人才培养

这是一篇关于人才培养的思维导图。

接班人计划实施指导意见

• 原则
  • 系统管理；（与人资规划、人才培训与开发、 职业发展、 绩效管理、 晋升与淘汰等有机结合）
  • 内部培养为主，外部引进为辅；（“滚动进出”的方式进行循环培养）
  • 核心能力标准。（满足发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才）
• 目标：专业和综合培养同步
  • 专业型的技术人才
  • 综合型管理人才
  • 专项型销售人才
• 培养体系-“统分结合”
  • 各单位负责人全权负责本单位接班人计划与培养体系的实施， 综合办公室作为人才培养的组织协调单位
  • 集团人力资源部作为集团人才培养的组织协调单位
• 组织保障
  • 专项领导小组
  • 专项执行小组
• 接班人培养流程
  • 人才需求预测
    • 预测依据
      • 发展战略
      • 人才的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）
      • 缺编情况
      • 预计人才流失率
    • 具体步骤
      • 各单位未来2-3 年的人才需求计划
      • 集团人力资源部统筹制订整体人才需求计划并公布
    • 接班人甄选
      • 单位提出岗位和名单
      • 对接班人测评
      • 制定培养计划
      • 跟踪和实施人才开发计划
  • 大学生定向培养计划
    • 概念
      • 内部人才储备无法满足
      • 是职业方向，不是必然结果
      • 聘任管理员前提，比其他人更出色
      • 创造良好发展环境，足够培训支持和锻炼
    • 实施
      • 集团人资组织
      • 导师制定培养计划
      • 培训周期2-3年
      • 执行定期表现评估
    • 阶段
      • 师徒导师期
      • 轮岗实习0.5-1年
      • 专业岗位任职1年左右
      • 助理岗3月以上，作为管理级接班人
      • 视工作需要担任管理岗
  • 人才发展支持系统
    • 师徒导师
      • 《师徒导师管理制度》
    • 轮岗
      • 目的：培养综合能力较强的复合型人才
      • 周期：3个月/6个月/1年
      • 前提：胜任本职工作
      • 与晋升关系：轮2个以上才能晋升中层干部
      • 流程：内部/跨单位
      • 管理：编制薪资原单位负责，考核新单位负责
    • 兼职
      • 目的：提升能力，培养和储备人才
      • 周期：每周累计不低于1天
      • 形式：只能跨单位，助理或副职为主
      • 管理：编制原单位负责
    • 调配
      • 《内部竞聘管理规定》
  • 接班人计划考核与评价
    • 考核对象：各单位
    • 考核周期：1次/年
    • 考核内容：选拔、计划实施、接班人业绩表现、 人才培养相对数量等
    • 人才培养责任人：单位中高层负责人， 与晋升和单位负责人绩效挂钩
    • 淘汰与晋升：优化和保证接班人队伍素质， 提供发展机会和上升空间