敏捷实践指南敏捷组织变革

项目领导如何评估项目优先级，是偏重速度和稳定性？是否是为了满足各个相关方的期望，如何保持灵活性的同时还保持时效性。

《敏捷实践指南》-4 敏捷组织变革

• 组织变革驱动
  • 交付速度带来的变革
    • 敏捷强调交付速度，尽早交付项目输出
    • 加速交付考验组织适应交付的能力，但只是发现和交付项目功能是不够
    • 抗拒交付项目输出，会延迟项目的投资回报
    • 敏捷强调交付，但客户未必有条件快速接纳新的交付物
  • 敏捷方法带来的变革
    • 敏捷要求更频繁更深度的协作
    • 敏捷的迭代分解可能带来涉及到不利的返工
    • 敏捷挑战领导层对解决推行敏捷方法的变革管理技术
    • 敏捷要求跨团队的专职投入和协作
• 推动组织变革
  • 组织在引进敏捷之前应充分考虑到敏捷和当下组织的项目管理方法的相对兼容性
  • 敏捷要求组织支持跨部门协作，持续学习和内部过程演变
  • 具备变革条件的组织特征
    • 管理层的变革意愿
    • 组织在员工认知、审核和评估方式上做出改变的意愿
    • 集中或分散项目、项目集和项目组合管理职能
    • 专注于短期预算和指标，而不是长期目标
    • 人才管理成熟度和能力
  • 不具备变革条件的组织特征
    • 工作被分解为部门孤岛，导致阻碍加速交付的依赖关系，而不是建立在能力中心指导下的跨职能团队
    • 基于短期定价的采购策略，而不是依赖长期能力
    • 没有端到端的项目交付流和优化能力
    • 缺乏T型专家人才，员工属于特定领域人才，缺乏技能多元化的工具和激励
    • 分散化的项目组合使员工被分配到过多的项目，而无法专注于单个项目
  • 推动组织敏捷变革的基本策略
    • 组织审核和修改敏捷环境的意愿程度决定了采用敏捷方法的速度和效率
    • 敏捷变革只能是加速文化的兼容性
      • 积极明确的管理层支持
        • 项目领导如何评估项目优先级，是偏重速度和稳定性？是否是为了满足各个相关方的期望，如何保持灵活性的同时还保持时效性
      • 积极的沟通和引导
      • 创建安全的环境
        • 组织愿意尝试任何新的方法和技术，只有在安全、诚实和透明的环境中，团队成员和领导才可能反思其成功或者吸取教训，确保项目持续进步
      • 逐个项目应用敏捷实践
        • 考虑从小项目开始入手，然后尽快了解组织中比较合适的方式，即使还未完全转换到敏捷方法，仍可能获得成功
      • 向团队增量地引入敏捷实践
        • 如果单个团队无法获得成功，则不要尝试扩展到更大范围，而要先解决阻止团队敏捷工作的组织障碍
      • 事实上，采用什么方法不重要，关键是让项目领导了解其环境的驱动因素
  • 推动敏捷变革的能力服务
    • 制定和实施标准
    • 培训和指导发展人才
    • 促进组织学习
    • 重新分配
  • 组织变革的核心
    • 减少项目数量，尽可能让每个项目都有专人负责，更关键的是为项目配备足够的人员，而不是有很多在途的项目，但无法交付真正可用的产品