央企建设世界一流财务管理体系指导意见（财务管理体系1455框架）

财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。国资委要求央企要推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、手段变革，更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率，更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”为标准，以数字技术与财务管理深度融合为抓手，固根基、强职能、优保障，加快构建世界一流财务管理体系。

央企建设世界一流财务 管理体系的1455框架

指导意见出台的背景

财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。

贯彻落实党的十九大报告提出的“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的要求，指导企业持续加强资金管理、推行全面预算管理、完善财务信息化等工作

部分中央企业集团化财务管控建设不到位、财务管理功能发挥不充分、财务管理手段落后于技术进步等，与新时期中央企业高质量发展目标不匹配、与建设世界一流企业的要求不适应

新一轮科技革命和产业变革深入发展，数据已成为新的生产要素，财务管理工作面临新的机遇和挑战

对标世界一流管理提升行动，指导中央企业立足新发展阶段要求和信息技术变革大势，加快提升财务管理能力水平，更好支撑企业实现高质量发展

1455框架总体原则

把握“三个立足”

立足于近些年来中央企业财务管理发展的成果和经验

立足于当下国资央企改革发展的新形势、新任务

立足于“十四五”和未来一段时期发展的机遇和挑战

坚持“三个结合”

坚持将财务管理前沿理论和中央企业自身特点、发展阶段相结合

坚持把形成系统的财务管理框架和突出重点工作任务相结合，

坚持以建设世界一流为目标导向和以解决管理薄弱环节为问题导向相结合， 做到指导性、前瞻性、可操作性相统一。

注重“四个统筹”

统筹“变”与“不变”

一方面积极响应财务“变革”要求， 从理念、组织、机制、功能手段方面深入阐述“变革”涵义， 并将财务数字化建设和业财融合这两项“变革”关键融入其中，

另一方面，把握住“不变”的内核， 如集团化管控模式、财务边界管控机制等， 指导企业固根基、扬优势、补短板、强弱项。

统筹“底线”与“高线”

在整体结构上， 既注重巩固夯实财务管好钱、算好账的基础作用， 也强调资本运作、决策支持等价值创造功能；

在对某项具体职能或体系的阐述上， 既注重底线，也强调更高层次要求， 如核算报告职能，“底线”是真实准确的反映会计信息， “高线”是依据各类信息输出多维度经营分析报告， 支撑战略、支持决策。

统筹“财务视角”与“大局观念”

一方面立足财务自身， 系统全面阐述构建世界一流财务管理体系的内在逻辑，

另一方面将财务管理放到企业改革发展大局中去考虑， 主动顺应国企改革、 国有资本布局优化和结构调整、 科技创新等重大部署要求， 更好发挥财务管理功能作用

统筹“阶段目标”和“长期目标”

根据中央企业财务管理体系现状， 分两个阶段提出具体工作目标（5年，10-15年）

考虑到财务管理体系应是一个能适应 各种变化、及时作出调整的动态系统， 提出构建财务管理能力评价体系， 推动中央企业螺旋式提升财务管理水平

围绕一个目标

世界一流

完整、准确、全面贯彻新发展理念，服务构建新发展格局， 以高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线， 以更好履行经济责任、政治责任、社会责任为目标， 坚定不移做强做优做大国有资本和国有企业， 推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、手段变革

3更：更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率， 更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用

12字标准：以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”为标准

世界 一流 内涵

1个抓手：以数字技术与财务管理深度融合为抓手，固根基、强职能、优保障

3个支撑：有力支撑服务国家战略，有力支撑建设世界一流企业， 有力支撑增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力

2个阶段

通过5年左右的努力， 中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶

通过10-15年左右的努力， 绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系 一批中央企业财务管理水平位居世界前列。

推动四个转变

理念变革

立足实际

借鉴先进但不照搬照抄， 坚持独立自主、贴合自身， 建立与企业行业特点、愿景文化、战略规划、发展阶段、组织架构相适应， 与中国特色现代企业制度相匹配的财务管理体系。

守正创新

既要坚守“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的 基本功能定位， 更要积极顺应内外部环境变化，着眼未来，主动变革， 把财务管理转型升级放到国资国企改革发展大局中去谋划、去推动。

开放协同

对内深化业财融合、产融协同， 对外保持与投资者、债权人的有效沟通， 强化产业链、供应链的有效链接， 推动各方主体、各类资源、各种要素协同联动聚合发力， 实现内外部利益相关者价值共生、共享。

精益求精

深入践行全员、全要素、全价值链精益管理理念， 强化精准投入、精细作业、精确评价， 实现资源配置更优化、业务管控更科学、考核导向更明确， 促进企业不断提高劳动、资本、技术、管理、数据等全要素生产率。

技术赋能

主动运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术， 充分发挥财务作为天然数据中心的优势， 推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型， 实现以核算场景为基础向业务场景为核心转换， 努力成为企业数字化转型的先行者、引领者、推动者， 为加快产业数字化、数字产业化注智赋能。

坚守底线

严守财经法纪，确保会计信息真实可靠； 严把合规关口，强化经营管理活动监督与控制， 促进依法合规经营理念深入人心； 坚持底线思维，严控财务边界， 有效保障经营稳健、资产安全， 牢牢守住不发生重大风险的底线。

组织变革

健全职能配置

树立“大财务”观，坚持不缺位、不越位、不错位， 建立健全各级财务职能和岗位设置， 不断夯实财务报告、资金管控、税务管理等基础保障职能， 深化拓展成本管控、投融资管理、资本运作等价值创造职能， 确保财务资源科学配置、财务运作高效协同。

优化管控模式

坚持集团化运作、集约化管理， 强化集团重要财务规则 制定权、重大财务事项管理权、重点经营活动监督权， 实现集团对各级企业财务管控的“远程投放”和“标准化复制”； 坚持因企施策、因业施策、因地制宜， 区分不同业务特点、上市非上市、国际国内等情况， 探索完善差异化管控模式， 实现集中监管与放权授权相统一、管好与放活相统一。

转变运行机制

结合数字化时代企业管理转型需要， 探索推动财务运行机制从金字塔模式向前中后台模式转变， 从流程驱动为主向流程驱动与数据驱动并重转变， 努力实现管理层级扁平化、管理颗粒精细化、 管理视角多维化、管理场景动态化、管理信息实时化， 确保反应敏捷、运转高效。

拓展服务对象

以资本和业务为纽带， 将财务服务对象由单个企业或集团的利益相关者， 延伸到整个产业链、供应链、生态链， 促进数据、信息、技术、标准、金融等全方位协同融合， 实现价值共生、共建、共享、共赢， 努力促进企业成为产业发展的引领者、产业协同的组织者， 助力打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”。

机制变革

关键指标硬约束

坚持质量第一、效益优先， 建立以资产负债率、净资产收益率、自由现金流、 经济增加值等关键指标为核心的财务边界， 科学测算投资、负债、利润、现金流等指标的平衡点， 保持企业整体资本结构稳健、风险可控在控。

资源配置硬约束

坚守主责主业，建立资本收益目标约束， 限制资源流向盈利低、占资多、风险高的业务领域， 加强金融、境外等重点领域管控， 加快低效资本回笼、无效资本清理、亏损资本止损， 促进资本布局动态优化。

风控规则硬约束

统筹发展和安全， 健全与公司治理架构及管控要求相适应的财务内控体系， 扎紧扎牢制度的笼子， 健全完善风险管理机制， 以规则的确定性应对风险的不确定性。

政策激励软引导

科学制定个性化、差异化指标体系和激励措施， 统筹利用财务资源， 促进企业更好发挥在落实国家安全、国计民生等 重大战略任务中的主力军作用， 加强对创新能力体系建设和前瞻性战略性新兴产业投入的支持， 助力科技自立自强和国有经济布局优化。

功能手段变革

支撑战略

科学配置财务资源，平衡好资本结构， 建立由战略规划到年度预算、由预算到考核的闭环联动机制， 推动上下贯通、协调一致， 促进企业实现发展质量、结构、规模、速度、效益、安全的 有机统一。

支持决策

积极有效参与重大决策全过程， 提供准确、高效、多维数据信息， 主动、及时发表专业性、建设性意见， 支持理性决策、科学决策。

服务业务

主动融入业务事前、事中、事后全流程， 有效识别业务改进的机会和目标， 帮助解决业务痛点和难点， 为生产运行优化赋能。

创造价值

运用全面预算、成本管控、税务规划等有效工具， 通过资金运作、资产管理、资源配置、资本运营等有效手段， 主动创造财务价值，促进提升企业价值。

防控风险

健全风险防控体系， 加强源头治理，强化穿透监测， 实现经营、财务风险精准识别、及时预警、有效处置， 为企业持续健康发展保驾护航。

财务管理的 底层逻辑； 转型升级的 “思想开关” 和理论基础。

强化五项职能

核算报告：合规精准

建立健全统一的财务核算和报告体系， 统一集团内同行业、同板块、同业务的会计科目、会计政策和会计估计， 统一核算标准和流程， 确保会计核算和报告规范化、标准化。

优化核算和报告信息系统，实现会计核算智能化、报表编制自动化。

强化决算管理， 通过财务决算复盘经营成果、 全面清查财产、确认债权债务、核实资产质量。

加强审计管理，依规选聘、统一管理中介机构， 做好审计沟通协调，抓好审计问题整改， 充分发挥审计作用。

完善财务稽核机制，加强会计信息质量监督检查， 对违规问题严肃惩戒。

构建业财融合的财务报告分析体系， 利用报表、数据、模型、管理会计工具， 建立纵贯企业全部经营管理链条， 覆盖各个产品、市场、项目等的多维度指标体系， 开展价值跟踪分析， 准确反映价值结果，深入揭示价值成因。

探索研究利益相关方和行业利益共生报表， 更好地用财务语言反映企业发展生态。

资金管理：安全高效

加强司库管理体系顶层设计， 科学制定总体规划，完善制度体系和管理架构， 建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的组织体系 和“统一管理、分级授权”的管理模式。

加快推进司库管理体系落地实施， 将银行账户管理、资金集中、资金预算、债务融资、票据管理等 重点业务纳入司库体系，强化信息归集、动态管理和统筹调度， 实现对全集团资金的集约管理和动态监控， 提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险。

逐步将司库管理延伸到境外企业， 加强境外资金动态监测，实现“看得到、管得住”。

切实加强“两金”管控和现金流管理， 强化客户和供应商信用风险管理， 减少资金占用，做到应收尽收、“颗粒归仓”， 实现收入、效益和经营现金流的协同增长。

完善资金内控体系，将资金内控规则嵌入信息系统。

建立健全资金舞弊、合规性、流动性、金融市场等风险监测预警机制。

加强对担保、借款等重大事项的统一管理，严格落实各项监管规定。

成本管控：精益科学

牢固树立过“紧日子”思想， 坚持一切成本费用皆可控，坚持无预算不开支， 健全全员、全要素、全价值链、全生命周期成本费用管控机制。

注重源头管控， 着力加强产品研发设计、工程造价等环节管理， 实现前瞻性成本控制。

抓好过程管控， 通过科技创新、工艺优化、流程再造、采购协同、供应链管理、 物流和营销渠道整合等方式，持续推进降本增效。

创新管控方式， 推进目标成本管理，强化对标管理，开展多维度成本分析。

有效运用作业成本法、标准成本法、量本利分析、价值工程等工具， 持续完善标准成本体系，细化成本定额标准。

严控各项费用性开支和非生产性支出。

强化考核激励，层层压实责任，激发内生动力。

税务管理：规范高效

推进集团化税务管理， 建立税务政策、资源、信息、数据的统筹调度和使用机制。

加强财税政策研究， 不断完善税务政策库、信息库，及时指导各级子企业

用足用好优惠政策，做到“应缴尽缴， 应享尽享 ”。

完善对重大经营决策的税务支持机制， 强化业务源头涉税事项管控， 积极主动参与投资并购、改制重组等重大事项及 新业务模式、交易架构、重大合同等前期设计规划， 深入研判相关税务政策，提出专业意见。

完善税务管理信息系统， 努力实现税务管理工作流程、政策解读、计税规则等事项的统一， 提高自动化处理水平。

开展税务数据分析，挖掘税务数据价值。

加强税务风险防控， 分业务、分税种、分国别梳理涉税风险点， 制定针对性防控措施，定期开展税务风险监督检查。

注重加强境外税收政策研究和涉税事项管理，统筹风险控制与成本优化。

资本运作：动态优化

加强制度和规则设计， 立足国有经济布局优化和结构调整，服务企业战略，聚焦主责主业， 遵循价值创造理念，尊重资本市场规律，适应财务承受能力， 优化资本结构，激发资本活力。

通过债务重组、破产重整、清算注销等法制化方式，主动减量； 有效运用专业化整合、资产证券化等运作手段，盘活存量； 有序推进改制上市、引战混改等改革措施，做优增量， 促进资本在流动中增值，实现动态优化调整。

加大“两非”剥离、“两资”清理工作力度， 加快亏损企业治理、历史遗留问题处理， 优化资产和业务质量，提升资本效益。

自2020年以来，国资委推动央企开启剥离“两非”、处置“两资”，3个“清理”的工作。具体是指： 加快非主业、非优势业务的“两非”剥离， 抓好无效资产、低效资产的“两资”处置， 清理长期不分红甚至亏损的参股股权， 清理未出资、不控制却冠以中央企业名号的“冒牌央企”， 清理多年处于清算状态不纳入合并报表范围的企业。

强化上市公司管理，提升上市公司市值和价值创造能力。

强化金融业务管理，严防脱实向虚， 加大产融协同力度，实现产融衔接、以融促产。

强化价值型、战略型股权管理，完善股权治理体系， 优化股权业务结构、产业结构、地域结构，不断提高股权投资回报水平。

强化参股企业管理，依法行使股东权责，严格财务监管， 规范字号等无形资产使用，有效保障股东权益。

转型升级的 抓手和切口 票表税账钱 为维度的 关键 财务 活动

完善五大体系

全面预算：纵横贯通

完善覆盖全部管理链条、全部企业和预算单元， 跨部门协同、多方联动的全面预算组织体系、管理体系和制度体系， 实现财务预算与业务、投资、薪酬等预算的有机融合。

建立高效的资源配置机制， 实现全面预算与企业战略、中长期发展规划紧密衔接。

完善预算编制模型，优化预算指标体系， 科学测算资本性支出预算，持续优化经营性支出预算， 搭建匹配企业战略的中长期财务预测模型。

统筹兼顾当期效益和中长期资本积累， 以财务承受能力作为业务预算和投资预算的边界和红线。

加强预算执行跟踪、监测、分析，及时纠偏。

按照“无预算不开支、无预算不投资”原则，严控预算外经济行为。

强化预算执行结果考核评价，增强刚性约束，实现闭环管理。

合规风控：全面有效

建立健全财务内部控制体系，细化关键环节管控措施。

提高自动控制水平，实现财务内控标准化、流程化、智能化。

严格财务内控执行，定期开展有效性评价。

严把合规关口， 深度参与企业重要规章制度的制定， 参与战略规划、改制重组、投资并购等重大事项决策， 参与业务模式设计、项目评估、合同评审等重点环节， 强化源头合规把控、过程合规管控、结果合规监控。

完善债务风险、资金风险、投资风险、税务风险、 汇率风险等各类风险管控体系， 加强对重要子企业和重点业务管控， 针对不同类型、不同程度的风险，建立分类、分级风险评估和应对机制。

采用信息化、数字化手段， 建立风险量化评估模型和动态监测预警机制， 实现风险“早发现、早预警、早处置”。

积极主动防范境外国有资产风险，合理安排境外资产负债结构， 努力推动中高风险国家（地区）资产与负债相匹配，降低风险净敞口。

加强财会监督与纪检、巡视、审计等监督主体的协同联动，形成合力。

关键 财务 活动

财务数字化：智能前瞻

统筹制定全集团财务数字化转型规划， 完善制度体系、组织体系和管控体系， 加强跨部门、跨板块协同合作， 建立智慧、敏捷、系统、深入、前瞻的数字化、智能化财务。

统一底层架构、流程体系、数据规范， 横向整合各财务系统、连接各业务系统， 纵向贯通各级子企业，推进系统高度集成，避免数据孤岛， 实现全集团“一张网、一个库、一朵云”。

推动业财信息全面对接和整合，构建因果关系的数据结构， 对生产、经营和投资活动实施主体化、全景化、全程化、实时化反映， 实现业、财、技一体化管控和协同优化， 推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变。

建立健全数据产生、采集、清洗、整合、分析和应用的全生命周期治理体系， 完善数据标准、规则、组织、技术、模型，加强数据源端治理， 提升数据质量，维护数据资产，激活数据价值。

积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径， 推进共享模式、流程和技术创新， 从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进， 不断提高共享效率、拓展共享边界。

加强系统、平台、数据安全管理，筑牢安全防护体系。

具备条件的企业应探索建立基于自主可控体系的数字化、智能化财务。

技术 体系

管理能力评价：系统科学

构建与企业战略和业务特点相适应、 与财务管理规划和框架相匹配的财务管理能力评价体系， 促进各级企业财务管理能力水平渐进改善、持续提升。

科学设计评价指标，分类、分级制定评价标准、评价方式和分值权重。

坚持导向性原则，充分满足财经法规约束和监管要求、体现财务管理发展目标； 坚持系统性原则，覆盖全部财务管理职能要素、全级次企业、全业务板块， 涵盖财务管理基本规范、过程表现及成效结果； 坚持适用性原则，统筹通用性标准与个性化特点， 根据不同子企业经营规模、业务特点等设置不同基础系数或差异化指标； 坚持重要性原则，对重点子企业和关键流程，予以分值或权重倾斜。

完善评价工作机制，建立健全制度体系、组织体系，深化评价结果应用。

结合财务管理提升进程，动态优化评价体系。

人才队伍建设：面向未来

健全财务人才选拔、培养、使用、管理和储备机制， 打造政治过硬、作风优良、履职尽责、专业高效、充满活力的财务人才队伍， 实现能力更多元、结构更优化，数量和质量充分适应时代进步、契合企业需求。

科学构建与企业高质量发展目标相匹配的复合型财务人才能力提升框架， 着重增强科学思维能力、创新提效能力、风险管控能力、 统筹协调能力、国际经营能力。

建立健全多层次财务人才培养培训体系。

加强中高端财务人才队伍建设，提高中高级财务人才占比， 推动财务人才结构从金字塔型向纺锤型转变。

配强配优各级总会计师和财务部门负责人，深入开展重要子企业总会计师委派。

加大轮岗交流力度，探索开展业务和项目派驻制。

加强境外财务人才管理，全面落实向境外派出财务主管人员要求。

加强履职管理，建立关键岗位任职资格要求和科学评价体系， 强化正向引导激励，畅通职业发展通道。

强化党建引领和文化建设，营造干事创业的良好环境， 培养风清气正的团队氛围和健康向上的财务文化， 推动财务人才不断提高政治素质和党性修养，坚守职业操守和道德底线。

能力 保障

体系运行的 根本保障： 转型升级的 主线和重点