导图社区 人力资源三支柱的分工与协作
人力资源三支柱的分工与协作:针对业务的培训需求的挖掘与实施;公司层级的培训项目的落地实施;HRBP的培训发展工作。
这是一篇关于组织变革的思维导图,主要内容包括:变革过程中遇到的问题,HR三层工具,组织管理和干预过程中常见问题。
有效记录,控制进度及维护候选人自尊的思维导图,分享的内容:有效面试记录:好记性不如烂笔头、面试记录方式、职场候选人的自尊,欢迎交流。
09.行为面试中的追问技巧,关于提问与追问的三大纪律八项注意, 三大纪律有:预防性管理、行为面试、有效高效; 八项注意: 不要试图改变或教育对方 不要将面试变成“公司介绍会” 不要说话太多,令对方无开口机会 不要自己“泄露”出想要的答案 不要咄咄逼人居高临下 不要过于刻意“玩儿”问话技巧 不要忽视无意中发现的“其他细节” 不要过于相信自己的“记性”,相信“记录”
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人力资源三支柱的分工与协作
三支柱在培训发展的分工
COE
负责搭建企业培训平台(企业大学)
引领领导力培训体系,各专业族培训体系
导师制
职业发展通道
HRBP
针对业务的培训需求的挖掘与实施
公司层级的培训项目的落地实施
举例:销售人员能力的培训——开发客户
开发客户的案例研讨,学员讨论其中的主要问题
三天的课程学习
运用所学的知识在接下来的2周之内拜访一个新客户,主管观察陪同
主管给评价,反馈,学员写心得与总结
HRSSC
协助HRBP的培训组织与实施
HRBP在培训发展上与传统HR有何不同?
传统HR的培训发展工作
培训内容与业务需求关联度不高
更注重培训的组织与完成度
HRBP的培训发展工作
培训因业务而起
挖掘绩效问题,找到根本原因,定制培训方案
注重培训与业务绩效的关联度,行为的改变及绩效的提升
思考:什么时候需要培训?培训需求从哪里来? 1.今年的KPI与去年有什么不同? 2.达成今年的KPI需要的关键能力是什么? 3.目前能力的主要差距或短板是什么?如何快速补齐短板? 4.绩效达标情况,哪些与员工能力短缺有关联?
培育的方法与模型(3E模型)
经验 Experience—从当前工作中学习
轮岗
领导或参与项目
承担困难的任务
计划外事件
社区志愿者
跨部门/地区调动
短期经历 Exposure—从他人(直属领导/标杆/导师)处学习/训练与反馈中学习
导师项目
工作坊
经理反馈与辅导/高效对话
加入专业组织
影子练习与观察
360度反馈
学习成长周的交流,训练
会议/工作汇报
行业交流
担任内部讲师
培训 Education—知识与技能培养
数字化培训
课堂培训
书籍等
网络学习/在线研讨会
读书会/学习活动
三支柱在绩效管理的分工
参与公司层面的绩效指标的制定BSC
绩效评估方案,管理制度的制定
绩效管理的培训与推进
绩效管理有效性的评估
绩效问题的挖掘,提供人力资源解决方案
绩效管理系统的维护
三支柱在薪酬福利的分工
薪酬体系,例如岗位价值评价,职级确定
薪酬增加的预算,奖金的结构
执行薪酬政策与制度,根据业务特点,提出并制定个性化的薪酬解决方案呢
薪酬的计算与发放
解决员工的问题
窗口办公大厅
HRBP在薪酬管理上与传统HR有何不同
传统HR的薪酬与激励工作
薪酬体系设计
薪酬数据的收集与统计
薪酬系统的维护
组织团建活动
HRBP的薪酬与激励工作
薪酬制度在业务单元的落地实施
竞品公司薪酬竞争性分析
薪酬激励的有效性分析
根据业务需求,制定个性化的薪酬解决方案
提升组织活力与氛围
HRBP的关键KPI
组织人才配置率
人头数/基层员工数/管理类员工的比例
人员结构/年龄结构/男女比例/学历结构
女性管理层的比例/青年人才的比例
招聘完成率/招聘质量
基层员工/管理类员工离职率
HR与员工的比例
人才培养达成率
人才培养行动完成率%
储备人才保留%/关键人才离职率%
关键人才的比例
关键人才在关键岗位的比例
能力雷达圈/能力提升达成率
培训小时数/线上培训比例
薪酬绩效激励匹配度
薪酬总额/基层员工/管理类员工
小时工资率
人均效能
绩优者的比例/绩差者的比例
完成KPI的员工比例
企业文化认知度
员工敬业度
提升员工敬业度/团队氛围行动完成率%
传统HR与HRBP的区别
传统HR
从职能人力资源的六大模块出发
与业务分隔
成本控制型(关注当下)
关注制度合规性
满足基础性/共性服务
专家型,各模块单打独斗
防守型:难以突破职责边界
HR来源单一,垂直式发展
由内向外
从业务需求出发,提升业务的绩效
HR嵌入业务,与业务领导一起办公
效能提升型(现在—未来)
关注结果,目标与绩效
关注多样性/个性化需求
关注用户体验感
团队型:与业务协同作战
HR来源丰富
由外向内