导图社区 《精益思想》读书笔记
《改变世界的机器》续本，主要讲述了精益生产的基本原则，及企业在具体实施过程中如何应用这些原则。
这是一篇关于系统规划与管理师下午案例重点知识的思维导图，主要内容为第四章到第十章。涵盖了信息系统综合知识、信息技术知识、信息技术服务相关学科知识等多个方面。
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读书笔记
第一部分 精益原则
导论 精益思想
针对浪费
什么是精益思想？
浪费
专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动： 1.需要纠正的错误； 2.生产了无需求的产品，及由此造成的库存和积压； 3.不必要的工序； 4.员工的盲目走动； 5.货物从一地到另一地的盲目搬运； 6.由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待； 7.以及商品和服务不能满足客户需求。
精益思想的原则
定义价值
“精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。”
财务状况（美国）
产品性能（德国）
生产地点（日本）
识别价值流
价值流图
流动
连续流/单件流
完成一项任务的过程中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队。
拉动
客户需求
尽善尽美
持续改善
透明度
积极的反馈
精益思想的好处
我们现在就能得到的好处
生产率
库存量
错误率
供货时间
停滞消除剂
扩需
第一章 价值
事例1
多伊尔.威尔逊
房屋建筑业
对话
产品+服务
购房者
事例2
史蒂夫.梅纳德
副总经理
线模公司
产品
销售商
使用者
事例3
旅行社
服务
出租车公司
机场
海关
银行
酒店
整体
旅行者
目标成本
确定价值
增加价值
检验价值
工具
第二章 价值流
事例4
可乐生产
事例5
乐购连锁超市
24h连续补货
第三章 流动
事例6
自行车生产
设计
专职产品团队
具有产品寿命周期内所有技能的专职团队，如价值规范、总体设计、工程细节设计、采购、工装、生产计划、销售等。
“质量功能展开法” （QFD)
质量功能展开亦称"质量屋"。顾客驱动的产品开发方法。从质量保证的角度出发,通过一定的市场调查方法获取顾客需求，并采用矩阵图解法将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中，通过协调各部门的工作以保证最终产品质量，使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。也是一种在产品设计阶段进行质量保证的方法，以及使产品开发各职能部门协调工作的方法。目的是使产品能以最快的速度、最低的成本和最优的质量占领市场。 https://baike.so.com/doc/6251746-6465158.html 
接单
销售+生产计划
销售不能脱离生产条件
透明度或可视化控制
生产
准时生产 (JIT)
全面生产维护 （TPM)
生产+技术
技术不能脱离生产现场
适当的地点
第四章 拉动
事例7
鲍勃.斯科特
客户
换装新保险杠
事例8
代销商
丰田北美零件配送中心
连续补货
事例9
沙希德.卡恩
保险杠公司
铬工艺公司
第五章 尽善尽美
事例10
乔.戴
恩福集团
注意事项
集中精力
策略部署发布法
变革代理人
第二部分 精益的飞跃
第六章 简单事例
事例11
帕特.兰开斯特
改革代理人
工作保障
提高工资
吉姆
接班人
战略准备
兰开公司
罗恩.希克斯
连续流
标准化操作
节拍时间
阿南德.夏尔马
顾问
乔斯.扎巴内
先锋
可视化控制
开发
第七章 复杂事例
阿尔特.伯恩
丹纳赫集团
总裁
康涅狄格州西哈特福德市
人事
裁员
工人30%
管理人员10%
利润分享
机构
组织再造
围绕产品
“精益”部门
亲自领导
亲自培训
亲自指导
财务
“生产成本”
“计分卡”
“差异分析”
稳定的增加利润
《阿米巴经营实践》
拓展阅读
三人小组
客户对话
质量功能展开
概括的产品定义
多功能团队
详细设计
生产计划
发货
快速供货
供应商
双赢
战略
“我们的生产系统及其需求是我们战略的基础。”
拉伸“单件流”
扩大产品系列范围
新产品
强调
先进技术
“先进的硬技术是有用的，而且在许多情况下是非常重要的；但是，如果不能与一个能充分利用这些技术的组织机构结合起来，这些技术的功能是有限的。”
第八章 严峻的考验
事例12
联合技术公司
乔治.戴维
支持
伊藤
普惠公司
最高利润-巨额亏损 1990-1991年
危机
马克.科兰 1991年
执行副总裁
鲍勃.德阿莫
“持续改善办公室”
克拉佩克 1992年
开利公司
产品中心
部件中心
缩减规模和劳动管理 1993年
允许失败
拔掉钉子户
诺斯黑文厂 1993年
埃德.诺森
制造发动机叶片
绘制价值流图
重组作业单元
重新设计摆放设备
“超大设备”
“简单”设备
不要混淆“简单技术”和“低技术”，本节中新磨床采用的是一项专利定位技术，这项技术是简单的，但同时却是相当高的“高技术”。
“单件流”
总装车间 1994年
鲍勃.韦纳
模块式组装
消除逆流和返工
阶段性总结 1995年
效果
18月降为6月
库存
减少70%
质量问题
减少50%
单位成本
降低20%
在生产量减少了50%的基础上，典型零件以实际美元价值计算的单位成本降低了20%，过去这种条件下的单位成本会上升30%以上。
经验
“不能倒退之点”
1994年春努力的成果还未显现，1994年夏天一切迅速改变，每周闪电式改进。这是通过三年多艰苦的工作，才达到完全不可能倒退回去的程度。
当前
推进中心产品团队
未来
销售系统
发展战略
第九章 精益思想和德国技术
事例13
保时捷
典型的德国企业
家族控股
重视产品本身
等级分明
供应商彼此合作
“技艺文化”
高质量 高性能 高成本
马克上涨 1987年
日企侵入高端市场
销售额逐年下跌
魏德卿 1991年
董事长
组织日本考察
改变观念
人员调整 1992年
拔掉钉子户 1992年
精简层级
缺陷检测和记录系统
透明
新的建议制度
及时反馈
“保时捷改善过程”
成本
质量
物流
积极性
中尾千弘 1992年
亲自动手
培养
保时捷改善团队
整顿供货队伍 1993年
POLE团队
“保时捷”咨询业务
整顿产品计划
整顿产品开发团队 1993年
“Boxster" 1996年
新911 1997年
扭亏为盈 1995年
第十章 大丰田，小昭和
事例14
昭和制造公司
危机 1983年
市场变化
人员负担
反应
卖掉不动产
增加产品品种
出口美国
山本彻夫
大野耐一
岩田义树
中尾千弘
变成“单件流”
川部
工厂经理
改变认识
充满热情
“流动”持续改善
扭亏为盈 1986年
思考“价值”
订做的商品
“拉动”公司
产品团队
重新思考
产品开发
设计过程
交互设计软件 1994年
生产技术
订单接受
全球战略
独立市场服务
事例15
丰田汽车公司
丰田佐吉
奠基人
丰田喜一郎
第一任总裁
理念
自动化
无论什么时候发生什么错误，都不会有不合格零件传下去打断下游的流动。
准时生产
只生产实际需要的零件。
经济危机 1949年
丰田喜一郎辞职 1950年
新协议
坚持大野的工作方法
终身就业保证
机遇 1950年
朝鲜战争
订单激增
提高劳动生产率
生产工厂
发动机制造部的经理 1948年
升任总装厂总经理 1953年
退休 1978年
机器自检+工人质量检查 1950年
看板卡 1953年
传到总装线 1953年
+全面质量控制 1965年
主查制产品开发系统
“皇冠” 1955年
丰田英二
底座小组 1992年
产品销售
神谷正太郎
销售公司从汽车公司剥离 1950年
“终身客户”销售系统
汽车公司和销售公司合并 1981年
国内维修零件的销售
零部件供应
集团拆解 1949年
供应商协会
经营管理咨询部 1969年
供应商互助小组
田原厂 1989年
高技术的批量生产
只有当工厂以百分之百负荷运行，且所用的直接技术支持和高技术工具的成本低于省掉的直接人工成本时，高技术的自动化生产才是有效的。
元町厂 1994年
工作量评价系统
减少零件数量和简化制造过程
第三层供应商
原材料供应商
高满意度-高成本
精益传播
第一次能源危机 1973年
其他汽车企业开始学习
“新生产系统”咨询机构
亲身教授
远离产品制造过程的企业
服务业
未来发展
技术上的改革者
各主要地区复制精益系统
国内市场寻求新的发展
第十一章 行动计划
寻找一个变革代理人
具有开拓精神
引进真正的导师
帮助
全部高级主管
带领
精益小组
掌握精益知识
方向引导
允许错误
拒绝不改善
坚定信心
功成身退
寻找一个变革杠杆
危机中的下属或分支机构
精益的竞争者
精益客户或供应商
有意识的制造危机
暂时忘掉宏伟的战略
针对产品和服务
尽快开始行动
针对具体生产活动
业绩差又重要的活动
让相关各方参加
要求立竿见影
通报
参观交流
尽快扩展你的变革范围
至少6个月
组织管理
按产品系列或服务重组机构
创建一个精益促进机构
常设
后勤支持
带头作用
人员消纳
教育培训
定期评价
持续推动
直接向变革代理人负责
精益+质量
人事管理
提前处理冗员
不要产生恐慌
剩余工作保障
增加产量（销售量）
开发新产品
增加服务
消化冗员
个别管理人员
至少18个月
建立机制
业绩评价
精益会计系统
财务会计系统
损益报告
价值流/产品成本法
薪酬
基本工资+利润奖
精益会计+奖金
比照评价+透明反馈
培训
持续的现场培训
把“工装”调整到适当规模
“这差不多只能在你已经干了几年最出色的工作以后才能进行。”
至少24个月
上下游
长期合作
整顿他们
达成协议
设定目标成本
分享节约成本
成立协会
互相学习
主动改善
从下至上
至少12个月
第三部分 精益企业
第十二章 流动的渠道，渠道的流域
一个价值流的渠道
“精益企业”
设立一个机构
互相确认原则
共同确定产品系列价值
协同工作
联合调查
“轮换职务”
价值流的流域
职能部门
考虑未来
现有知识和程序系统化
寻找新的知识并总结
知识冲刷
沿价值流，创造价值并加速价值流动。
工业传统的挑战
美国
“每个企业只为自己”
解决办法
高层管理人员
金融体系
德国
工人的抵触
转岗系统
日本
出口型企业
产品运营
经销和服务
扩大内需
第十三章 想象尽善尽美
长途旅行
在线平台
医疗
回流和返工
食品生产和配送
建筑业
一揽子合同
短途出行
第四部分 新的发展
第十四章 精益思想的稳步发展
丰田
远见卓识
重大产品突破
快速跟进
卓越的过程管理
精益过程+卓越工程
兰开
精益过程+新产品
普惠
精益过程+新发展战略
制造业、批发业、零售业
库存周转数稳步增加
第十五章 使变革制度化
负责任
体系建制团队
“功成身退”
避免倒退
获得精益知识
通过危机寻找一个变革杠杆
《学会观察》
按产品系列和价值流重组机构
直接责任人
精益生产方式+全面质量管理+全面生产维护
利用政策实施
动态计划
共同利益体
序言
1996版
为什么写？
一、背景 《改变世界的机器》“注意的是逻辑，但几乎没有提供大规模生产企业如何转为能真正解决客户问题的精益企业的操作指南。” 二、问题 1.把一个批量生产的组织改变为一个精益的机构到底该怎么做？ 2.像丰田这样的精益企业下一步该怎么办？
怎么写的？
一、背景 1.日本的精益技术创始人所采用的是自下而上的做法，大多数读者很难照搬； 2.日本人所说、所想的大多是具体活动的具体方法，但是在把这所有方法紧密联系，形成一个完整的思想体系方面，则大多词不达意； 3.很多管理人员对精益生产方式的整个体系一无所知，却想孤立地推行精益系统的各个部分。 二、方法 1.深入观察已经从批量生产方式中脱胎出来的原有生产企业和正在建立精益生产方式的企业； 2.从不同性质、不同规模、不同行业等各方面进行比较。
写了什么？
1.总结出精益思想的5个原则：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。 2.在实践中如何应用这些原则； 3.提出了一个新的概念“精益企业”——试图解决“下一步该怎么办”的问题。
2003版
第1-3部分基本没变
新增第四部分
精益思想的发展
新的应用工具
中国出版
机械工业出版社
2015.8
作者
詹姆斯 P.沃麦克
丹尼尔 T.琼斯
2003年 第二版
1996年 第一版
