《集团管控（第5版）》王吉鹏

对集团管控的战略管理体系、组织结构体系、权责管理体系、业绩评价体系、文化品牌管理体系进行系统阐述，并剖析法人治理、融投管控、金控集团等当前变革热点难点问题。

《集团管控（第5版）》 思维导图笔记

• 第一章 集团管控新趋势
  • 大型集团企业影响因素
    • 外部环境因素：政策动向、产业格局、行业竞争结构、技术趋势、法律法规、资本市场、供应商、客户与消费者、竞争对手。
    • 内部管理因素：方向性因素（愿景与战略目标、业务与职能战略）、结构性因素（组织架构、业绩管理、组织文化、领导风格）、运营性因素（业务流程、信息管理、技术、人力资源）。
  • 国企改革特点
    • 加快国企立法，强化依法治企；优化国资职能，突出分类监管；优化资源配置，发展支柱产业；构建三层级体系，加快平台试点；突出董事会建设，完善治理结构；加快薪酬改革，创新激励机制；加强战略管理，用战略引领发展；加强集团管控，支撑改革与发展。
  • 瘦身健体，提质增效
    • 压缩管理层级，精简总部机构和人员。政策要求，央企的管理层级压缩到四级以内，地方企业压缩到三级以内。
  • 混改后集团管控新挑战
    • 总部的权威认同问题、法人制衡及有效运作问题、绩效评价体系及考核问题、文化融合问题、职业经理人问题。
  • 国企党建与公司治理
    • 把党的领导融入公司治理。
  • 国际化给企业带来的挑战
    • 信息传递的挑战、对领导力的挑战、对文化的挑战、对HR的挑战（适合海外派遣的高复合型人才稀缺、如何运用国际化视野和资源解决海外员工的选育用留、对于国内外公司，人力资源管理如何平衡并统一）。
  • 金控集团管控基本特征
    • 集团控股、联合经营；法人分业、规避风险（不同金融业务分别由不同法人经营，防止风险传递）；财务并表、各负盈亏（根据国际通行会计准则，控股公司对控股51%以上的子公司，会计核算时合并财务报表，防止各公司资本金及财务损益重复计算）。
• 第二章 集团管控的实践体系
  • 集团管控体系
    • 战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系、业绩评价体系、文化品牌管理体系。
  • 集团管控成败的关键因素
    • 信息管理能力、管理精确度、流程控制、清晰的战略认知能力、战略控制能力、风险控制能力、责权利控制机制。
  • 集团管控的核心问题
    • 选择何种组织模式、如何设计组织结构、如何设计责权体系和核心管理流程、如何进行业绩评价。
  • 集团管控全要素
    • 战略、组织、运营、人力资源、文化与品牌。
• 第三章 集团战略管理体系
  • 多元化产业集团与投资集团
    • 产业集团则是在其选择的产业中深耕细作，销售货物，提供服务。
    • 投资集团对其选择的产业进行投资，围绕公司的发展目标，寻找最有利的投资项目，最大限度实现资本保值增值，进行的是资本运作。
  • 两者的区别
    • 投资目的不同
      • 产业集团进行实物资产的投资，目的是从事生产经营活动，直接形成社会物质生产力，是一种直接投资的集团；
      • 投资集团主要进行金融资产投资，是一种间接投资的集团。
    • 战略选择思路不同
      • 产业集团根据集团的资源和能力的匹配来选择产业；
      • 投资集团主要考虑哪个行业能挣钱、哪个行业投资收益最大，选择产业时受限相对较少。
    • 对人才的要求不同
      • 产业集团需要经营管理方面的人才，从事经营活动，获取经营利润；
      • 投资集团大多是投资、财务、法律等方面的人才，主要进行金融资产投资。
• 第四章 集团组织结构体系
  • 总部定位及功能
    • 六大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划、协调及共享服务。
  • 管控模式
    • 财务管控型：各个单元在决策上绝对独立，拥有独自的战略、计划、财务部门，价值链上从研发采购到销售自行运作，信息技术、质检、人力资源等由各单元决定。管控的目标不区分业务领域的收益最大化，注重资金的回收和企业的高质量。
    • 战略设计型：总部对策略、运营计划以及财务进行管理，价值链上从研发采购到销售自行运作，信息技术、质检、人力资源等由各单元决定。
    • 战略经营型：总部对策略、运营计划以及财务进行管理，价值链上采购、研发、制造和销售各单元有一定操作权，决策由总部进行协调管理，各单元拥有质检、IT、人力资源部门，总部有相应的部门进行监控。战略管控型的目标是战略资源的优化配置，进行协调的管理和快速反应，以及培育经营者队伍。
    • 运营管控型：各业务单元没有决策权，对于总部有绝对的依赖，总部在三个层次（战略-计划-财务、供应链、组织结构）上均直接控制。目标是所有企业操作效果最大化，操作控制、功能和业务领域优化以及市场份额的增长。
  • 总部去中心化定位新趋势
    • 集团总部职能需要新思维
      • 总部创造价值的关键是明确功能定位。总部功能定位一般分要素管理、业务管理、考核监督三个方面。
      • ①要素管理是总部最重要的功能，发挥总部投融资决策中心、资源配置中心的作用；
      • ②业务管理指公司总部对公司各业务板块重大事项的战略决策以及有效协调，指导子公司创造更大的价值和整体竞争优势，发挥战略控制中心、价值服务中心的作用；
      • ③考核监督包括总部对子公司的各项工作及业绩进行考核和奖罚，发挥财务管理中心、绩效评价中心的作用。
    • 六大功能下的创新生态系统
      • 驱动创新应纳入总部功能定位之一，与原有的六大功能相互促进。
      • 有驱动创新的思维，总部的功能价值也将更好体现。
  • 总部对下属单位的管控
    • 对事业部，集团对事业部的控制一般比较直接，类似于直线式的职能结构，事业部相当于一个业务部门，只是规模要庞大的多。
    • 对控股子公司，总部通过控制董事会来间接的控制子公司，总部可以直接派出执行董事。总部的职能部门可以对目标企业的管理层进行指导和监督。
    • 对参股公司，总部通过持有的股份取得子公司的董事会席位。
  • 组织结构
    • 战略和组织结构的关系。战略决定结构，结构传承战略。
    • 类型：直线型、职能型、事业部制、子公司制、矩阵型及混合型。
    • 业务组合的确定。业务组合直接关系到组织结构的设置。一般根据市场吸引力（市场容量、成长速度、生命周期、竞争程度、投资要求、利润情况、进入难度和障碍）和企业自身竞争力（市场份额、协同效应、相对成本优势、差异化程度、公司形象、管理人员素质）来鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置。
    • 组织结构调整原则
      • ①公司总部是战略导向型组织，其主要职责是把握长期战略，最大限度地优化资源配置和利用，引入培训和优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件。
      • ②集团下属业务单元主要是产权清晰、业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景。
      • ③总部及业务经营单元之间权责划分明确。
      • ④总部必须有能力对核心活动（如品牌创建及使用、业务布局与发展、运营网络建立、投资管理等）进行协调和监控。
      • ⑤总部需精干高效，并有灵活反应能力。
      • ⑥管理流程清晰简洁，管理幅度适当。
      • ⑦最大限度地避免行政管理行为及个人意志作用。
    • 组织结构调整8大关键点
      • 战略适应性、重组的可实现性及难易程度、协同效应的实现、管理结构成本、汇报系统、经营决策高效性、激励潜力、抵御风险。
    • 战略对组织设计的要求
      • ①组织设置，集团对各产业有各自的产品和市场，要求有独立的组织运作体系；对不同股权构成的子公司采取不同的组织管理模式。
      • ②运作模式，为了实现企业迅速扩张和高利润率的战略目标，要求保持精干、高效的组织设置；组织结构设置需要适应资本运作和实业经营相结合的模式，以实现资产和市场份额的迅速扩张；需要强化管理创新、企业整合和行业研究能力，通过模式移植迅速实现扩张。
      • ③管理手段，随着战略的实施，集团的管理将侧重于战略管理，来提高运作效率和适应更大的管理幅度；由于各产业所处的高度变化的环境，各产业的企业在经营过程中要有一定的自主权。
      • ④控制手段，为实现集团的战略，集团应强调预算管理、预算控制、目标和利润管理，以此来实现集团高层精力的有效转移，实现资本运作、发展新利润增长点等战略设想。
    • 组织结构设计的原则
      • 精干高效、管理明确、权责利对等、有效管理幅度、灵活性、市场导向、执行和监督分设、专业分工和协作等原则。
• 第五章 集团责权管理体系
  • 结构、责权、流程共同构成组织
    • 三者联动组织才能有效运转。构建权责体系，首先要分“权力项”，即人财物事（人权、财权、物权、事权），每个权力项要分层次。
  • 集团责权体系
    • 在集团企业发展战略、组织结构、业务流程的基础上，集团企业就其各项活动参与者的责任和权力进行界定划分所形成的管理体系。责权体系与集团的战略目标、法人治理结构、组织结构、业务流程紧密相连，同时构成集团企业管控体系的一部分，是实现集团总部与各业务单元集权与分权相统一的有效手段。
  • 责权结构
    • 纵向结构，高层管理者—经营决策权，中层管理者—职能管理权，基层管理者—操作执行权。横向结构，指同一管理层次各部门间的职权配置及相互关系。
  • 责权划分的原则
    • 可控、对等、统一指挥、分层决策、分级授权。
  • 责权划分的目标
  • 责权体系分析框架
    • 一般考虑五个基本要素，发展战略是否相符？组织结构和业务流程是否有效？管理能力是否充分？集权与分权是否适当？功能定位是否得当？
  • 规范的责权体系应具备的条件
    • 充分的沟通与利益的分配、建立规范的管理流程和业务流程、制定明确的部门职责与岗位职责，编制详细的岗位说明书、建立统一的信息软硬件平台、建立并完善全面预算管理体系。
• 第六章 集团业绩评价体系
  • 业绩管理流程
    • 一般包括进行诊断、建立业绩指标、设定业绩目标、进行业绩审核、确定业绩评估与薪酬挂钩。
  • 关键业绩指标的特点
    • 可衡量、重大影响、可操作性、平衡性、平衡性。
  • 业绩目标的设定
    • 要考虑历史增长情况、战略评估、公司的需求。设定业绩目标需要充分的沟通和谈判。业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具，通过业绩合同可以明确各方的权利和义务，从而使业绩目标具有约束力。
  • 业绩评估
    • 业绩评估必须与薪酬挂钩，否则评估失去意义。
• 第七章 集团文化品牌管理体系
  • 集团文化建设的14个因素
    • 人的因素，包括员工心声、直接利益、沟通、培训、行为规范、领导人、礼仪、职业机会、安置与配置等；
    • 组织的因素，包括责权体系、组织结构、业务流程、集团企业战略、人力资源政策等。
  • 集团文化整合
    • 精神文化的整合、行为文化的整合、物质文化的整合。文化整合是促进并购整合成功的重要因素。
  • 集团文化整合模式
    • 覆盖型、并存型、融合型、新设型。
    • 覆盖型，被并购方完全放弃原有的价值理念和行为方式，全盘接受并购方的企业文化。
    • 并存型模式，被并购方文化基本无改动，在文化上保持独立，这种模式的前提是双方都具有优质的企业文化，且接触机会不多，维持子公司的自治与独立。
    • 融合型模式，两种文化相互渗透融合发展创新，形成双方认可的新文化。
    • 新设型模式，引入其他优秀企业文化，形成全新的企业文化。
  • 集团品牌模式
    • 按照与业务品牌的协同程度，集团品牌主要分为四种模式：A型（统一品牌模式，如GE,所有业务单元统一采用GE），A+B型（联合品牌模式），B源于A型（背书品牌模式），B型（独立品牌模式）。
• 第八章 法人治理
  • 股东大会、董事会、监事会和经理层
    • 股东大会是最高权力机构。
    • 董事是股东大会选举产生的，是公司的最高经营代表，董事会代表股东会行使集团企业大部分决策权。
    • 监事会是由股东大会选举产生，监督和检查公司财务状况及董事会业务执行状况的常设机构。
    • 集团企业的经理是由董事会聘任的，对董事会负责，是集团企业日常经营管理工作的行政首脑。
    • 形成相互之间的制衡关系，达成“交易安全、公平正义、高效”的价值目标。可参见《公司法》中的详细职权描述。
  • 法人层级与管理层级
    • 法人层级，法律意义上，经各级工商行政管理机关登记注册的企业法人。
    • 管理层级是从行政意义上来说的，是从企业最高一级到最低一级管理者之间设置的层级，可分为集团总部、战略业务单元、子公司等。
    • 各级国资委对管理层级的规定来看，说的是法人层级的概念。将各法人层级职能划分清楚，对各层级分清自己在集团中所处的位置、自身的职责，以及工作的开展是非常有益的。
• 第九章 集团管控的其他要素
  • 风险控制
    • 化解企业风险的手段：制度理财，建立完善的三会一层治理结构；统一管理聚财，要把分散式改变为数据集中、财务账号集中的核算模式；抓龙头控财，财务和资金的高度管控；用指标管财，全面的预算管理。
    • 全面风险管控解决方案：全面预算来落实集团战略、精细化的业务运营手段、集中的财务管控、资金管控、科学的商业决策平台实现决策监控。
  • 内部控制
    • 公司为了保证其经营活动的正常进行、资产的完整安全、会计信息数据的真实可靠等一系列经营目标的实现，而对公司内部进行调整、约束、监督和评价的方法措施的总称。
  • 全面预算管理
    • 利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算实质是对企业资源的二次优化配置。
  • 人力资源管理
    • 为实现人力资源管理全部日常事务性和部分行政性事务工作的集成化、标准化、流程化管理，统一资源投入、统一政策标准，降低运营成本，集团企业应推行人力资源共享服务体系建设。
    • 建立涵盖人员招聘、培训、职称评审、交流轮换、薪酬福利、人事信息及档案管理等方面的共享服务。同时利用商务运作平台，实现人员派遣、人员培训等人事业务的共享管理。通过后勤与保障服务体系建设实现对医疗体检、心理疏导、退休人员管理等业务的集中统一管理。
  • 信息化
    • 信息化建设必须符合集团复杂的管理需求，与集团的管理方式相契合，针对具体的管控要求采取合理的信息化建设模式。
    • 运营管控型，总部作为生产运营指挥中心，需通过统一建设应用系统分配工作任务，了解各企业的运营状况，核心业务系统由总部牵头负责。
    • 战略管控型，总部作为战略决策、投资决策中心，关心企业的财务经营状况，不关注日常生产运营细节，总部需要有获取各公司的管理数据的信息化系统，由于业务领域的多元，一般由各公司自行建设业务系统和管理系统。
    • 财务管控型，总部仅作为投资决策中心，并不关心具体生产运营，信息化建设的主体一般是下属公司。
  • 融投资
    • 融资管控，在集权式的融资管理模式下，集团总部财务部应高度集中对外融资管理权，下属公司不得擅自对外举债和吸收外部资本。总部应承担管理职责包括提出发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资方案，监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；对下属公司自行决策的融资事项进行必要的监督和检查，审核授权范围内的对外融资申请，审核现金流量预算，并汇总编制全集团的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
    • 投资管控，总部应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的投资管理权以及例外投资项目的处置权。对外投资决策权应高度集中于总部，子公司没有对外投资权。总部投资管控主要职责包括建立健全下属公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核下属公司自行决策的投资项目及固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团企业及下属公司的对外投资决策方案。
• 第十章 金控集团的管控
  • 总部定位
    • 一般要以价值创造为核心，适应战略发展阶段、竞争赋予总部的服务支持、战略管理、战略协同和经营发展等一些特定关键功能。
  • 1+1＞2
    • 金控集团并不是两个或以上单体公司的简单相加，而是为了产生1+1＞2的“母合优势”。
    • 金控集团需培养并强化资源整合能力，对下属业务单元的核心资源、总部资源以及外部资源进行有效整合配置，实现资源协调共享和有效利用。
    • 明确的责权体系是金控集团管控的灵魂，是金控集团组织体系有效运行的保障。