大野耐一.丰田生产方式[M].北京：中国铁道出版社，2014

丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质上至上的成本节约。 本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭示了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自働化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，已成为国际通用的企业教科书。

大野耐一.丰田生产方式[M].北京：中国铁道出版社，2014

• 第一章 丰田生产方式的诞生
  • 因石油危机而觉醒
    • 1973年石油危机爆发，经济萧条，必须努力去降低成本
    • 自1950年以来丰田生产方式是以“小批量、多品种”的方法，制造出便宜的产品，从而被普遍关注
  • 恐怖的“低速增长”
    • 只要做出产品就能销出去的时代，经营者一味追求数量的时代，一去不复返了
  • 丰田生产方式的两大支柱
    • 准时化
      • 通过流水作业装备一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻， 以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
      • 从根本上解决“库存”给经营管理造成的负担问题
  • 打破常规，产生“看板”
    • 用于领取工件或传达生产指令
  • 将人的智慧赋予机器
    • 自働化
      • 是“包括人的因素的自动机器”，“带自动停止装置的机器”
      • 杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品
  • 个人技能与团队协作的乘积效果
    • “准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神
    • “自働化”则是提高每一个队员的个人技术
  • 降低成本是目标
    • “彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想
  • 日本企业的错觉
    • 美国生产方式
      • 即有计划的大量生产体系
      • 不适合日本企业
  • 生产流水线的建立
    • 向旧体制挑战
    • 1947年，机器排成“二”字型或者“L”字型
    • 1949-1950年，改为“】”字型和“口”字型
  • “前松后紧”吃不消
    • 均衡化生产
  • 需求为王
    • “后一道工序去前一道工序取工件”
    • 在经济低速增长时期，企业的最大需求是
      • 在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率
    • “为什么做”最重要
  • 观念革新不可少
    • 杜绝生产过量
    • 按需筹划需要数量的必需品
• 第二章 丰田生产方式的精髓
  • 反复问5个“为什么”
    • 查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”
    • 是丰田式科学态度的基本内涵
  • 彻底杜绝浪费
    • 提高效率只有同降低成本结合起来才有意义
    • 关于效率，必须从整个工厂着眼，每个环节都要提高，才能收到整体效果
    • 作业=劳动+无效劳动
      • 只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率
      • 无效劳动
        • 过量生产的无效劳动
        • 窝工的时间浪费
        • 搬运的无效劳动
        • 加工本身的无效劳动和浪费
        • 库存的浪费
        • 动作上的无效劳动
        • 制造次品的无效劳动和浪费
  • 现场主义
    • 大野耐一是彻底的现场主义者
    • 生产现场是企业的主要数据来源
    • 标准作业表
      • 目视化管理
        • 看板
  • 团队作业高于一切
    • 团体协作的成果会大于个人独自努力的成果
    • 团体协作的成本小于个人独自努力的成本
  • 交接棒的奥妙
    • “互助运动”保持强有力团队协作生产的动力
  • 从自选超市得来的启示
    • 美国的自选超市，比起日本过去那种定期上门买药的富山郎中、走门串户的推销员、在街上叫卖的经商方法来说是一种更合理的方式。因为这种方式，从卖方来说，不必花时间把那些不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去；从买方来说，也可以少担心买过了头。
  • 究竟何为看板
    • 最常用形式是装在长方形塑胶套中的一张纸卡
      • 起到传递情报和指令的作用
    • 分两类
      • 取货指令或搬运指令
      • 生产指令
    • 实现了系统化
      • 工厂内的生产活动因此成为一个整体
      • 生产量、生产时间、生产方法以及运送量、运送时间、 运送目的地、放置处、运送手段及容器等等一目了然
    • 丰田生产方式通过“看板”可以完全杜绝“过量生产”的现象，不需要超出需求量的库存
    • 制定标准作业表
      • 关键
        • 如何才能在各种条件下高效率生产，更有效地把物品、机器和人的作用有机地结合起来
      • 要素
        • 周期时间
          • 生产一个工件或一辆汽车需要的时间
          • 一天的劳动时间除以需要数量
        • 作业顺序
          • 作业人员需按时间先后排列出工件的加工顺序
        • 标准存量
          • 放在各个机器上的零部件，和各个工序之间存放的零部件，足够使用
          • 丰田生产方式就是通过标准存量才及时使零部件送达各生产现场
    • 看板是“准时化”的一种手段
      • 使管理者、监督者的职责明确化
      • 使杜绝浪费的目的明确化
    • 看板的作用及其使用规则
      • 取货指令或运货指令
        • 后一道工序按照“看板”到前一道工序去领产品
      • 生产指令
        • 前一道工序根据“看板”的种类和数量生产
      • 防止过量生产和过量运送
        • 没有“看板”时不运送、不制造
      • 说明必须作业的事项
        • “看板”一定挂在作业的相关实物上
      • 防止生产次品
        • 必须生产百分之百的合格品
      • 指出问题、管理库存
        • 逐步减少“看板”的数量
    • 丰田汽车工业公司的“看板”必须明确地体现出公司的意志
    • 总体生产目标拉动即时目标——通过看板表现出来
  • 一知半解会吃大亏
  • 将“反常识”变为“常识”
    • “看板”的使用规则第一条是：“后一道工序要到前一道工序去领取产品”。
      • 以终为始
      • 以需求拉动
  • 流水线生产是基础
    • 尽可能让生产工序成为一种流水式的，是发挥“看板方式”这个工具的作用，进而实现“准时化”的不可缺少的前提条件
    • 此外，要尽可能使生产保持“均衡化”，并确定用“标准作业”进行生产
  • 利用权限，监督实施
    • 因为是系统化的改造，所以需要管理权限给予便利
    • 因为是系统化的创新，所以有很高的移动壁垒，难以仿制
  • 山低谷浅的道理
    • “看板”的第二条使用规则是：“前一道工序只生产后一道工序所需数量的零部件。”
    • 均衡化
      • 是最后一道工序的生产高潮尽量降低些，使生产低潮尽量增加些，以保持均衡平稳的流水线。
    • 多样化
      • 现代社会的重要标志是人们价值观的多样化
        • 小批量多品种
          • 长尾
      • “多样化”是影响汽车业中批量生产效果的主要原因
    • 丰田生产方式特点是小批量、多品种
      • 能适应“多样化”
  • 向“均衡化”挑战
    • 目标
      • 缩小批量，迅速变换程序
    • 成就
      • 1950年换一次需要2~3小时，到了1960年缩短到1小时以内，最快15分钟；到了1975年以后，缩短到仅需要3分钟
  • “均衡化”与“多样化”
    • 为了使市场的“多样化”和生产的“均衡化”协调起来
      • 在设备方面的重要对策是：专用设备要具有通用性
  • 让“看板”促进工作改善
    • 使用“看板”的第三条规则是“没有看板时不运送、不制造”
    • 第四条规则是“看板一定挂在作业的相关实物上”
    • 第五条规则是“必须生产百分百的合格品”
    • 第六条规则是“逐步减少看板的数量”
  • 使“看板”和台车结合使用
    • 连接生产现场上道工序和下道工序的信息工具
    • 总要同实物结合在一起
  • “看板”的灵活性
    • 采用“看板”经常对零部件的库存情况动态跟踪，以此组织生产与运送，避免缺货或过剩
  • 企业的反射神经
    • 企业越大越需要很好的反射神经
    • 对于计划的微小改动，要做到无需大脑发令也能采取相应的行动
    • 丰田反射神经
      • “目视化管理”
      • “准时化”和“自働化”
  • 在必要的时间提供需要的信息
    • 过多的信息将会使生产现场陷于混乱
    • 准时化
      • 对信息的需求来说，在需要的时刻只要有需要的信息就可以了，并能够准确及时的送到生产现场
  • 丰田信息系统
    • 在企业中，必须抑制信息过剩。
    • 在丰田汽车工业公司，是让产品本身起到传递信息的作用，借以控制这类多余的信息
  • 具有微调技能的“看板”
    • 生产线能随时改变计划，适应随时变动的市场需求
      • “看板”体现了市场需求
    • 一切都按原定计划进行，是统制经济和计划经济所采取的办法
  • 适应变化的“微调机能”
    • 微调的机能是在计划进行当中，不仅能在指令进行或暂停时，而且能在停止时，指明停止的原因及如何微调才能再进行
  • 何谓真正的“效益”
    • 丰田式“减少工时”的活动室关系到生产现场的全公司的活动
      • 目的是“降低成本”
    • 最重要是首先把作业顺序做各种各样的改变，设计一种易于使人们的劳动流水线化的车间布局
    • 如果只是突然一下采用最新式的高性能机器，就只能造成过量制造的无效劳动和浪费
  • 正视浪费的危害性
    • 无论是人员还是设备、材料和产品，一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还可能造成二次浪费
    • 最大的浪费还是库存过剩造成的
      • 造成二次浪费
    • 杜绝浪费，具体而言是减少人员和库存，使产品的剩余清楚地表现出来，消除二次浪费，以实现降低成本的目的。
  • 挖掘一切潜力
    • 生产能力有潜力的时候，由于使用的是多余人员和多余设备，因此不会发生新的费用，也就是白白使用
  • “认识”的真正含义
    • 浪费
      • 指操作上完全不必要的动作
        • 待料
        • 整理半成品
        • 二次搬运
        • 调换
    • 作业
      • 没有附加价值的作业
        • 在目前的作业条件下，属于不得不做的
      • 增添附加价值的作业
        • 改变形状、改变性能和装配等形式进行的“加工”
    • 竭尽全力100%纯作业
  • 用“整体作业系统”来武装
    • “过量生产的浪费”掩盖了其他的浪费
      • 是最大的浪费
      • 不被需求的工作是浪费
    • “整体作业体系”
      • 各道工序经常保持“标准存量”，在各道工序联动的状态下进行运转的体系，即防止“过量生产的浪费”的体系
  • 拒绝表面的效率
    • 在需求量保持不变或减少的情况下，仍然用增加产量来提高效率的做法叫做“表面的效率”
  • 需求决定一切
    • 需求量取决于市场的动向
    • 无论如何也必须使“生产量与需求量一致起来”
  • “龟兔赛跑”的启示
    • 不带有可持续性的速度是没有意义的
  • 发挥老设备的价值
    • 设备的价值，不是由使用的年限和型号的新旧程度所决定的，而是由它能保持多大的工作能力所决定的
  • 经营管理必须务实
    • 一旦错误地估计了不断变化的形势，企业便可能陷入迅速被淘汰的危险处境中
    • 在进入低速发展的今天，市场需求量不再增加，竞争更加激烈，在这种环境下，加强企业体制便成为生存下去的必然选择
  • 从“省人化”到“少人化”
    • “省人化”
      • 节省人员
    • “少人化”
      • 是不定员的做法
        • 根据产量，无论是用5个人还是3个人都能干
      • 一开始就用少量的人力驱赶
      • 只有在人与人之间造成互相支援协作的环境，“少人化”才能够真正实现
        • 不制造“孤岛”
  • 忍术式经营
    • 是指通过训练，而掌握的经营之术
      • 熟能生巧
• 第三章 丰田生产方式的演变
  • 只有身在现场才会自然而然知道做什么事情
  • 丰田喜一郎
    • “准时化”
  • 丰田佐吉
    • “自働化”
  • 大野耐一
    • 名古屋高等工业学院机械系毕业
    • “看板”
• 第四章 丰田生产方式与福特生产方式
  • 福特生产方式
    • 自动化
      • 大量销售
    • 少品种
    • 大批量
    • 各处要有工序间的库存储备
    • 适用高速增长时代
      • 造出来就能卖出去
        • 少品种大量需求
          • T型车
  • 丰田生产方式
    • 自働化
    • 尽量缩小批量
    • 迅速更换模具
      • 多品种
    • 无库存
      • 把库存可能导致的生产过剩的无效劳动和浪费， 以及管理这些库存的人员、土地建筑物的负担完全消除
      • 准时化
        • 采用看板
      • 均衡化
        • 消除生产上的波动
          • 要使批量减少
            • 快速换模
    • 适用于低速增长时代
      • 最后在市场上的每一个顾客都要买一辆与别人不同的汽车
        • 多品种少量需求
      • 所以生产方面也要一辆一辆地制造
  • 福特一世的前瞻眼光
    • 人如果什么也不使用，就不会产生浪费
    • 假如我们不使用任何东西，那么一切都是浪费
    • 不出现能够利用的废物是最理想的事
  • “标准”必须由自己制定
    • 制定标准的人应当由生产现场的人来制定，决不能由上级部门规定
  • 预防优于治疗
    • 为了保证准时化从而零库存
      • 丰田生产方式必须将“预防”的需求向全部工程渗透，在机械故障以前防患于未然
  • 摆脱数量和速度的束缚
    • 在高速增长时代，由于市场需求旺盛，生产过量制造的浪费没有显现出来
    • 大量生产和大量销售过于追求数量和速度，从而造成了无谓的损失