管理学笔记

自用

工作场所的管理者

管理者对组织的重要性

管理者

定义：协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人（也有管理之外的其他职能）

传统金字塔组织结构中，一般分为

基层管理者（对一般员工进行管理）

中层管理者（地区经理、项目组长、厂长、事业部主任）

高层管理者（为整个组织作出决策、制定整体计划、目标）

组织

定义：为实现某个特定目的而对人员的精心安排

特点

有明确目标

由人组成

演化出一个精密的结构，使成员能够完成工作

重要性

在不确定、复杂、混乱的时期，组织需要他们的管理技能

管理者是组织完成任务的关键

管理者对员工生产率和忠诚度有贡献

管理者的职能

目的：实现组织陈述的目标

管理者做什么

管理：协调和监管他人的工作活动，使他们的工作可以有效率且有成效的完成

效率：以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出

成效：做可以实现目标的工作活动（做正确的事）

职能

计划

设定目标、确认实现目标的战略、制定方案以整合协调各种活动

组织

安排和设计员工的工作以实现组织的目标

领导

与别人一起工作，通过人来实现目标

控制

监管评估绩效，确保目标能够实现

管理者的角色

明茨伯格的管理角色

人际关系角色（涉及人与人的关系及其他礼仪性、象征性职责）

名义领袖

领导者

联络员

信息传递角色（收集、接收、传播信息）

监管人

宣传人

发言人

决策制定角色（做出决策或选择）

企业家

危机处理者

资源分配者

管理者的技能

技术技能

人际关系技能

概念技能

影响管理者工作的因素

消费者

子主题

社交媒体

创新

可持续性：企业通过将经济的、环境的、社会的机遇整合进企业战略，从而实现企业目标、增加长期股东价值的能力

其他：经济和政治的不确定性、变化的工作场所、道德问题、安全威胁、技术变化

为什么要学习管理学

管理的普遍性

任何组织、任何层级、任何工作领域都需要管理

工作的现实

要么成为管理者，要么成为被管理者

管理者的奖励

（对于高层管理者，概念技能更为实用）

决策

定义

在两个或以上的备选方案中进行选择

步骤

明确问题

问题：现状与期望间的差距

明确决策标准

为决策分配权重

开发备选方案

分析备选方案

选择备选方案

执行备选方案

将决策传达给受影响的人，得到他们的承诺

评估决策效果

指引你回到决策中的某一步

有效决策的特征

关注重点

符合逻辑 前后一致

认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合

需要足够多的信息和分析以解决特殊问题

鼓励和指导收集相关信息和意见

直接、可靠、易于采用、灵活

影响决策过程的因素

决策的方式

理性决策

定义：在规定范围内做出符合逻辑、前后一致、价值最大化的选择

理性决策者：绝对客观、有逻辑、以组织利益最大化为行事标准

理性假设

目标清晰

时间压力小，发现、评估方案的成本低

企业文化支持创新、风险承担

结果具体，可以衡量

有限理性决策

定义：管理者做出理性决策，但受到信息处理能力的限制

限制因素

组织文化、内部政策、权力等

承诺升级

不断加强对一个决策的承诺，尽管这个决策可能是错误的

直觉决策

定义：基于经验、感受、积累的判断力作出决策

与理性/有限理性决策

直觉决策与理性分析并不冲突

直觉决策可以作为二者的补充

询证管理

定义：系统的使用可获得的最佳证据来改进管理实践，从而做出决策

前提：任何决策过程都可以利用相关证据进行改善

要素

已评估的外部证据

决策者的专业知识和判断

相关的组织（内部）因素

决策相关人的意见、偏好、价值观

决策的类型

程序化决策

定义：可通过例行方法处理的重复性决策

三种类型

程序（应对问题的步骤）

规则（管理者能做、不能做的明确声明）

政策（决策的指南）

解决结构化问题（直接、常见、易识别的问题）

非程序化决策

定义：独特的、新的、非重复的、量身定制的解决方案

解决非结构化问题（新的、不常见的、信息模糊的、不完整的问题）

决策条件

确定性

所有结果都已知，管理者可以做出正确的决策

风险

决策者能估算特定结果的概率

不确定性

决策者对结果不确定，甚至无法合理估算概率

心理导向决定决策

乐观（大中取大）

悲观（小中取大）

后悔值（大中取小）最大后悔值最小化

决策风格

线性思维模式

采用外部数据、事实

通过理性和逻辑处理信息

非线性思维模式

采用内部信息来源

运用内在洞察力、感受、直觉处理信息

常见的决策错误和偏见

过度自信偏见 即时满足偏见 锚定效应 选择性知觉偏见 确认偏见 框架效应偏见 可能性偏见 代表性偏见 随机偏见 自利偏见 事后聪明偏见

沉没成本错误

管理外部环境和组织文化

对管理行为的看法

管理万能论（管理者直接对组织的成败负责）

管理象征论（组织的成败在很大程度上取决于管理者无法控制的外部力量）

限制管理者判断的因素

组织文化（内部）

环境（外部）

组织文化（内部限制）

定义：影响组织成员行动，将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统、行事方式

特征

文化是一种感知

组织文化是描述性的

组织文化由组织成员共享

来源：反映了创始人的愿景（创始人立场与第一批员工的感受、经验相结合形成）

七个维度

关注细节/结果导向/人本导向/团队导向/进取心/稳定性/创新和风险承担

在一个组织中，七个维度的“强度”组合创造出该组织独有的组织文化

强文化

定义：核心价值观被广泛和深度共享的文化

决定因素（规模、年龄、流失率、原始文化强度）

重要性

员工忠诚度提高，绩效更高

组织文化越强，其对管理者的影响更大

组织文化的延续

方式

特定的组织实践

雇佣与组织文化契合的员工

高层管理者的行为（有主要的影响）

新员工的社会化过程

社会化：协助员工适应企业文化的过程

组织文化如何传递给员工

故事

仪式

物质象征

语言

组织文化如何影响管理者

组织文化与管理者的行为有着直接联系

组织文化向管理者传播什么是“适当”的行为

组织文化限制管理者行使管理职能的方式

外部环境对管理者的限制和挑战

包括：政治、法律、经济、人口、文化、技术、全球化

经济

经济环境

社会对经济的态度也会影响管理者决策

外部环境如何影响管理者

对工作就业的影响

环境中的不确定性

环境的变化程度（动态/稳定）

环境的复杂程度（环境中要素的个数多少）

组织和外部支持者之间的利益关系

利益相关者：受组织决策影响的环境中的任何支持者

重要性

带来期望的组织结果

组织依赖该群体进行投入和出口

如何管理

识别利益相关者

确认每个相关者利益

决定利益对组织的重要性

根据环境不确定性和重要性确认管理方式

当代的一些组织文化问题

创新的文化

特点

挑战和参与、自由、信任和开放、创意时间、快乐

冲突解决、讨论

风险承担

响应顾客的文化

特点

外向友好的员工

没有僵化的规则

授权

清晰地角色

努力让顾客满意的员工

职场精神

特点

强烈的目标感

对个人发展的关注

信任和开放

员工授权

对员工意见的包容

全球环境下的管理

全球观

民族中心论

认为最佳的工作方法和行为是母国的做法（狭隘的）

狭隘主义：通过自己的视角看世界，无法认识人与人之间的差异

多国中心论：东道国的员工知道运营企业的最佳工作方法

全球中心论：强调使用全球范围的最佳方法和人员

当今的全球环境

区域贸易联盟

欧盟

由28个欧洲国家组成

单一货币：欧元

法律框架：里斯本条约

北美自由贸易协定（成员：墨西哥、加拿大、美国）

中美洲自由贸易协定（成员：美国与5个中美洲国家）

东南亚国家联盟（东盟）10个东南亚国家组成

其他贸易联盟

非洲联盟

南亚区域合作联盟

全球贸易机制

世贸组织（WTO）

监管和促进贸易关系

前生：关税与贸易总协定

国际货币基金组织

世界银行集团

向成员提供货币支持和建议

经济合作和发展组织：向成员提供财政帮助，去的持续的经济增长和就业

全球经营

国际化企业

跨国企业

定义：在多个国家开展业务的国际企业

类型

多国化企业（管理权归属东道国）体现多国中心论

全球企业（管理权归属母国）体现民族中心论

无国界组织（放弃基于国家的组织结构，重新组织成产业集群）体现全球中心论

国际化的方式

全球采购（全球外包）公司从世界各地购买最便宜的原材料和劳动力

出口或进口

出口：在国内生产产品向国外销售

进口：在国外生产产品向国内销售

许可证经营和特许经营

许可证经营：给予另一个组织制造或销售其产品的权利

特许经营：给予另一个组织使用其名称和运营手段的权利

战略同盟

定义：组织与国外企业建立合作关系，共享资源、知识来开发新产品或建设生产设施

特殊形式：合资企业（定义：为了某种商业目的组建的自主经营、独立的组织）

外国子公司（在海外投资的独立生产机构）

投资与风险逐步增加

全球环境下管理的挑战

环境对管理的影响因素

政治、法律环境

不稳定性带来风险

各国间的政策差异

经济环境

国家经济体系

自由市场经济（资源私人所有）

计划经济（中央政府对经济决策做出计划）

货币汇率、通货膨胀、税收政策

文化环境

国家文化

定义：国家与国民共同拥有的价值观和态度

吉尔特·霍夫斯文化评估框架

个人-集体主义

权力距离

不确定性规避

男性-女性气质

长期-短期导向

GLOBE评估国家文化的9个维度：权力距离、不确定性规避、自信、人性导向、未来导向、制度集体主义、性别差异、内群体集体导向、绩效导向

主要挑战

开放性挑战

恐怖主义威胁

贸易国间的经济依赖

基础文化差异

管理全球劳动力的挑战（要求管理者拥有全球心智和文化智能）

全球心智（智力资本、心理资本、社会资本

文化智能（文化意识和敏感性技能）

管理多样性

员工多样性

定义：组织中的人与其他人不同或相似的方式

类别

表层多样性（触发刻板印象，但不一定反映人们的思考方式）

深层多样性（价值观、个性、工作偏好的差异，反映人们的行事方式）

重要性

人员管理效益

吸引并留下有才能的多元化人才

更好的利用员工才能，解决问题的能力提高

组织绩效效益

成本降低

问题解决能力的提升

更好的灵活性

战略效益

更好的创新能力带来潜在竞争优势

带来多样化的观点，提高组织对多元问题的解决能力

这是有道德且高尚的行为

类型：年龄、性别、种族和民族、残缺与健全、宗教、LGBT、其他（社会经济背景、团队、外表吸引力、工作资历等）

管理员工多样性面对的挑战

个人偏向

偏向：对特定观点、观念的趋向性和偏好

偏见：对某人或某群体与现持有的观念、看法、判断

刻板印象：基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人

歧视：将自己的偏见通过行为施加给偏见对象

偏向造成偏见 偏见造成刻板印象 偏见和刻板印象导致歧视

玻璃天花板效应：阻碍女性和少数群体获得高管职位的无形障碍

管理员工多样性的创新措施

法律：法条的推出促进了多样化

创新措施

高管对多样性的承诺（确保多样性是组织目的、目标、战略的一部分）

指导（有经验的组织成员向学徒提供指导和建议）

职业发展

社会支持

多样性技能训练（对员工关于多样性重要性及相关技能进行专门化训练

员工资源团体（自发形成、受到团体内外的支持、某个相同多样性的员工联合成的团体）

管理社会责任和道德

社会责任

社会义务

企业履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动

反应社会责任的古典观点：管理的唯一社会责任是利润最大化

社会响应

企业为满足普遍的社会需求而从事的社会活动

由社会规范和价值观引导，做出以市场为导向的决策

社会责任

企业超越法律和经济义务选择做的事，以对社会有力的方式行动

“做正确的事”

反映社会经济学观点 管理者的社会责任超越了赢利

组织是否要参加社会事务

方式

评估参加的绩效（有微弱的正相关）

社会屏障筛选

定义：把社会和环境标准用于投资决策

结果：社会责任、非社会责任基金收益无明显差距

结论：没有证据表明企业履行社会责任会影响其长期经济绩效

绿色管理和可持续性

绿色管理

定义：管理者考虑组织对自然环境的影响

方式

法律方法（履行自身社会义务）（浅绿）

市场犯法（响应消费者环境偏好，社会响应）

利益相关者方法（满足利益相关者的环境要求，社会响应）

激进主义者方法（寻找方法保护自然资源，社会责任）

评估

检验企业根据GRI（全球报告倡议指南）的标准编制的报告

使用ISO 14000标准对企业进行评估

使用全球可持续发展100强企业名录

道德行为

定义：明确决策和行为对错的原则、价值观、信念

决定是否遵守道德的因素

道德发展阶段

定义：个人道德判断独立于外借影响的程度

发展阶段

第一层级（道德成规前期）选择基于外部环境带来的个人结果

第二层级（惯例时期）选择基于预期标准、满足他人的期望

第三层级（原则时期）个人在其社会群体之外定义道德、价值观

其他中介变量

个人特点

价值观（关于对错的基本信念）

人格

自我强度：信念的力量

控制点：人们相信可以掌控自身命运的程度

结构变量：组织的结构设计对员工是否遵守道德产生影响

结构设计

目标使用

绩效评估体系

奖励分配程序

组织文化：共享价值观和文化强度影响员工行为

问题强度

问题强度越高，越有可能遵守道德

内容：伤害巨大性、对错误的共识、伤害的可能性、结果即时性、与受害者接近度、效果集中度

管理者在鼓励道德行为中的作用

重要性：管理者行为是影响人们做出道德或不道德行为的唯一最重要因素

方式

员工选择

制定并应用道德准则

认识自身发挥的道德领导力

工作目标及绩效评估（明确现实的目标，将道德纳入绩效评估）

道德培训

独立社会审计

保护机制（对面临道德困境的员工进行保护）

当代的社会责任和道德问题

问题

管理道德疏忽

社会失责

方式

管理者拥有强大的道德领导力

保护提出道德问题的员工

其他促进方式

社会企业家使用实用、创新、可持续的方法来改善社会

促进社会积极变革（企业慈善、员工自愿努力）

管理变革和创新

关于变革过程的观点

平静水域观点

变革是正常事态发展过程中一个偶然的干扰，当变革出现时可以计划和管理

卢因三阶段变革过程

解冻现状

增强变革驱动力

减弱变革抑制力

变革（自发进行）

再冻结新的行为模式（巩固新状态

急流险滩观点：变革是时时刻刻进行的，管理变革是一个持续的过程

组织变革

定义：组织中人员、结构、技术的变更 （实施变革一般需要变革推动者作为催化剂，并引导变革）

类型

结构变革

改变结构变量

改变结构设计

技术变革

新设备、工具、运作模式的引进

自动化

计算机化

人员变革

态度、期望、认知和行为的改变

组织发展：聚焦于组织成员及工作中人际关系的变革

阻力

不确定性

习惯

对个人损失的关注

认为变革不是组织最佳利益所在

如何减少阻力

教育与沟通

参与（允许员工参与变革过程）

促进与支持

谈判

操纵与拉拢

威逼

当代变革管理问题

组织文化变革

文化抗拒变革

文化由相对稳定而持久的特性构成

文化的形成需要长时间的积淀

强文化尤其难以变革，因为员工已经相当认同

如何变革

充当积极地楷模角色

创造新的故事、象征、仪式、语言

选拔、提升接受了新价值观的员工

重新设计社会化过程

薪酬体系变革，阐明对员工的期待

重组现有亚文化

促进员工参与变革

压力

定义：压力是人们对特别的要求、约束、机会施加的过度压迫感所产生的不良反应

约束：限制想做的事

要求：失去想要的东西

产生的原因 （工作方面）

任务要求

角色要求

角色冲突（难以满足的工作期望）

角色过载（被期待在规定的时间内做更多的事情）

角色模糊（员工没有理解组织对自己角色的期待

人际要求

组织结构（过多的规章制度，缺乏参与决策的机会）

组织领导（管理者风格有事也会造成压力）

如何处理员工压力

确保员工能力和职位要求相匹配

改善组织沟通

提供绩效规划

工作再设计

处理工作压力

提供咨询、时间管理计划、健康管理计划

处理个人压力

如何成功变革

使组织拥有变革的能力

确保管理者理解他们在变革过程中的角色

促使员工个体在变革过程中发挥作用

如何激发创新

设计思维：与创新有着密切关系

创造力：以某种方式综合各种思想的能力

创新：将创意过程产生的成品转化为有用的产品或工作方法的过程

促进方式

结构变量

有机式结构

丰富的资源

部门间密切沟通

最小化时间压力

文化变量

接受模糊性

包容奇思妙想

宽松的外部控制

包容风险、冲突

重视结果

重视开放系统

积极反馈

展示授权式领导风格

人力资源变量

推崇员工培训发展

高水平工作保障

鼓励、支持创新

计划工作活动

计划

定义：设定目标，确定实现目标的战略，制定方案以整合各种活动。（正式计划）

作用

为管理者和非管理者提供了指导

降低不确定性

最小化浪费和冗余

确认了控制所采用的目标和标准

计划与绩效

二者之间大体呈正相关关系

好的工作计划在高绩效中发挥更大的作用

外部力量会削弱计划对组织绩效的影响

目标

定义：所期望的结果或对象

类型

财务目标与战略目标

陈述目标与真实目标

陈述目标：对组织宣言、信念、价值观、使命的正式阐述

真实目标：组织真正追求的目标（组织成员做的事反映真实目标）

阐述得当的目标

从结果而非行动角度进行阐述

可衡量、可量化

具有清晰明确的时间范围

有挑战性，可实现性

书面化

便于成员沟通

设定目标的方法

传统目标设定

定义：高管设定的目标沿着组织的等级链向下传递，变成每个组织邻域的子目标

特点

高管才知道“什么是最好的”员工仅需实现职责范围内的目标

在传达过程中通常会被曲解，偏离最初的目标

作用形式：每一层级的目标被清晰确定

一体化目标网络

手段-目的链

目标管理

定义：设定管理者和员工双方认可的目标，并以此评估绩效的过程

作用：有效提高组织绩效、员工绩效

目标设定的步骤

回顾组织的使命、目的

评估可获得的相关资源

确认目标

写下目标并传达到所有需要知道的成员

评估结果，判断目标是否实现，必要时改变目标

方案

定义：概述如何实现目标的文件

类型

广度

战略方案：应用于整个组织确认总体目标

业务方案：涵盖某个特定邻域

时间跨度

短期方案：1年及以内

长期方案：3年以上

具体程度

具体方案：清晰定义，没有歧义

指导方案：确定一般指导原则的弹性方案

使用频率

一次性方案

持续性方案

方案选择的影响因素

权变因素

组织层级（管理者在组织中的层级）

环境不确定性（需要方案具体且具有弹性）

未来承诺的时间长度（承诺概念：方案应拓展到足够远的未来）

计划的方法

传统方法

定义：高层管理者制定并一层层向下传达

结果通常不令人满意

更多成员参与：方案由不同层级、部门的人共同制定

当代的一些计划问题

动态环境

制定具体且富有弹性的方案

环境高度不确定时，坚持进行计划工作是十分重要的

允许更低级别的组织层级设定目标和制定方案

利用环境扫描帮助管理者分析外部环境

环境扫描

扫描各种信息以检测新趋势

改进管理者对外部环境的分析

方式：竞争者情报（收集竞争者信息）

战略管理

战略管理

定义

战略管理 ：管理者为制定本组织战略而做的工作

战略

组织如何经营、如何在竞争中获得成功、如何满足顾客需求（实现目标的方案）

类型

企业战略

竞争战略

职能战略

商业模式：公司如何赚钱的逻辑

顾客是否认为公司提供的产品有价值

公司是否能从中获利

重要性

对于取得优秀绩效发挥了重要作用

环境不断变化，需要战略管理对战略进行不断地调整

组织具有复杂性和多元性，战略管理有助于让组织的每一部分齐心协力来实现组织目标

过程

确认组织当前的目标、使命、战略

使命：对组织目的的陈述

SWOT分析

定义：对机遇、威胁、优势、劣势的分析

外部分析

机遇（外部环境中的积极趋势）

威胁（外部环境中的消极趋势）

内部分析

优势（擅长的行动和拥有的独特资源）

劣势（不擅长的行动和需要但缺失的资源）

制定战略：形成、评估不同的备选战略，选出最佳战略

实施战略

评估结果

战略

企业战略

定义：决定公司从事什么业务，如何从事这些业务的战略

类型

成长战略（组织通过现有业务或新业务来增加市场数量或提供的产品数量的战略）

集中化

纵向一体化

后向一体化

前向一体化

横向一体化

多元化

相关多元化

非相关多元化

稳定战略：使组织继续从事当前各种业务的企业战略

更新战略（解决绩效下降问题的战略）

紧缩战略

转向战略

如何管理企业战略

工具：公司业务组合矩阵

波士顿矩阵：考察业务市场份额和预期增长率来分析公司业务组合的一种分析方法

竞争战略

定义：描述组织如何在各种业务上展开竞争的战略

战略业务单元：有多元化业务的组织，形成了自身独立竞争战略的独立业务

竞争优势

定义：本组织区别于其他组织的特征（与众不同的特征、优势）

意义：竞争优势是组织选择合适竞争战略的基础

运用战略管理，可以使组织保持竞争优势

如何创造竞争优势：运用波特五力模型进行行业分析 （五力模型评估了影响行业竞争规则的五种竞争力量）

五力模型

新进入者的威胁

替代者威胁

购买者议价能力

供应商议价能力

现有竞争者

波特三种通用竞争战略

成本领先战略（竞争基于在所在行业中拥有最低成本）

差异化战略（竞争基于提供客户广泛认可和重视的独特产品）

二选一，无法两全

集中化战略（通过成本优势或差异化优势在某个细分市场展开竞争）

职能战略：各个职能部门用来支持竞争战略的战略

当代的一些战略问题

战略领导（预测、展望、保持灵活性、战略性的思考，与组织中其他人共同领导变革从而为组织创造光明未来的能力）

八个维度：明确组织目的、开发保持核心竞争力、发展人力资本、创造保持强有力的组织文化、创造维持组织的关系、重构主流思想、强调有道德的决策措施、简历恰当的组织控制

战略灵活性：发现外部环境的重大变化、迅速投入资源及某些战略无效时立即察觉的能力

应对高度不确定的环境

当前环境下的重要战略类型

电子商务战略（用于发展一种持续竞争优势）

客户服务战略（为客户提供他们想要的，顾客导向化）

创新战略

决定创新重点

基础科学研究

产品开发

流程开发

决定创新时机

市场先入者：率先将产品创新推向市场或使用某种流程创新的人

市场跟随者

基本的组织结构设计

组织与组织结构

组织

定义：安排和设计员工的工作以实现组织目标

目的

将工作划分给具体的部门

将工作与责任划分至岗位

协调各种工作任务

组合各项工作以形成工作部门

建立个体、群体和部门之间的关系

建立正式的指挥链

分配与配置组织资源

组织结构：组织能正式的工作安排

设计组织结构

组织设计：管理者创造或改变组织结构时，便是组织设计

关键因素

工作专门化

定义：将工作活动划分为各项单独的工作任务，员工专门从事活动的某一部分

观点：专门化很重要，有助于高效工作

部门化

定义：将工作岗位组合在一起（使工作能协调一体化）

观点

流行趋势：顾客部门化

跨职能团队

部门化的5种常见类型： 职能部门化/地区部门化/产品部门化/流程部门化/顾客部门化

指挥链

指挥链：从组织的最高层延伸到最低层，界定汇报工作渠道的职权链

职权

定义：某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利

观点

职权与一个人在组织中的位置有关，与管理者本身的特质无关

权威接受论

定义：职权的来源是下属是否接受的意愿

条件

员工理解命令

员工认为命令与组织目的一致

命令与员工个人信念不矛盾

员工有能力执行命令

形式

直线职权

定义：向管理者授予直接指挥下属工作的职权

职能：直接为组织目标的实现做出贡献

幕僚职权

定义：向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职权

减少信息和情报负担

划分取决于组织的目标

职责

定义员工接收到工作分配时，他所承担的履行该任务的义务或期望

有职权无职责——职权的滥用

统一指挥原则：一个人只应该向一位管理者汇报

管理跨度

定义：管理者能够有效率且有成效的管理的员工数量

观点

管理跨度与管理者技能、员工能力、外部因素都有关

趋势：扩大管理跨度，提高效率

集权和分权

定义

集权：决策集中在组织高层的程度

分权：低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度

相对的

观点

趋势：分权化（应对环境变化）

员工授权：给予员工更多决策权

正规化：组织中各项工作的标准化程度和员工行为受规则和程序指导的程度

组织形式

机械化组织：僵化、严密控制的组织结构

有机化组织：具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和条例，可以根据需求快速改变

6种要素相互结合的自然结果

权变因素

战略：公司的战略变化会导致组织结构的变化以支持该战略（结构需促进目标的实现，目标是组织战略的组成部分）

规模：组织的规模会影响他的结构（大组织更机械化，当组织成长到一定规模时，规模对结构的影响会减小）

技术

单件生产：单件或小批量的生成（有机化）

批量生产：大量的生产（机械化）

连续生产：连续的流程制造的生成方式（有机化）

组织会调整其结构来适应技术

环境不确定性：环境不确定性越高，越倾向于有机化

传统组织设计

简单结构：部门化程度低、管理跨度大、权利集中于某人、正规化程度低（创立初期）

职能结构：把从事相似或相关职业的专业人员结合在一起的组织设计（职能部门化在整个组织的应用）

事业部结构：由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构（事业部拥有有限的自主权）

通常比较机械化

曾经指挥链、职权、职责和统一指挥至关重要 现在时代已经改变了

适应性组织结构设计

当代组织设计

团队结构

由工作小组或工作团队构成并且完成工作任务的组织结构

重点：员工授权

优势

员工参与、员工授权程度高

各个职能领域间障碍少

劣势

缺乏清晰指挥链

工作团队绩效压力大

矩阵结构与项目结构

矩阵结构：把来自不同职能领域的专业人员分派从事各种工作项目 每个项目由1名项目经理领导

项目结构：员工持续的在各个项目中工作，没有部门

项目结构没有部门，相对于矩阵结构更加灵活

优势

流动性、灵活性，有助于快速应对环境变化

决策制定更加迅速

劣势

指派合适员工存在复杂性

工作任务和员工性格之间存在冲突

无边界组织

不被预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的组织

边界

内部边界：工作专门化、部门化的横向边界，划分层级的纵向边界

外部边界：将组织与客户、供应商和其他利益相关者区分开来的边界

类别

虚拟组织：由少量核心全职员工和临时外部专业人员构成的组织

网络组织：利用内部员工从事某些工作活动并由外部供应商网络提供其他必须产品或工作流程的组织（模块化组织）

优势

高度灵活性、快速响应

有效利用各个地方的人才

劣势

缺乏控制，沟通较为困难

学习型组织

培养出持续学习、适应和改变能力的组织

重点：最小化空间上、结构上的阻碍 管理者：促进者、支持者、倡导者

优势

实现整个组织范围内的知识共享

拥有竞争优势的持续来源

劣势

部分员工不愿意共享知识

有经验员工面临退休

协作

优缺点

优点：促进沟通、获得更多创新成果、增强解决复杂问题的能力、共享信息和最佳实践

缺点：潜在的人际冲突、不同的观点、相互竞争的目标、对协调的要求很高

内部协作

跨职能团队

由来自不同职能领域的个体组成的工作团队

特别行动组（特别委员会）为了解决某个在短期内影响多个部门的具体问题而组建的临时委员会或工作团队

实践社区：共同关注某个事项，持续不断地互动、交流来深化在该领域的知识和专业技能的人

外部协作

开放式创新：把研究工作向组织外的其他人员开放，以获得各种新的创意

战略合作伙伴关系：两个及以上组织之间将彼此资源、能力结合起来以实现某个商业目的的协作方式

灵活工作安排

远程办公：允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排

压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作的时间更长，但工作天数较少

弹性时间：要求员工每周必须完成固定的工时，但可以在特定的限制范围内自由改变工作时间

工作分享：让两人及两人以上分担一份全职工作

灵活就业员工

临时工、自由职业或合同工

当今组织设计的挑战

保持组织与员工的紧密联系

管理全球的组织结构事项

人力资源管理

人力资源管理的重要性

竞争优势的重要来源

组织战略的重要组成部分

组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著影响

高绩效工作实践：使个体绩效、组织绩效都达到高水平的工作行为

人力资源管理过程

影响因素

经济（全球性经济衰退）

工会

代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织

影响方式：罢工、劳动纠纷、管理员和员工间的谈判等

法律

一个组织的人力资源管理实践受到国家法律的管辖

平权行动：设法平衡法律中的应当与不应当而采取的行动

效果：促进平等、减少管理者在人力资源上的自主权

模式

工作委员会（员工提名推选，管理层制度人事相关决策时需通过他们）

董事会代表（成为公司董事会成员并代表公司员工利益的职员）

人口趋势

识别和甄选合格员工

人力资源规划

定义：管理者用来保证数量、类型正确的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程

作用：避免人员短缺和过剩

步骤

评估当前的人力资源

工作分析（定义工作及该工作所需行为的评估）

工作说明书（职位说明书）描述工作内容、环境、条件的书面声明

工作规范（任职者成功开展某项工作所需的最低任职资格）

满足未来的人力资源需求

招聘和解雇

招聘（发现、识别、吸引合格的求职者）

解聘（减少组织员工数量）

甄选

对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选

甄选的标准：效度和信度（甄选工具的特征）

真实工作预览：提高工作满意度、降低离职率（告知正面及负面信息）

培训

上岗培训

工作部门上岗培训（使员工熟悉工作单位的目标，明确自身工作如何为工作部门的目标做贡献）

组织上岗培训（告知新员工组织目标、历史、理念、程序、规章制度）

降低不良工作绩效的可能性 降低短期离职率

员工培训

类型

一般培训（泛用技能培训）

具体培训（具体技能培训）

方法

传统培训方法（在岗培训、工作轮换、工作指南等）

基于技术的培训方法（具体技能培训）

更加便利、经济

绩效管理

绩效管理系统（建立用于评估员工绩效的标准）

薪酬与福利

基于技能的薪酬（基于员工表现的工作技能来决定薪酬）

浮动薪酬（绩效水平决定薪酬）

当代人力资源管理问题

精简机构（有计划地削减组织中的工作岗位）——扰乱工作场所、扰乱员工个人生活

性骚扰

营造不愉快、充满敌意的工作环境，削弱员工工作能力

定义：具有性色彩会直接、间接影响目标员工就业、工作绩效、工作环境的不必要的行为

办公室恋情（潜在的性骚扰控诉）

工作-生活平衡

家庭友好型福利（满足员工对工作-生活平衡需求的福利）

控制人力资源成本

员工医疗保健成本（激励员工健康生活，控制医疗保险成本）

员工养老金计划成本（取消或严格控制）

塑造和管理团队

群体发展阶段

群体并不会完全按照阶段递进的进程推进

形成阶段

阶段1：人们加入群体

阶段2：定义该群体的目标、结构、领导

当成员认可自己是群体的一部分后，该阶段结束

震荡阶段

形成相对清晰的领导层级和对群体发展方向的一种共识

内部冲突的阶段

规范阶段

形成密切关系和群体凝聚力的时期，形成群体认同感和群体情谊的强烈认知

当群体结构稳定下来，且群体对群体行为预期形成普遍共识，这一阶段完成

执行阶段

群体结构发挥有效作用，且被群体接受

（长期工作群体的最后阶段）

解体阶段

群体为解散群体做好准备

群体绩效和满意度

变量

施加于群体的外部环境（所在组织的战略、权力关系、规章制度、资源、绩效管理系统、文化、工作场所、员工选聘标准等）

群体成员资源

内容：知识、能力、技能、个人品质特征

人际交往技能（对提高群体工作绩效有重要作用）

个人品质特征（影响群体绩效）

群体结构

角色

定义：人们期望在社会单元中占据某个特定位置所表现出的行为模式

类别（完成工作的角色、使他人开心的角色）

规范

该群体成员共同接受和认可的标准或期望

通常聚焦于工作的努力与绩效、着装、忠诚度

对员工的绩效产生强烈影响

从众（群体思维：当一个观点和群体中其他观点不同时，群体会施加压力使其观点与群体保持一致）

地位系统

地位：群体的威望等级、位置或职衔

非正式地位：基于个人特征，群体成员通常能达成共识

正式地位：个体被组织授予的地位（应当与实际地位水平相匹配）

群体规模

大群体：有利于多元化，擅长发现事实

小群体：擅长提高生产率

社会惰化：个体在群体中没有独自一人时努力（认为他人不够努力，搭便车问题）

群体凝聚力（与群体效率有密切关系）

关键：群体态度与群体目标的一致性

领导

群体程序

群体决策

优势

全面的信息和知识、多元化经验和视角、产生多样化的方案

提高了决策的可接受度

提高了决策的合理度

劣势

花费更多时间

主导地位的小部分人影响决策最终结果

群体思维破坏群体中的批判性思维，对决策质量产生不利影响

责任界限不清

冲突管理

管理技巧：规避、调解、强制、妥协、协作

传统冲突观（必须避免冲突，冲突意味着问题）

人际关系冲突观（冲突是自然、不可避免的结果，潜在的积极力量）

相互作用冲突观

良性冲突对群体开展有效工作是必要的

任务冲突（工作内容、目标）

关系冲突（人际关系）一般为恶性冲突

程序冲突（工作如何完成）

群体任务：工作任务的复杂性和相互依存性会影响群体绩效（复杂性高、相互依存性高的任务更适合群体决策）

群体

为了实现某个具体目标而组合在一起的相互依赖、彼此互动的个体

类别

正式群体：由组织结构所确定的工作群体，以实现组织目标为目的，有具体分工和特定工作任务

非正式群体：社会性群体，在工作场所中自然形成

工作团队

定义：通过积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体

类型

问题解决团队（来自同一个部门或职能领域的员工组成，以改进工作实践、解决具体问题为目的的团队）

自我管理型工作团队（员工组成、不包含管理者，单独负责一个完整的工作程序或部门）

跨职能团队（来自不同职能领域的个体组成的工作团队）

虚拟团队（利用信息技术联合分散各地的成员，以实现某个共同目标）

高效团队的特征：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的能力、合适的领导、内部和外部的支持

当代团队管理面临的挑战

管理全球团队（群体成员资源带来的多元化文化、群体结构的差异、群体程序的不同、管理者角色的不同，都是挑战）

建设团队技能（团队技能是需要训练的，管理者应该不断开发成员的潜力）

理解社会网络（管理者有必要理解群体成员非正式联系的模式，非正式社会关系对群体效益起作用）

沟通管理

沟通

本质：意思的传递和理解（不一定需要接受）

职能：控制、激励、情绪表达、信息

类别

人际沟通（两人及以上的沟通）

组织沟通（组织中的各种沟通模式、网络、系统）

方式

沟通过程

噪声：对信息的传送、接收、反馈造成干扰的因素

非语言沟通

不通过语言进行沟通

肢体语言、语调

有效的沟通

障碍

过滤（使信息更容易被接收者认同的故意操纵）

情绪（极端情绪可能阻碍有效沟通）

信息超载（信息超出人们的处理能力）

防卫（当人们感到威胁时往往会采取某些方式回应，这种方式会阻碍有效沟通，降低双方理解能力）

语言（语言风格的不同）行话（某个群体成员内部沟通时使用的专业术语或技术语言）

国家文化（不同的国家文化下会出现沟通差异）

克服障碍

利用反馈（语言与非语言的反馈都能帮助判断信息是否有效传递）

简化语言

积极倾听（集中注意力、聆听说话者的完整意思，不作出 先入为主的解读）

控制情绪

注意非语言线索

组织沟通

正式沟通（在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通）

非正式沟通（不受限与组织层级的组织沟通）

作用

满足员工社交需求

提供非正式的有效沟通渠道，提高绩效

沟通的流动方向

下行沟通（从管理者流向下属员工的沟通）

上行沟通（从下属员工流向管理者的沟通）

横向沟通（在同一层级员工之间发生的沟通）

斜向沟通（横跨不同工作领域和层级的沟通）

组织沟通网络

定义：横向、纵向的组织沟通渠道组合而成的沟通模式称为沟通网络

常见：链式、轮式、全通道式

小道消息：非正式的组织沟通网络（管理者应对其进行管理和引导）

工作场所设计和沟通

（开放式工作场所带了更多沟通，但也减少了隐私）

信息技术与沟通

网络化系统（互联网，员工可以通过系统进行沟通并从中获得信息）

无线通信技术（随时随地与他人进行沟通）

影响（影响沟通方式，提高沟通效率，减少个人空间，增大员工压力）

当代组织中的沟通问题

互联网下的沟通

法律和安全问题

人际互动（社交媒体）（虚拟网络中人们更难相互理解）

管理组织的知识资源（数据库、时间社区，促进员工交流、提高工作效率）

沟通与客户服务（沟通会影响客户满意度及再光顾的可能性）

有道德的沟通（指导原则、鼓励有道德的沟通）

发送者

媒介

信息

接收者

信息

噪声

理解和管理个体行为

组织行为学

重点

个体行为（态度、人格、认知、学习、动机等）

群体行为（规范、角色、团队建设、领导力、冲突）

组织的其他方面（结构、文化、人力资源政策、实践等）

目标：对员工的行为进行解释、预测、影响

重要员工行为

员工生产率

缺勤

离职

工作满意度（员工对自己工作所持有的的总体态度）

组织公民行为（不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为）

工作场所不当行为（员工故意采取的会对组织或组织成员造成伤害的行为）

态度与绩效

态度

对事物或人的评论性陈述（反映个体的看法）

成分：认知（个体的信念、观点、知识、信息）情感（情绪及感受）行为（个体以某种特定方式采取行动的意向）

管理者关注的员工态度

工作满意度（员工对工作持有的总体态度）—— 提高生产率、降低离职率、提高客户满意度、适度促进组织公民行为、减少工作场所不当行为

工作投入（员工对工作的认同、积极参与、对工作绩效的重视程度）

组织承诺

员工认同组织的目标，愿意留在组织中的程度

组织支持感：员工对组织关心员工程度的看法（高工作满意度、低离职率）

员工敬业度（员工热爱自己工作、并对工作感到满意的程度）

态度一致性（个体会协同各种态度，使自身行为和态度保持一致）

认知失调

态度之间或态度与行动之间的不协调

影响因素（产生失调因素的重要性、个体认为自身对因素的影响力、失调的奖赏）

态度调查（了解员工看法，为管理者提供有价值的反馈）

人格

定义：个体的情感模式、思维模式、行为模式的组合

MBTI

社交互动的偏好：外向（E）-内向（I）

收集信息的偏好：感觉（S）-直觉（N）

决策制定的偏好：思维（T）-情感（F）

决策制定的风格：判断（J）-知觉（P）

五大人格模型

外倾性（交际、健谈、果断、善于与人相处的程度）

随和性（温和、善于合作、值得信任的程度）

尽责性（值得信赖、可靠、执着、以成就为导向的程度）

情绪稳定性（个体保持积极或消极的程度）

开放性（个体聪明、创造性、想象力、艺术敏感性的程度）

其他

控制点（内控型：认为自己能掌控命运 外控型：认为自己无法掌控命运）

马基雅维利主义（务实、保持情感距离、结果能对手段进行正当解释）

自尊（人们喜爱及厌恶自己的程度）（低自尊者容易受到外界影响，高自尊者有高的工作满意度）

自我监控（根据环境调节自己行为的能力）

冒险（影响决策需要的时间和信息量）

主动型人格（发现机会、主动采取行动）

心理弹性（个体克服挑战并将之转化为机遇的能力）

知觉

定义：个体通过组织和解读自己感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程

影响因素（知觉者个人特征、被观察对象特征、观察事物的情境）

归因理论

我们对他人做出的判断取决于我们对某种特定行为的归因

判断因素

区别性（是否不同寻常）

一致性（是否与他人一致）

一贯性（是否与往常一贯）

判断行为源自内部因素还是外部因素

基本归因错误：判断他人行为时，倾向于高估内因、低估外因

自我服务偏见：将自己的成功归功于内因，失败归咎于外因

评判他人的捷径：假设相似性（与我相似）、刻板印象、晕轮效应（从单一特征形成总体评价）

学习

定义：通过经历事件而发生的相对持久的行为变化

操作性条件反射：行为是结果的函数（行为是后天习得的）

社会学习：通过他人的直接经验以及观察他人来学习

行为塑造

管理者对员工行为进行指导和塑造

正强化（对期望行为的奖励）、负强化（撤销惩罚来鼓励期望行为）、 惩罚（对达不到期望的行为进行惩罚）、自然消除（对某种行为不进行强化）

情绪：对某一对象的特定反应 情绪智力：察觉并管理情绪线索和信息的能力

激励员工

动机

定义：体现了个体为实现目标而付出努力地强度、方向、坚持性的一种过程

早期动机理论

马斯洛需求层次理论

生理需求

安全需求

社会需求

尊重需求

自我实现需求

需求层次逐层上升

麦格雷戈的X理论和Y理论

X理论：消极，员工只要有可能就会逃避责任，为保证工作效果必须严格监控

Y理论：积极，员工热爱工作，主动寻求工作责任来自我激励和自我指导

赫兹伯格的双因素理论

激励-保健理论：满意与不满意是彼此分离、有所区别的

内在因素和工作满意度相关，外在因素和工作不满意度相关

保健因素：导致工最不满意的外部因素

激励因素：增加员工满意的内在因素

三种需求理论

三种后天的需求推动人们从事工作：成就需求、权力需求、归属需求

难度适中的任务会最大化激励

当代动机理论

目标设置理论

具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被接受，会产生更高的绩效

重点

具体目标

困难目标需要被接受（员工参与目标设置可提高接受度）

反馈有助于提高绩效

自我效能：员工认为自己能够完成任务的信念

国家文化

强化理论

定义：行为是结果的函数 （个体行为对个体产生的结果）

强化物：能够提高该行为重复率的结果

公平理论

员工对自己的所得投入比与他人的所得投入比进行比较，得出是否公平的结论

参照对象：为了评估公平性，个体用来进行比较地其他个体、系统、自己

分配公平（报酬分配的公平程度）

影响员工满意度

程序公平（确认报酬分配的程序公平程度）

影响员工对组织的承诺

期望理论

个体的特定行为是因为预期该行为会带来特定的结果

个人努力-个人绩效-组织奖励-个人目标（个人评估自己的努力所达成的绩效能获得组织怎样的奖励，再评估该奖励对自己的重要性，是否有助于实现个人目标）

期望值：努力-绩效关系 手段：绩效-奖励关系 效价：奖励的吸引力

设置激励性工作

工作设计：将各种工作任务组合成完整工作的方法

方法

工作扩大化（工作范围的横向拓展）

知识扩大化（提高工作中知识的使用范围）有助于提高满意度

工作丰富化（（加深工作深度，使员工更自由）

工作特征模型

技能多样性

任务完整性

任务重要性

体会到工作的意义

概要

工作自主性

体会到对工作结果的责任

概要

工作反馈

对实际结果的了解

概要

绩效更高 满意度更高 降低缺勤率、离职率

结果受到个体成长需求的影响

工作设计方法的再设计

关系取向的工作设计观（聚焦员工社会关系）

主动的工作设计观（强度自主性）

当代的激励问题

经济形势（以更富有创造力的方式保持员工付出努力地强度、方向、坚持度）

跨文化激励（不同国家对于上述激励因素的看法不同，动机也有不同）

激励独特的员工队伍

激励多元化的员工队伍（灵活性）

激励专业人员（工作挑战性）

激励灵活就业员工（成为长期员工的机会）

激励只具有低技能并且只获得低薪酬的员工（（员工认可计划）

合适的奖励机制

开卷管理：公司与员工共享信息，使员工更积极的做出有利于工作的决定，更好地理解自己的工作对公司的意义，最终影响公司利润（自己对财务结果的影响）

员工认可计划（与强化理论一致）

绩效工资方案：根据绩效来支付员工工资的浮动薪酬方案

成为有效领导者

定义

领导者：能影响他人并拥有管理职权的人

领导：影响团队来实现组织目标的过程

早期的领导理论

领导特质理论

识别所有领导者的某些特质

eg：驱动力、领导欲、诚实与正直、智慧、相关知识、外向性、自我内疚倾向

最终发现无法单靠特质识别领导者，行为才起到了关键作用

领导行为理论 不同方面哪些行为更有效

艾奥瓦大学（领导风格）

民主风格（提倡员工参与）

独裁型风格（集中化决策）

放任型风格（群体自由决策及工作）

民主性最有效，后续研究有不同结果

俄亥俄州立大学（不同维度）

关怀维度

定规维度（将工作和工作关系结构化来实习工作目标）

高-高型领导者普遍能够实现较高的员工绩效和满意度

密歇根大学

员工导向（强调人际关系、关心下属需求）

生产导向（强调工作技术和任务层面）

员工导向型能实现较高绩效和满意度

管理方格

关心员工（用1-9量化领导者对员工的关心程度）

关心生产（用1-9量化领导者对生产的关心程度）

（9,9）型领导者的绩效最好（没有实质证据）

领导权变理论

费德勒权变模型

“有效的团队绩依赖领导风格和情境中控制力、影响力的合理匹配”

关键

界定领导风格和不同的情境种类

识别领导风格和情境种类的匹配组合

领导风格的确定：最难共事者问卷（LPC）

关系导向型

任务导向型

假设个人的领导风格是固定的（这个假设受到了质疑），不会随着情境的变化而变化，部分人没有明确的领导风格

情境的确定

三大权变维度

领导者-成员关系：员工对领导者的信心、信任、尊重——好、坏

任务结构：工作任务的正式化、结构化程度——高、低

职位权力：领导者对工作活动的影响力成都——强、弱

三个权变维度共同决定了8种情境

有利——好高强、好高弱、好低强

适度有利——好低弱、差高强、差高弱

不利——差低强、差低弱

结论

任务导向——适合有利、非常不利的情境

关系导向——适合适度有利的情境

高效领导风格反应情境要素

赫塞和布兰查德的情境领导理论（SLT）

聚焦于下属成熟度的权变理论

领导维度

关系（高-低）

任务（高-低）

组合

告知型（高任务-低关系）领导者决策、告知员工如何做

推销型（高任务-高关系）领导者具有指挥、支持行为

参与型（低任务-高关系）共同决策、促进沟通

授权型（低任务-低关系）领导者很少提供指挥、支持

成熟度

定义：员工完成特定任务的能力和意愿

四个水平

R1：没有能力、不愿负责，无能或缺乏自信

R2：没有能力、愿意负责必要工作，积极但缺乏技能

R3：有能力、不愿负责

R4：有能力并愿意负责

结论：档员工成熟度越高，领导应该减少关系及任务型行为

路径-目标模型

领导者的任务是协调下属实现他们的目标，提供支持和指导促使下属目标与团队/组织目标一致

四种领导行为

指挥型（告知下属期望、安排、完成任务的具体建议）

支持型（关系员工需求、态度友好）

参与型（共同决策）

成就型（设定有挑战性目标、要求下属发挥最高水平）

权变因素

环境

任务结构

正式权力系统

工作团队

下属

控制力

经验

理解能力

当代领导观

领导者-成员交换理论

领导者会区分圈内人、圈外人，圈内人的绩效排名、工作满意度更高

领导者与下属的相互投资（领导者支持关键下属、下属提供能力或其他支持）

变革型-交易型领导

交易型领导（通过社会交换来实施领导）

变革型领导（通过激励和鼓舞【变革】来促使员工完成任务）

变革型领导是由交易型发展而来，优于交易型

魅力型-愿景型领导

魅力型领导

热情、自信，人格魅力和行动能影响人们以特定方式行事的领导

特征

有愿景

有清晰的描述愿景的能力

原以为实现愿景成都风险

对环境约束和员工需求敏感

打破常规行为

愿景型领导

能够创造并清晰描述一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景

团队领导

角色

教练

对外联络官

冲突管理者

难题处理者

团队管理的外部边界、推动团队的工作流程共同促成了这四种角色

当代领导问题

管理权力

五大来源

法定权力（即权威，组织中所处职位带来的权力，包含奖励权、强制权）

强制权力（实施惩罚和控制的权力）

奖赏权力（给予正面奖赏的权力）

专家权力（基于专业技术、特殊技能、知识而拥有的权力）

参照权力（他人对你资源、个人特质的羡慕，形成参照权力）

建立信任

下属通过领导的诚实、胜任力、鼓舞人心的能力判断其信誉

信任与信誉紧密相连

信任的五个维度

正直（诚实、真诚）

胜任力（技术、人际关系知识和技能）

——正直、胜任力是最关键的维度

一致性（可靠性、可预测性、良好判断力）

忠诚（生理和情感上保护他人的意愿）

开放性（自由分享想法、信息的意愿）

员工授权

提高员工决策制定的自主性

原因

让最了解情况的人做出快速决策

组织精简，管理跨度更广泛，工作需求增加，需通过授权减轻负担

跨文化领导

领导者会根据情境调整自己的领导风格

国家文化是一个重要的情境变量

影响下属的应对方式

成为有效领导者

领导者培训 P480

领导者的替代

特定的个体、工作、组织变量可充当领导者的替代，消除领导者的影响

明确、例行公事、可给员工直接带来满足感的工作，对领导者要求更低

明确的目标、严格的制度、团结的工作群体等组织特性，可以替代领导者

监管和控制

主题

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