围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证
质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原
成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因
最终产品、服务或成果的确认信息的总结
否实现项目所预期的效益。
如何满足商业计划所述业务需求的概述。
关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述
组织过程资产
项目文件。运营和支持文件。项目或阶段收尾文件。经验教训知识库。
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，本过程需要在整个项目期间开展。
Kick off meeting开工会：项目管理计划批准后，项目正式进入执行阶段。内容时让主干系人与成员了解项目章程内容，有项目经理和项目管理团队召开
initiate meeting启动会：章程发布后，召集主干系人：发布章程、宣布启动、任命经理、介绍章程内容
裁剪时需要考虑的因素 1、项目生命周期: 项目周期：开始到结束 生命周期：规划、设计、建设、交付4个阶段 2、开发生命周期： 3、管理方法 4、知识管理 5、变更 6、治理 7、经验教训 8、效益
1、项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。 2、项目与项目管理本质上具有整合性质，例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。 3、项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。