战略第三章 职能战略

注册会计师 战略第三章战略选择--职能战略思维导图，主要内容有：一、市场营销战略；二、研究与开发战略；三、生产运营战略；四、采购战略；五、人力资源战略；六、财务战略。

职能战略

• 一、市场营销战略
  • 一、市场细分
    • 1、消费者市场细分
      • 1、地理细分：消费者所在的地理位置以及其他地理变量，包括城市农村、地形气候、交通运输
      • 2、人口细分：人口变量，包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期结论、宗教、种族、国籍
      • 3、心理细分：消费者的生活方式、个性等心理变量
      • 4、行为细分：购买或者是哟产品的动机、消费者所追求的利益、消费者对产品的使用率、对品牌的忠诚度或态度
    • 2、产业市场细分
      • 1、用户的行业类别：最终用户对同一产品的市场营销组合有不同要求，投其所好，促进销售
      • 2、用户规模：不同的公司规模的用户，其购买力、购买批次、频率、购买行为和方式都可能不同
      • 3、用户地理位置：有助于企业将目标市场选择在用户集中的地区，以节省推销费用和运输成本
      • 4、购买行为因素：包括用户追求的利益、使用频率、品牌忠诚度、使用者地位和购买方式
  • 二、目标市场选择
    • 1、无差异营销策略
      • 含义：企业把整个市场作为自己的目标市场，只考虑市场需求的共性，不考虑其差异，运用一种产品、价格、推销方法尽可能的吸引消费者
      • 优点
        • 品种单一、适合大批量生产和销售、发挥规模经济
        • 可以降低生产、存货和运输成本，缩减广告、推销、市场调研和市场细分的费用，进而以低成本在市场上赢得竞争优势
      • 缺点：应变能力差，一旦市场需求发生变化，难以及时调整企业的生产和市场销售营销策略，特别是成熟阶段之后，竞争手段过于单一，而风险较大
    • 2、差异性营销策略
      • 含义：企业选择两个或两个以上，直至所有的细分市场作为目标市场，并根据不同细分市场的需求特点，分别设计生产不同的产品
      • 优点
        • 1、有利于扩大销售量，增强竞争力
        • 2、企业适应力强，富有回旋余地
      • 缺点
        • 1、由于小批量多品种生产，要求企业具有较高的经营管理水平
        • 2、由于品种、价格、销售渠道、广告、推销手段的多样化，使生产成本、研发成本、存货成本、销售费用、市场调研费用相应增加，有可能降低经济效应
    • 3、集中化营销策略
      • 含义：企业由于受到资源等条件的限制，1个或数个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较大的市场份额
      • 适用情形
        • 1、资源有限的小企业
        • 2、刚刚进入某个新领域的企业
      • 优点：集中运用有限的资源，实行专业化的生产和销售，节省营销费用，提高产品和企业知名度
      • 缺点
        • 1、对单一很窄小的目标市场依赖性太大，一旦目标市场情况发生突变，企业周旋余地较小，风险大
        • 2、当强有力的竞争者打入目标市场时，企业就会受到严重影响
    • 4、选择目标市场应考虑的因素
      • 市场相似性：相似性高，适宜采用无差异营销策略
      • 产品同质性：同质性高，适宜采用无差异营销策略
      • 企业实力：实力很强，适宜采用无差异或者差异性
      • 产品生命周期阶段：引入期-无差异音效策略；成长期和成熟期--差异性营销策略
      • 竞争者的策略：竞争对手无差异--采用差异；竞争对手差异性--进一步细分基础上，采用差异性或者集中化
  • 三、市场定位
    • 1、定位的类型
      • 1、初次定位：企业确定目标市场后，对产品进行第一次市场定位，也称初次定位，一般新产品投入市场均属于初次定位
      • 2、重新定位：以下情况需要定位
        • 1、当本企业产品定位附近出现强大竞争者，导致本企业产品的销售量及市场占有率下降
        • 2、顾客的消费观念、偏好发生变化，由喜爱本企业产品转向竞争者产品
        • 3、当本企业产品在目标市场已逐步走向产品生命周期的衰退期
    • 2、市场定位策略
      • 1、抢占或填补市场空位策略：将企业产品定位在目标市场的空白处，生产销售目标市场上尚没有的某种特色产品，避开竞争，以增强竞争优势，获取经济效益
      • 2、与竞争者并存和对峙：将本企业的产品位置确定在目标市场上现有的产品旁，相互并存并对峙着。
      • 3、取代竞争者：将竞争者赶出原有位置，并取而代之。
  • 四、设计市场营销组合
    • 1、产品策略
      • 产品组合策略
        • 含义：某一企业生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合
        • 类型：扩大产品组合，缩减产品组合，产品延伸（向上，向下，双向）
      • 品牌和商标策略
        • 单一名称：使用同一商标，有利于产品赋能
        • 每个产品都有不同的品牌名称：产品定位不同或者市场被高度细分
        • 自有品牌：零售商销售自由品牌，建立对零售商的忠诚对
      • 产品开发策略
        • 1、含义：主要是指打开新市场的产品、取代现有产品的产品以及现有产品的替代品。
        • 原因
          • 企业具有较高的市场份额和较强的品牌力，并在市场上具有独特的竞争优势
          • 市场中潜在增长力
          • 客户需求的不断变化需要新产品
          • 需要进行技术开发或采用技术开发
          • 企业需要对市场的竞争创新做出反应
    • 2、价格策略
      • 基本的定价方法
        • 成本导向定价法
          • 最为简便，也是企业最常用的定价方法
          • 类型：成本加成定价法、收支平衡定价法、目标利润定价法、变动成本定价法
        • 竞争价格定价法：是以市场上相互竞争的同类产品为价格的基本尺度，并随竞争变化调整价格水平，主要是通行价格定价和密封投标定价
        • 需求导向定价法：按市场需求强弱情况制定，市场需求量大，定价就高，反之则低
      • 主要定价策略
        • 1、心理定价策略：尾数定价法、整数定价法，声望定价法，招徕定价
        • 2、产品组合定价策略：系类产品定价，副产品定价，关联产品定价，捆绑定价
        • 3、折扣与折让策略：现金折扣，数量折扣，交易折扣，季节性折扣，和推广折扣 自有零售商销售自由品牌的产品
        • 4、地理差价策略：产地价、目的地交货价、统一交货价、分区运送价和津贴运费定价
      • 新产品定价策略
        • 1、渗透定价法：以非常低的价格投入市场，以抢占市场和消费者渠道 牺牲短期利润换取长期利润
        • 2、撇脂定价法：叫高的上市价格，随着生产力的逐渐提高而降价，产品生命周期最初阶段获取高利润
        • 3、满意定价策略：渗透和撇脂定价法之间，顾客能接受的饿价格还能获取利润
    • 3、分销策略
      • 按是否经过中间环节
        • 直接分销
        • 简介分销
      • 按中间商数量的多少
        • 独家分销
        • 选择性分销
        • 密集分销
      • 按是否通过网络分销
        • 线上渠道
        • 线下渠道
    • 4、促销策略
      • 促销组合要素构成
        • 广告促销：投放广告
        • 营业推广：非媒体促销手段，为鼓励客户购买产品或服务而设计
        • 公关宣传：宣传企业形象、为企业及产品建立良好的公众形象
        • 人员推销：企业的销售代表之际和预期客户进行接触
      • 促销组合策略
        • 推式策略：将产品推过营销手段推向最终消费者
        • 拉式策略：依靠制造商直接开展的市场活动（广告和消费者推广）指向最终消费者，激励购买
        • 推拉结合策略：在向中间商大力促销的同时，通过广告刺激市场需求
• 二、研究与开发战略
  • 含义：组织层面的企业创新，可以是基础研究、应用型研究和开发研究，目的在于改良产品或改良流程。
  • 一、研发的类型
    • 1、产品研究-新产品的开发
    • 2、流程研究—建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率
  • 二、研发的动力来源
    • 需求拉动式 ，即市场的需求拉动创新以满足需求
    • 技术推动，即创新来自发明的应用
  • 三、研发的战略作用
    • 1、基本竞争战略：产品创新是产品差异化的来源，流程创新使企业可以采用成本领先战略或者差异化战略
    • 2、价值链：支持性活动
    • 3、安索夫矩阵：支持四个战略象限
    • 4、产品生命周期：产品研发会加速现有产品的衰退
  • 四、研发的战略定位
    • 1、成为向市场推出新技术产品的企业—领先者
    • 2、成为成功产品的创新模仿者：启动成本和风险小，要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门
    • 3、成为成功的低成本生产者：大量生产与先驱企业开发的新产品相类似但便宜的产品 ，要求企业对工厂和设备进行不断投资，研发费用较低
  • 五、要求管理层制定鼓励创新性构思的政策
    • 1、必须给予创新财务支持
    • 2、使员工有机会在创新环境下构思
    • 3、管理层能积极的鼓励员工和客户提出新构思
    • 4、组件开发项目小组并建立相关管理机构
    • 5、在适当情形下，招聘具有创新技能的员工
    • 6、由特定的管理者负责从环境中获取与创新构思有关的信息
    • 7、战略计划应有助于创新目标的达成，对创新员工给予奖励
• 三、生产运营战略
  • 一、生产运营战略所涉及的主要因素和阶段
    • 横向角度
      • 批量—反向变动
      • 种类数量-同向变动 对适应客户差异化需求的灵活性的影响：反向变动
      • 需求变动程度—同向变动 对产能利用率的影响：反向变动
      • 可见性—同向变动 对员工技巧要求影响：同向变动
    • 纵向角度
      • 1、确定生产运营目标
      • 2、将业务战略或营销战略转化为生产运营战略，即确定工作得已具体完成方式
      • 3、通过与竞争者的绩效相比来评估企业当前的运营绩效
      • 4、以缺口分析为基础来制定营销战略
      • 5、执行战略、并通过对环境变化做出反应来不断的检查、改善和改良战略
  • 二、产能计划
    • 1、相关概念
      • 1、产能与产能计划的含义
        • 产能是指企业至指定时间内能够完成的最大工作量
        • 产能计划书指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的过程。
      • 2、产能计划的目标：企业产能与客户需求之间的差距会导致效率低下，产能计划的目标即使使这种差距最小化
      • 3、提高产能的方式
        • 引进新技术、设备和材料
        • 增加员工或机器的数量
        • 增加轮班的次数或收购其他生产设备
    • 2、产能计划的类型
      • 1、领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能：进攻性策略
      • 2、滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能：相对保守的策略
      • 3、匹配策略是指少量地增加产能来应该市场需求地变化，比较稳健地策略
    • 3、平衡产能与需求地方法
      • 1、资源式订单生产：企业仅在需求时购买材料生产 订单-资源-生产
      • 2、订单生产式生产：先购买材料 再根据需求生产 资源--订单--生产
      • 3、库存生产式生产：收到订单之前就生产产品 资源--生产--订单
  • 准时生产系统 JIT
    • 1、JIT理论的关键要素
      • 1、不断改进：尽快满足需求并提供最佳地质量又避免造成浪费 产品导向型
      • 2、消除浪费：包括时间、资源和材料地浪费 类型：生产过剩地浪费，等待的浪费，搬运的浪费，加工地浪费，库存地浪费，动作地浪费，不良产品地浪费
      • 3、良好地工作场所整理
      • 4、缩短生产准备时间
      • 5、企业中所有员工地参与
    • 2、JIT的优点
      • 1、库存量低
      • 2、由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营成本
      • 3、降低了存货变质、陈旧或过时的可能性
      • 4、避免因需求突然变动而导致大量产品无法出售的情况出现
      • 5、由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间
    • 3、JIT的缺点
      • 1、因为库存能量低，因而一旦生产环节出错则弥补空间小
      • 2、生产对供应商依赖性强
      • 3、无备用的产成品来满足预期之外的订单
    • 4、适用范围
      • 1、制造型企业采用JIT旨在降低库存
      • 2、服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象，客户排队是非常浪费的，主要体现在两点:时间和对服务质量的影响
• 六、财务战略
  • 1、财务战略的概念
    • 1、含义
      • 涉及财务性质的战略，属于财务管理范畴 主要是资金的使用和管理
    • 2、经营战略与财务战略
      • 1、经营战略强调与外部环境和企业自身能力相适应，财务战略强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望
      • 2、失败的财务战略可能毁了企业
    • 3、财务管理与总体战略的关系
      • 财务管理应该支持企业的总体战略，重要的财务决策是由最高层做出的，带有战略的性质
    • 4、分类
      • 资金筹集
        • 资本结构决策
        • 筹资来源决策
        • 股利分配决策
      • 资金管理
        • 实物资产的购置
        • 实物资产的使用
  • 2、财务战略的确立
    • 融资渠道与方式
      • 1、融资方式
        • 内部融资
          • 优点
            • 管理层不需要听从任何企业外部组织或个人的意见，可以节省融资成本
          • 缺点
            • 大事件，比如并购 仅仅依靠内部融资是不够的，hai'xu还需要其他的资金来源
        • 股权融资
          • 优点
            • 可以获取大量资金
          • 缺点股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，成本也高
        • 债券融资
          • 贷款
            • 优点
              • 与股权融资相比，成本低，速度快，方式隐蔽
            • 缺点
              • 还款的压力增加了企业的经营风险
          • 租赁
            • 优点
              • 1、企业可以不需要为购买运输工具进行融资 2、租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠 可以抵税 3、租赁可以增加企业的资本回报率 成本低
            • 缺点
              • 企业使用租赁资产的权力是有限的，因为所有权不属于企业
        • 资产销售融资
          • 优点
            • 简单易行，并且不用稀释股东权益
          • 缺点
            • 比较激进，时机不当会造成亏本
      • 2、企业融资能力的限制
        • 一是进行债务融资面临的困难：利率利息 压力大
        • 二是进行股利支付面临的困难：给股东进行股利分配的配比大小
    • 融资成本
      • 1、用资本资产定价模型估计权益资本成本 GAPM 2、用无风险利率估计权益资本成本 3、长期债务资本成本 4、加权平均资本成本
    • 股利分配策略
      • 1、固定股利政策 2、固定股利支付率政策 3、零股利政策 4、剩余股利政策 先预测公司未来投资额 再确定资本结构
  • 3、财务战略的选择
    • 1、基于产品生命周期的财务战略选择
      • 1、产品生命周期不同阶段的财务战略
      • 2、财务风险
    • 2、基于创造价值或增长率的财务战略选择
      • 1、影响价值创造的主要因素
        • 1、投资资本回报率：反映企业的盈利能力，投资活动和运营活动 2、资本成本：加权资本成本来计算 3、销售增长率：由外部环境和企业竞争能力决定 4、可持续增长率：现有经济效率 稳定的增长率
      • 2、价值创造和增长率矩阵
        • 类型
        • 具体措施
• 五、人力资源战略
  • 一、人力资源战略的主要内容
    • 1、精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型
    • 2、通过培训、发展和教育来激发员工潜力
    • 3、尽可能的提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重
    • 4、招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻就业者
    • 5、招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化
    • 6、确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才
    • 7、激励有才能的人员实现更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度
    • 8、创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华
  • 二、人力资源规划
    • 内容
      • 1、总体规划：在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排
      • 2、业务计划：人员补充计划，分配计划，提升计划，教育培训计划，工资计划，保险福利计划，劳动关系计划，退休计划
    • 步骤
      • 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
      • 2、根据企业或部门实际确定人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，危相关预测工作准备精确翔实的资料
      • 3、在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主结合定性分析的各种科学方法对企业未来人力资源供求进行预测。
      • 4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划
    • 供需平衡策略
      • 供给和需求总量平衡但结构不匹配
        • 1、进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等
        • 2、对现有人员进行有针对性地专门训练，使其从事空缺职位
        • 3、进行人员的置换，清理企业不需要地人员，补充企业需要的人员，以调整人员架构
      • 供给大于需求
        • 1、扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求
        • 2、永久性的裁员或辞退，但会受到政府地限制
        • 3、鼓励员工提前退休
        • 4、冻结招聘，通过自然减员来减少供给
        • 5、缩短员工工作时间，实行工作分享或降低工资
        • 6、对富余地员工进行培训，进行人员储备，为未来做准备
      • 供给小于需求
        • 1、从外部雇用人员、包括返聘退休人员
        • 2、提高现有员工的工作效率
        • 3、演唱工作时间
        • 4、降低员工离职率，同时进行内部调配，增加流动性
        • 5、将企业地某些业务外包，减少需求
  • 三、人力资源获取
    • 1、招募地渠道与方法
      • 内部招募
        • 优势
          • 1、有利于提高员工的士气和发展期望
          • 2、对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，可以迅速开展工作
          • 3、对企业目标有认同感，离职率低，有利于企业和个人的发展
          • 4、风险小，对员工绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高
          • 5、节约时间和成本
        • 劣势
          • 1、容易引起同事之间的过度竞争，产生内耗
          • 2、竞争失利者感到心理不平衡，容易降低士气
          • 3、新上任者使老人，难以建立起领导声望
          • 4、容易出现近亲繁殖问题，缺乏创新和活力
      • 外部招募
        • 优势
          • 1、为企业注入新鲜血液，给企业带来活力
          • 2、避免企业内部相互竞争所造成的紧张氛围
          • 3、给企业内部人员以压力，激发工作动力
          • 4、选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才
        • 劣势
          • 1、对内部人员是一个打击，感到晋升无望
          • 2、外部人员对企业情况不了解，需要时间适应
          • 3、对外部人员不是很了解，可靠性较差
          • 4、外部人员不一定认同企业文化，不稳定
    • 2、甄选与录用
      • 面试、评价中心、心理测试、工作样本和知识测试等
    • 3、与竞争战略匹配的人力资源获取策略
  • 四、人力资源开发与培训
    • 1、员工培训流程
      • 需求分析—计划设计—实施—效果评估
    • 2、类型
    • 3、与竞争战略相匹配的人力资源开发与培训
      • 采用成本领先战略的企业
        • 强调个人能力
      • 采用差异化战略的企业
        • 强调公司的不同，需要具有广泛的知识 技巧和创造性
      • 采用集中化战略的企业
        • 对专门领域的知识需求更迫切
  • 五、人力资源绩效评估
    • 1、绩效管理系统
      • 1、绩效计划
        • 是绩效管理计划的起点【关键绩效指标法，平衡记分卡，目标管理法】
      • 2、绩效监控
        • 解决员工实现绩效时的问题
      • 3、绩效考核
        • 指确定一定的考核主体
      • 4、绩效反馈
        • 领导和员工的面谈
    • 2、绩效管理与企业基本竞争战略的匹配
      • 成本领先
        • 绩效评估强调导向型，以控制成本为目的
      • 差异化
        • 绩效评估内容涉及行为和结果两种指标
      • 集中化
        • 两者结合
  • 六、人力资源激励
    • 1、员工薪酬的组成及其作用
      • 基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬
    • 2、薪酬管理的公平性原则
      • 外部公平性、内部公平性、个体公平性
    • 3、薪酬水平策略
      • 领先型，匹配性，拖后型，混合型
    • 4、企业竞争战略与薪酬策略
• 四、采购战略
  • 一、货源策略
    • 1、单一货源策略
      • 优点
        • 1、采购方能与供应商建立较为稳固的关系
        • 2、便于信息的保密
        • 3、能产生规模经济
        • 4、随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源
      • 缺点
        • 1、若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强
        • 2、采购方容易受到供应中断的影响
        • 3、供应商容易受到订单量变动的影响
    • 2、多货源策略
      • 优点
        • 1、能够取得更多的知识和专门技术
        • 2、一个供应商的供货中断产生的影响较低
        • 3、供应商之间的竞争有利于对供应商的压价
      • 缺点
        • 1、难以设计出有效的质量保证计划
        • 2、供应商的承诺较低
        • 3、疏忽了规模经济
    • 3、由供应商负责交付一个完整的子部件
      • 优点
        • 1、允许采用外部专家和外部技术
        • 2、可为内部员工安排其他任务
        • 3、采购主体能够就规模经济进行谈判
      • 缺点
        • 1、第一供应商处于显著地位
        • 2、竞争者能够使用相同的供应商，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势
  • 二、采购组合
    • 企业可通过质量、数量、价格和交货4个领域来取得最佳的采购组合
  • 三、采购经理的职责
    • 最高的采购经理应当是董事会成员或者至少应向执行总监报告
    • 成本控制，管理投入，生产投入，供应商管理，维持库存水平，获取可用性、质量、价格、分销以及供应商等相关信息，用于评价各种采购方案
• 浮动主题
• 对单位成本的影响