设计改变一切

本书视为追求设计思考的组织及个人打造的蓝图，协助将设计思考这种以创意解决难题的做法，带进生活、组织、产品和服务，为社会整体和企业发掘新的替代方案。思考的价值不只局限载创意产业，或负责产品设计的工作者。事实上，用设计思考来解决需要多方考虑的抽象问题时，往往能发挥强大的功效。设计思考的应用范围不断扩大，以解决各样的议题与关怀。

蒂姆·布朗.IDEO，设计改变一切[M].

• 设计思维是科技创新之外解决创新挑战的一种方式。
  • 当发展中国家的经济活动重心不可避免地从工业制造转向创造知识与提供服务时，创新就成了一种生存策略。
  • 设计思维从本质上来讲是一个探索的过程。
  • 在达成商业目标的前提下，以可用的科技满足人们的需求，这样的技艺正是设计思维的源头。设计思维始于人，人的渴望和需求，理解消费者，从中获得灵感，以此作为起始点，寻求突破性创新。
  • 设计思维不仅以人为中心，还是一种全面的、以人为目的、以人为根本的思维。设计思维依赖于人的各种能力：直觉能力、辨别模式的能力、构建既具功能性又能体现情感意义的创意的能力，以及运用各种媒介而非文字或符号表达自己的能力。
  • 没有人会完全依靠感觉、直觉和灵感经营企业，但是过分依赖理性和分析同样可能会对企业经营带来损害。居于设计过程中心的整合方法，是超越上述两种方式的“第三条道路”。
• 1打动人心，设计思维不仅仅是形式
  • 创新必然会经历三个空间：灵感、构思、实施。
    • 灵感：那些激发人们找寻解决方案的问题或机遇。
    • 构思：产生、发展和测试想法的过程。
    • 实施：把想法从项目工作室推向市场的路径。
  • 失败得越多越早，成功就越快来临
  • 最好采取一种实验的方式：分享流程，鼓励共享创意，并使团队间能够相互学习。
  • 没有约束，就不可能有设计，而且最佳的设计通常是在极其苛刻的约束条件下设计出来的。设计师的标记，正是愿意接受约束。
  • 在设计过程的第一个阶段，通常要确定哪些是重要约束条件，并建立评估体系。
    • 可行性，在可预见的未来，有可能实现功能；
    • 延续性，有可能成为可持续商业模式中的一部分；
    • 需求型，对人们来说是有意义的。
    • 三种相互重叠的标准
  • 项目，是将想法由概念变成现实的工具。
  • “我们”比任何个体都聪明。创造型团队，不仅要能够用言语，还要能够用图象或行为的方式来分享想法。
  • 任何项目的起始点都是简报。简报是一系列思维约束条件，为项目团队提供了一个起步的框架、一套可以衡量进展的标尺以及一系列将要实现的目标。
  • 一份构思周密的简报，允许意外收获的出现、不可预测的发生以及命运的反复无常和变幻莫测，因为这正是创造性的温床
  • 如果一种文化相信事后寻求宽恕比事前获得许可要好，会因成功而奖励人们，但也允许他们失败，那么一个妨碍新想法形成的主要障碍就被去除了。
• 2变需要为需求，把人放在首位
  • 对设计思考者来说，行为从来没有对错之分，行为总是有意义的。
  • 破坏性创新：渐增式变化跃升为实现根本性转变。
  • 洞察力，即从他人的生活中学习，是设计思维的关键来源之一。
  • 从设计到设计思维的演化，实际上是由创造产品演化到分析人与产品间的关系，进而再演化到人与人之间的关系。
  • 观察：关注人们没有做的，倾听人们没说出来的。
  • 为了打破常规，找到全新的洞察，我们需要关注边缘地带，在那儿我们一定会发现“极端”用户，他们的生活方式、思维方式和消费方式都与普通人不一样。
  • 设计思维的任务，是将观察结果转化成洞察，再将洞察转化成能改善人们生活的产品和服务。
  • 换位思考是一种心理习惯，能促使我们不再将人看做是实验用白鼠或标准偏差。
  • 换位思考是通过别人的眼睛来看世界、通过别人的经历来理解世界、通过别人的情绪来感知世界的一种努力。
  • 超越个体：把针对个人的换位思考延伸开来。
  • 总体大于各部分相加之和。随着互联网的发展，必须把对市场的理解延伸到团体内部成员之间社交互动以及团体之间的互动。
  • 目前，最大的机会存在于企业创造新产品、顾客被动消费产品的20世纪观念，与顾客自行设计所需的一切前瞻性愿景之间的空间里。
  • 帮助人们明确表达那些甚至连他们自己都不知道的潜在需求，正是设计思考者面临的挑战。
  • “机会总是眷顾那些有准备的头脑”。设计思考者所采取的方法，为发现灵感所做的头脑准备即是“观察技巧”、“换位思考原则”和“超越个体的努力”。
• 3思维矩阵，让思维过程变得更明晰
  • 一种有利于设计思维在组织中扩散的方法，就是让设计师把客户变成设计实践的一部分。
  • 集体思维倾向于汇聚，从而得到唯一的结果。
  • 在现有方式中进行选择，汇聚式思维是最实用的方法。
  • “为了有个好主意，必须先有很多想法”。如果解决问题的汇聚阶段能够推动我们找到解决方案，那发散式思维的目的就是增大可能性以创造新选择。
  • 分析之后的综合，从大量原始数据中总结出有意义模式的过程，从根本上来说是一项创造性活动。
  • 在考虑是否支持某种想法时，不应该考虑想法是由谁提出的。
  • 任何一个有前景的实验，都应该有机会得到来自企业的支持。
  • 必须给创造性团队时间、空间和预算与犯错。
  • 为了获得设计思维的力量，个人、团队和整个组织必须培育乐观精神。
  • 设计思维最终是整合思维的能力。相关阅读，罗杰·马丁《整合思维》
  • 复杂性是创造性机会最可靠的来源。
  • 杰出的设计思考者所具备的技艺：在各种混乱复杂的线索中找出某种模式与规律，将零碎的部分整合成新想法，从与自己不同的人的角度出发考虑问题。
• 4用手来思考，模型的力量
  • 可以让我们探索、评估某个想法，并将其向前推动的实实在在的东西，就是模型。
  • 情景规划中的情景构建，就是一种体验模型。以讲故事的方式，用文字和图片描绘未来可能出现的情况或状况。
  • 在模型上投入的时间，精力和投资，只要足以获得有用的反馈并推动想法前进就足够了。
  • 需要将模型投放到现场，从而观察它们如何存活下来并适应不同的环境。
  • 模型可以将抽象概念变得鲜活，这样整个组织就可以了解并理解这个抽象概念。
  • 模型制作应当包括那些看来粗糙且简单的研究，而且不仅仅包括实物。
  • 制作模型的目的，不是制造一个能工作的模型，而是赋予想法具体的外观，这样就可以了解这个想法的长处和弱点，并找到新方向来搭建更详细、更精密的下一代模型。
  • 成功的模型不是那个完美无缺的模型，而是那个能教会我们某些东西，关于我们的目标、我们的进程以及我们自身的模型。
  • 通过花时间将想法制成模型，我们避免了代价惨重的错误，例如过早变得过于复杂，以及过分坚持一个不中用的想法。
  • 模型制作能使设计思考者同时进入灵感空间、构思空间和实施空间。
  • 创新型组织的一个衡量标准就是做出第一个模型所用的平均时间。
• 5回到表面，设计顾客体验
  • 丹尼尔·平克《全新思维》：一旦我们的基本需要得到了满足，我们就倾向于找寻有意义、情绪上有满足感的体验。
  • 执行就是一切。必须要像对待其他产品那样，精心打造并精确设计用户体验。
  • 设计思维不仅可以用于产品和体验，还可以扩展到创新过程本身。
  • 网络1.0使用信息对潜在顾客进行轰炸，而网络2.0关注的则是如何让用户参与。向参与式设计的转变，正快速成为开发新产品的规范。
  • 采用换位思考和对人的理解来设计顾客体验，以此创造机会使顾客积极投入与参与。
  • 创造体验文化要求超越一般，设计出为每位顾客量身打造的体验。
  • 蓝图既是高度概括的战略文件，同时也是对重要细节的精细分析。
  • 成功的体验要求消费者积极参与。让人觉得可信、真实、吸引人的顾客体验，很可能是由置身于体验型文化中的员工设计出来的。
  • 一种让人们尝试新事物的方法，就是将新事物建立在熟悉的行为之上。
• 6把想法传播出去，故事的影响力
  • 把人类与其他物种区别开来的特征有“直立行走”、“使用工具”、“语言和符号系统”等。人类讲故事的能力同样也是一种区分方式。
  • 在设计思维——本质上以人为中心来解决问题的方法中，人类讲故事的能力起着非常重要的作用。
  • 设计某种互动就是要让故事随时间展开。现在，几乎每件事都有互动的成分。软件与它所依托产品的区别已经变得模糊了，而且基于时间的叙述技巧已经进入设计的每一个领域。
  • 很多好主意之所以消亡，不是因为市场不接受这些想法，而是提出这些想法的人没有探查清楚所在组织内部难以捉摸的情况。
  • 克莱顿·克里斯坦森：创新的想法具有颠覆性。如果某个想法是真正的创新，那它就会挑战现状。
  • 任何一个好故事的实质，都是用具有说服力的关键记叙来说明某个想法是如何满足某种特定需求的。
  • 故事要包括许多细节，以使故事的叙述具有现实的可行性。故事要让听众相信“讲述”故事的组织有能力将故事变为现实。
  • 即使是传播效果非常好的有效故事讲述，也不必耗费巨资。
  • 从设计思考者的角度来看，要想让别人知道某个新想法，这个新想法就必须用令人信服的方式讲述一个有意义的故事。
  • 当设计思维逐渐走出设计师的工作室，进入公司、服务行业和公共领域中时，它就可以帮助我们应对更大范围内的问题。
• 7把设计运用到组织中
  • 新公司在初创阶段，也许无法确定自己最终的商业模式，在这种情况下，灵活性和可适应性才是核心竞争优势。
  • 大公司更适合在已站稳的市场内寻找突破点，在这些领域内，技术优势并非成功的保障。
  • 现在许多大学的课程都包括了创新理论和实践。
  • 商业思维已经成为设计思维不可或缺的一部分。
  • 除了继续保有增长型项目以稳固公司根基外，开发能够拓展公司根基的革新型项目同样至关重要。
    • 一、拓展现有产品以满足现有顾客还未满足的需求。
    • 二、改造现有产品以满足新顾客或新市场的需求。
    • 增长途径矩阵
  • 最具挑战、风险也最大的创新类型，是为新用户提供全新的产品。
  • 在经济衰退时期比在繁荣时期更容易发现新需求，这是因为繁荣时期涌现出的诸多好点子都是针对业已满足的需求的。在经济衰退期，设计思维也许是企业可以采用的最有利的做法之一。
  • 要让创新产生大规模的持久影响，就要把创新精神的编码写到公司的组织基因中去。
  • 设计思维不太可能成为精确的科学，但是它也有可能从一种魔法式的玄妙工具转变为可以系统运用的管理工具。
  • 在经济衰退期孕育出的想法，也许会在经济好转时产生重大影响。
• 8让设计服务于整个社会，我们必须同舟共济
  • 组织如果能够更好地了解顾客，就能更好地满足顾客的需求。
  • 我们进入了一个不能再随意挥霍的时代，作为工业时代特征的大规模生产与盲目消费的循环，已经不能再持续下去了。
  • 就像产品越来越像服务一样，服务也越来越像体验。
  • 曾经的创新并不是未来业绩的保证。
  • 当体系中的参与者目标一致时，参与本身就是一种巨大的力量。
  • 设计是要提供令人满意的体验。设计思维则是要创造出一种多极体验，让每个人都有机会参与。
  • 设计师不能阻止人们按照自己的意愿去处置买来的商品，但设计师并不能以此为借口而忽视更大的生态系统。
  • 企业渐渐地不再将顾客看做是“终端用户”，而把他们看做双向过程的参与者。正在兴起的，正是一种新型社会契约。
• 9行动起来，到全球去
  • 改善那些亟需帮助的人们的生活，且是重中之重，且为穷人（学生）所做的设计，自始至终都要以成本为核心来考虑问题。
  • 在前沿处最可能取得前人没有取得的成就。
  • 设计是为了人而不是为了盈利。
  • 有时，需要是创新之母。多数引人注目的洞察来自对边缘市场的探究。
  • 用整合的方式设计产品，从而使成本较低的初级产品能够更快地为顾客创造财富，这个想法可以应用于农业以外的其他领域之中。
  • 谈到设计思维在学校中的应用，我们的目标必须是创建一种教育体验，不是扼杀孩子实验和创造的天性，而是鼓励和强化这种天性。
  • 鼓励学生成为知识的探求者，而非信息的接受者。这个过程，即参与式设计——参与式教学与学习环境。
• 10变革，从设计开始
  • 设计思维要求缩小知行差距。
  • 设计思维是从发散过程入手的，即有意识地尝试拓展而非减少选择。
  • 设计思考者尽力发现人们没说出来的或不易察觉的需求，并把这些需求转化为机会。
  • 设计思考者不仅要考虑产品和服务的功能，还要考虑其情感意义。
  • 大量的市场数据，并不能替代对真实世界的了解。
  • 做出第一个模型所用的时间，是衡量创新文化活力很好标尺。
  • 失败不要紧，只要失败来得早，并可以成为可供学习的资料。
  • 极端用户，通常是获得鼓舞人心洞察的关键。
  • 面对面交流的时间，培养了团队成员间的关系，增强了团队的力量，而且这是一个组织所拥有的最宝贵的资源之一。
  • 最具吸引力的创新机遇，恰恰存在于部门之间的交集之中。
  • 好的设计思考者进行观察，出色的设计思考者则观察普通的东西。
  • 作为一个整体，我们比任何个体都聪明。
  • 如果没有探索过很多选择，就说明发散思维运用的还不够。在这种情况下产生的想法，很可能是渐增型的，或者很容易被别人复制。
  • 时间可能是最具创造力的限制条件。
  • 设计人生，要把人生看做模型。我们可以进行实验，发现新事物，并改变我们的视角。
  • 有活力的设计思维文化，会鼓励模型制作——快速、价廉、简易，并将其作为创造性过程的组成部分，而不仅仅是证明最终想法有效的方法。
  • 与单纯依靠文字或数字的做法相比，采用直观的视觉观察方式，我们可以以不同的方式看待问题。