导图社区 组织行为学 第四章 团队
组织行为学第四章团队思维导图，包括团队的特征、团队的类型、团队过程管理、团队效能与评价等内容。
组织行为学 第十章 个人与组织的关系，包括个人-组织契合度、组织社会化与个体策略、组织认同与组织承诺（个体）、心理契约等内容。
组织行为学 第九章 组织变革与发展知识总结，包括组织变革的阻力及其克服、组织发展趋势和新型组织两部分内容。
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组织行为学 第四章 团队
团队的特征
团队与一般群体的比较
一般群体
目标是不明确或个人化的
责任分散或没有责任
任务不明确，与组织目标没有必然联系
团队
成员具有共同目标
团队有共同责任，成员为共同责任负责
团队任务是组织目标的一部分
团队的规模和技能组合
福特公司的管理层确定了五个团队管理的要点
（1）团队应该尽量小，以便提高其运作效率和效果。 （2）在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训。 （3）给予团队足够的时间去解决打算解决的问题。 （4）给予团队解决问题和采取正确行动的权力。 （5）给每个团队指定一个“冠军”，帮助解决团队工作中的问题。
三种不同技能类型
具有技术专长的成员； 具有发现问题、解决问题和决策技能的成员； 善于聆听、反馈、解决冲突及具备其他人际关系技能
团队形成的阶段
成立、震荡、规范化、高绩效
团队的类型
根据任务类型划分的团队
生产团队、服务团队、项目团队、管理团队
嵌入组织的团队类型
嵌入职能组织结构的团队分为三个层次：处于战略层的高管团队、处于战术层的职能管理团队和处于操作层的任务团队
团队的多元化与网络化
团队的多元化：指团队成员在个体属性上的差异。
分离型多元化、多样型多元化、不平等型多元化
团队的网络化：自主经营的团队作为网络组织的节点，实现团队间的联系。（海尔）
团队网络化运营的基本原理：（1）团队间的网络连接 （2）以团队为基本经营单元形成的网络组织形成一个资源整合平台，为各团队提供资源、信息、机制和文化等支持，促进战略协同与整合。
团队过程管理
团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。
团队运行
团队目标的形成
团队成员对情境因素（包括事件）的感知和加工
形成对团队特定氛围（目标偏好）的知觉
通过调节过程（注意力分配、目标调整和定位）
最终达成共同知觉
团队成员的选拔
考虑团队成员的价值体系
考虑成员的个性与团队工作性质的配合
团队角色互补
每个成员都具有双重角色：职能角色、团队角色
团队沟通与互动
团队沟通
团队沟通是组织沟通的重要组成部分，也是决定团队有效性的关键因素。
团队冲突处理
任务冲突、关系冲突
团队文化与团队规范
团队规范是团队文化的重要表现
团队领导和决策
领导
团队领导需要为团队建立以下五个方面的条件
清楚的团队行动方向；有效的团队结构；支持性的环境；获得专家辅导；足够的物质资源。
围绕团队的事务，团队领导的职能
计划、组织、监控和行动
团队决策模式
头脑风暴法
衡量团队决策的绩效
决策质量、决策共识和情感接受
团队效能与评价
团队效能考虑的是团队的协同和构成组织整体绩效的团队价值创造
研究者把团队效能划分为三个维度
以团队产出的产品数量和质量、客户满意度等进行度量的团队业绩
生产效率、生产力、反应时间、产品和服务质量、客户满意和创新
员工态度
成员满意感、成员承诺和团队认同、管理信任
行为结果
缺勤、离职和安全
团队效能的理论框架
团队效能的评价方法和应用
团队绩效评价方法
团队效能的框架模型来源于“投入-过程-产出” 模型
该模型中，团队效能是环境因素、团队设计因素、团队过程和团队心理特质的函数子主题
确定团队层面的绩效维度是团队效能评价的关键点
利用客户关系图确定团队绩效的测评维度
利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度
利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度
利用工作流程图确定团队绩效测评维度
团队绩效评价的激励作用
团队的绩效评价不仅有利于提升绩效，也有利于促进组织协调与团队合作。
团队绩效与团队执行力的关系
团队执行力的关键是团队中所有成员都能感觉到个人目标与团队目标的联系，能够发自内心地为团队的目标奋斗
