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PMBOK指南

导图社区 PMBOK指南

PMBOK指南

PMBOK指南思维导图，内容有项目运行环境、项目经理的角色、项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理等。

编辑于2022-03-25 11:04:49

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꧁冯꧂

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印尼注册和物料转移计划，公司准备进行印尼工厂转移，进行了一项长达八个月的转移计划，这个计划粗略的进行了归纳和指引

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꧁冯꧂

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大纲

PMBOK指南

第一部分项目管理知识体系指南

1 引论

1.1 指南概述和目的

总

项目管理古已有之 ● 举例：金字塔、长城、空间站等

这些项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果

二十世纪中，确立项目经理为一种职业，PMI为PMBOK制定一系列项目管理的图表与词汇基准，并非一本书可以包含PMBOK的全部内容

PMBOK（Project Management Body Of Knowledge）定义：描述项目管理专业范围内的知识的术语 PMBOK不是方法论，是普遍认可和良好实践，是单个项目管理的标准

包含已发布、未发布的材料，收录了项目管理知识体系中被普遍认可为”良好实践“部分

多数适用，有价值、有效性已获得一致认可

运用知识、技能、工具，能够达成预期的项目价值与成果

裁剪：确定过程、输入、工具、技术、输出、生命周期阶段的”恰当“以管理项目的过程

与方法论不同 ● 多出工具、政策、生命周期

1.1.1 项目管理标准

本指南基于《项目管理标准》->标准是基于权威、惯例或共识而建立并用作模式或范例的文件

说明了核心概念、新兴趋势、裁剪项目管理过程时应考虑的因素，以及如何将工具和技术应用到项目中

项目经理采用一种或多种方法论根据具体项目，由项目经理裁剪进行应用

不涉及项目集，项目组合 ● 单独绘制《项目集管理标准》、《项目组合管理标准》

1.1.2 通用词汇

是专业学科的基本要素

《PMI项目管理通用词汇》

会随时间推移而更改，项目可采用行业文献定义的特定术语

1.1.3 道德与专业行为规范

责任、尊重、公正、诚实

增强信心、帮助PM做出明智选择

违规会被PMI处罚

1.2 基本要素

1.2.1 项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

开展项目是为了通过可交付成果达成目标

目标：指的是工作所指向的结果、要达到的战略地位、达到的目的、要取得的成果、要生产的产品、准备提供的服务

可交付的成果：指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果、服务能力。

有形的

无形的

项目三特点

临时性

项目有明确的起点和终点

在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束

达成项目目标

不会或不能达成目标

资金耗尽或再无分配给项目的资金

项目需求不复存在

客户不需求

战略调整、优先级变更

管理层指示

无法获得所需人力或物力资源

同于法律或便利原因而终止项目

独特性

渐进明细性

项目驱动革命

当前状态-->将来状态

项目创造商业价值：从商业运作中获得的可量化净效益

商业价值：即以某种投入换取时间、资金、货物、无形的回报

项目的商业价值：指特定项目的成果能够为相关方带来的效益

有形效益

货币资产

股东权益

公共事业

固定设施

工具

市场份额

无形效益

商誉

品牌认识度

公共利益

商标

战略一致性

声誉

项目启动背景

符合法律、法规或社会要求

满足相关方的要求或需求

执行、变更业务或技术战略

创造、改进或修复产品、过程或服务

特定因素

新技术

竞争力

材料问题

政治变革

市场需求

经济变革

客户要求

相关方登记册

组织过程资产更新

4.4 管理项目知识

4.4.1 管理项目知识：输入

项目管理计划所有组件

项目文件

经验教训登记册

项目团队派工单

资源分解结构

供方选择标准

相关方登记册

可交付成果

事业环境因素

组织过程资产

4.4.2 管理项目知识：工具与技术

专家判断

知识管理

信息管理

人际关系&团队技能

积极倾听

引导

领导力

人际交往

政治意识

4.4.3 管理项目知识：输出

经验教训登记册

项目管理计划更新任何组件

组织过程资产更新

4.5 监控项目工作

4.5.1 监控项目工作：输入

项目管理计划任何组件

项目文件

假设日志

估算依据

成本预测

问题日志

经验教训登记册

里程碑清单

质量报告

风险登记册

风险报告

进度预测

工作绩效信息（WPI）

协议

事业环境因素

组织过程资产

4.5.2 监控项目工作：工具与技术

专家判断

数据分析

备选方分析

成本效益分析

净值分析

根本原因分析

趋势分析

偏差分析

决策

会议

4.5.3 监控项目工作：输出

工作绩效报告（WPI）

更新请求

项目管理计划更新任何组件

项目文件更新

成本预测

问题日志

经验教训登记册

风险登记册

进度预测

4.6 实施整体变更控制

4.6.1 实施整体变更控制：输入

项目管理计划

项目文件

工作绩效报告

变更请求

事业环境因素

组织过程资产

4.6.2 实施整体变更控制：工具与技术

专家判断

变更控制工具

数据分析

备选方案分析

成本效益分析

决策

投票

独裁型决策制定

多标准决策分析

会议

4.6.3 实施整体变更控制：输出

批准的变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

4.7 结束项目或阶段

4.7.1 结束项目或阶段：输入

项目章程

项目管理计划所有文件

项目文件

假设日志

估算依据

变更日志

经验教训登记册

里程碑清单

项目沟通记录

质量控制测量结果

质量报告

需求文件

风险登记册

风险报告

验收的可交付成果

商业文件

商业认证

效益管理计划

协议

采购文档

组织过程资产

4.7.2 结束项目或阶段：工具与技术

专家判断

数据分析

文件分析

回归分析

趋势分析

偏差分析

会议

4.7.3 结束项目或阶段：输出

项目文件更新经验教训登记册

最终产品、服务或成果移交

最终报告

组织过程资产更新

5 项目范围管理

5.1 规划范围管理

过程描述

为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程

为如何管理范围提供指南和方向

5.1.1 规划范围管理：输入

项目章程

项目管理计划

事业环境因素

组织过程资产

5.1.2 规划范围管理：工具与技术

专家判断

数据分析

会议

5.1.3 规划范围管理：输出

范围管理计划

如何编写范围说明书

根据范围说明书创建WBS

确定如何审判和维护范围基准

如何正式验收已完成的项目可交付成果

需求管理计划

如何规划、跟踪和报告各种需求活动

配置管理活动

需求优先级排序过程

测量指标及使用这些指标的理由

反映那些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构

5.2 收集需求

过程描述

确定，记录并管理书的原因的需求，需要，期望

相关方积极参与能直接促进项目成功

5.2.1 收集需求：输入

项目章程

项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

相关方参与计划

项目文件

假设日志

经验教训登记册

相关方登记册

商业文件

协议

事业环境因素

组织过程资产

5.2.2 收集需求：工具与技术

专家判断

数据收集

访谈

焦点小组

头脑风暴

问卷调查

受众多样化，地理位置分散

标杆对照

与可比组织的实践做比较，识别最佳实践，形成改进意见

数据分析

文件分析

数据表现

思维导图

用发散思维引导出新创意

亲和图

把创意按照自然属性来分类

决策

100%同意-德尔菲技术

匿名，多轮，主观预测，一致同意

大多数原则，相对多原则，独裁

多标准决策分析

设置标准+权重分数，对创意做评估和排序

人际关系与团队技能

名义小组

分成小组投票，排列有限顺序/结构化的头脑风暴

观察和交谈

用户不愿或难以说出需求时使用，旁观者，体验者

引导/研讨会

跨部门、跨职能，如QFD，JAD，用户故事

系统交互图

显示业务系统之间的交互方式（输入，输出）

原型法

造成模型给用户体验，反馈，修改，多次重复后进入设计/制造阶段，如故事板

5.2.3 收集需求：输出

需求文件

包含业务需求，相关方需求，解决方案需求等

需求跟踪矩阵

把需求从来源连接到可交付成果

确保每一个需求都有商业价值

确保每一个被批准的需求都能交付

为范围变更提供框架

5.3 定义范围

过程描述

描述成果边界和验收标准

从需求文件中选取最终的项目需求

5.3.1 定义范围：输入

项目章程

项目管理计划

项目文件

假设日志

需求文件

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

5.3.2 定义范围：工具与技术

专家判断

数据分析

决策

人际关系与团队技能

产品分析

V=F/C，价值工程，价值分析

5.3.3 定义范围：输出

项目范围说明书

可交付成果描述

项目范围描述（为完成成果要做哪些工作）

除外责任

验收标准

假设条件

制约因素

项目文件更新

假设日志

需求文件

需求跟踪矩阵

相关方登记册

5.4 创建WBS

过程描述

把范围分解成更小的更易于管理的组成部分

形成一个结构化视图

项目管理工作和外包出去的工作出应包含其中

5.4.1 创建WBS：输入

项目管理计划

项目文件

项目范围说明书

需求文件

事业环境因素

组织过程资产

5.4.2 创建WBS：工具与技术

专家判断

分解

工作包是WBS的最底层

一般不超过80小时，4-6层

可分配，可交付

帮助建立团队

第二层：生命周期各阶段，或主要可交付成果

滚动式规划：激进明细，近期工作详细规划，远期成果如无法详细分解可设置为规划包

100%规则：下层之和必须刚好等于上层

5.4.3 创建WBS：输出

范围基准

经批准的范围说明书

工作分解结构

控制账户：管理控制点

规划包：工作内容已知，详细进度活动

工作包

工作分解结构词典

用于支持WBS

工作描述，假设条件和制约因素，

规划包

项目文件更新

假设日志

需求文件

5.5 确认范围

过程描述

正式验收已完成的项目可交付成果的过程

由客户或发起人验收可交付成果

使验收过程具有客观性

通过确认每个可交付成果，来提高最终成果通过验收的可能性

5.5.1 确认范围：输入

项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

范围基准

项目文件

经验教训登记册

质量报告

需求文件

需求跟踪矩阵

核实的可交付成果

工作绩效数据

5.5.2 确认范围：工具与技术

检查

决策

5.5.3 确认范围：输出

验收的可交付成果

符合验收标准的，请客户或发起人正式签字批准以证明验收完成

工作绩效信息

变更请求

未通过正式验收的，应记录验收成果及原因，提出变更请求

项目文件更新

5.6 控制范围

过程描述

监督范围状态，管理范围基准变更

基团蔓延：不知不觉多做了工作

镀金：主动多干了不该干的活儿

5.6.1 控制范围：输入

项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

变更管理计划

配制管理计划

范围基准

绩效测量基准

项目文件

需求文件

需求跟踪矩阵

经验教训登记册

工作绩效数据

组织过程资产

5.6.2 控制范围：工具与技术

数据分析

偏差分析

趋势分析

5.6.3 控制范围：输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

范围管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

绩效测量基准

项目文件更新

经验教训登记册

需求文件

需求跟踪矩阵

6 项目进度管理

6.1 规划进度管理

6.1.1 规划进度管理：输入

项目管理计划

项目章程

组织过程资产

事业环境因素

6.1.2 规划进度管理：工具与技术

专家判断

分析技术

会议

6.1.3 规划进度管理：输出

项目进度管理计划

6.2 定义活动

6.2.1 定义活动：输入

进度管理计划

范围基准

组织过程资产

事业环境因素

6.2.2 定义活动：工具与技术

分解

滚动式规划

专家判断

6.2.3 定义活动：输出

活动清单

活动属性

里程碑清单

6.3 排列活动顺序

6.3.1 排列活动顺序：输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

里程碑清单

项目范围说明书

事业环境因素

组织过程资产资产

6.3.2 排列活动顺序：工具与技术

前导图法（PDM,Precedence Diagramming Method,又叫单代号网络图）

箭线图法（ADM,Arrow Diagramming Method,又叫双代号网络图）

确定依赖关系

提前量与滞后量

6.3.3 排列活动顺序：输出

项目进度网络图

项目文件更新

估算活动资源

输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

资源日历

风险登记册

子主题

活动成本估算

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

备选方案分析

发布的估算数据

项目管理软件

自下而上估算

输出

活动资源需求

资源分解结构

项目文件更新

6.4 估算活动持续时间

6.4.1 估算活动持续时间：输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

活动资源需求

资源日历

项目范围说明书

风险登记册

资源分解结构

事业环境因素

组织过程资产

6.4.2 估算活动持续时间：工具与技术

专家判断

类比估算

参数估算

三点估算

群体决策技术

储备分析

6.4.3 估算活动持续时间：输出

活动持续时间估算

项目文件更新

6.5 制定进度计划

6.5.1 制定进度计划：输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

项目进度网络图

活动资源需求

资源日历

活动持续时间估算

项目范围说明书

风险登记册

项目人员分派

资源分解结构

事业环境因素

组织过程资产

6.5.2 制定进度计划：工具与技术

进度网络分析

关键路径法（Critical Path Method）

关键链法（Critical Chain Method)

资源优化技术

资源平衡（Resource Leveling)

资源平滑（Resource Smoothing)

建模技术

提前量和滞后量

进度压缩

赶工

快速跟进

进度计划绘制工具

6.5.3 制定进度计划：输出

进度基准

项目进度计划

横道图

里程碑图

项目进度网络图

6.6 控制进度

6.6.1 控制进度：输入

项目管理计划

项目进度计划

工作绩效数据

项目日历

进度数据

组织过程资产

6.6.2 控制进度：工具与技术

绩效审查

项目管理软件

资源优化技术

建模技术

提前量和滞后量

进度压缩

进度计划编制工具

6.6.3 控制进度：输出

工作绩效信息

进度预测

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

7 项目成本管理

总览

核心概念

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策时对项目产品、服务或成果的使用成本、维持成本和支持成本的影响

不同的相关方会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本

项目成本管理的趋势和新兴实践（了解）

对挣值管理（EVM）进行扩展，引入挣得进度（ES）的概念

子主题

裁剪考虑因素

知识管理，组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和账务数据库，并要求项目经理使用？

估算和预算。组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？

挣值管理。组织是否采用挣值管理来管理项目？

敏捷方法的使用。组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响？

治理。组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？

敏捷需要考虑的因素

对易变性高、范围并未完成明确、经常发生变更的项目，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整预测

详细估算适用于采用准时制的短期规划

7.1 规划成本管理

概览

确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程

本过程作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向

7.1.1 输入

项目章程

规定了预先批准的财务资源，可据此确定详细的项目成本

项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响

项目管理计划

进度管理计划

确定了编制、监督和控制项目进度的准则和活动

同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法

风险管理计划

提供了识别、分析和监督风险的方法

同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法

事业环境因素

能够影响成本管理的组织文化和组织结构

市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果

货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本

发布的商业信息，经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，而这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据，还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息

项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案

不同地区的生产率差异，可能会对项目成本造成巨大影响

组织过程资产

财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）

历史信息和经验教训知识库

财务数据库

现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南

7.1.2 工具与技术

专家判断

应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见

以往类似项目

来自行业、学科和应用领域的信息

成本估算和预算

挣值管理

数据分析

备选方案分析

可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等

还可以包括对获取项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）的考虑

会议

7.1.3输出

成本管理计划

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中

计量单位

需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。

精确度

根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如995.59美元取整为1000美元）。

准确度

为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。

组织程度链接

工作分解结构（见5.4节）为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码和账号，直接与执行组织的会计制度相联系。

控制临界值

可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。

绩效测量规则

需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该：

定义WBS中用于绩效测量的控制账户

确定拟用的EVM技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）

规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。

报告格式

需要规定各种成本报告的格式和编制频率

其它细节。包括（但不限于）：

■对战略筹资方案的说明

■处理汇率波动的程序

■记录项目成本的程序

7.2 估算成本

概览

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。

估算成本是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。

在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

成本估算的单位

通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算

但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通化膨胀的影响，便于成本比较

在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。

例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude,ROM),其区间为-25%到+75%；

之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%到+10%。

某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。

进行成本估算，应该考虑将向项目圣旨的全部资源，包括（但不限于）人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通化膨胀补贴、融资成本或应急成本。

输入

项目管理计划

成本管理计划

见7.1.3.1节。成本管理计划描述了可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。

质量管理计划

见8.1.3.1节。质量管理计划描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。

范围基准

项目范围说明书

WBS

WBS词典

项目范围说明书

反映了因项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或期货财务假设条件和制约因素

工作分解结构 WBS

指明了项目全部可交付成果及其各组成部分之间的相互关系

WBS词典

在WBS词典（见5.4.3节）和相关的详细工作说明书中，列明了可交付成果，并描述了为产出可交付成果，WBS各组成部分所需进行的工作。

项目文件

经验教训登记册

项目进度计划

如果项目预算包含融资成本（包括利息）

若资源成本取决于使用时间的长短（比如管理费）

若成本估算中包含时间敏感型成本（如价格随季节波动的材料）

活动持续时间估算就会对成本估算产生影响

资源需求

见9.2.3.1节。资源需求明确了每个工作包括活动所需的资源类型和数量

风险登记册

见11.2.3.1节。风险登记册包含了已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息，及针对这些风险采取的应对措施。风险登记册提供了可用于估算成本的详细信息

事业环境因素

市场条件

可以从市场上获得什么产品、服务和成果，可以从谁那里、以什么条件获得。地区和/或全球性的供求情况会显著影响资源成本

发布的商业信息

经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，而这些数据库动态跟踪具有生意人付出而人力资源的成本数据，也提供是否给你设备的标准成本数据。还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。

汇率和通货膨胀率

对于持续多年、涉及多种货币的大规模项目，需要了解汇率波动和通货膨胀，并将其纳入估算成本过程。

组织过程资产

成本估算政策

成本估算模板

历史信息和经验教训知识库

工具与技术

专家判断

见4.1.2.1节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

以往类似项目；

来自行业、学科和应用领域的信息

成本估算方法

类比估算

见6.4.2.2节。成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。

成本低耗时少用于详细信息不足时、需要快速得到结果时，启动阶段时

参数估算

见6.4.2.3节。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用

自下而上估算

估算个体逐层汇总

自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性

三点估算

见6.4.2.4节。通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来办公室活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性： ◆最可能成本（cM）。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。 ◆最乐观成本（cO）。基于活动的最好情况所得到的成本。 ◆最悲观成本（cP）。基于活动的最差情况所得到的成本。基于活动成本在三种保息值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（cE）。两种常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为： ◆三角分布。cE=(cO+cM+cP)/3 ◆贝塔分布。cE=(cO+4cM+cP)/6 基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。

数据分析

备选方案分析

备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。例如评估购买和制造可交付成果分别对成本、进度、资源和质量的影响

储备分析

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备往往被看作预算中用来应对会影响项目的“已知-未知”风险的那一部分。项目经理有权使用

例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动，大致整个项目，全体层级都可有其应急储备。

应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定

随着项目信息越来截止明确，可以运用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备

应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分

质量成本

在估算时，可能要用到关于质量成本（见8.1.2.3 节）的各种假设，这包括对以下情况进行评估：

是为达到需求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本

是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果

项目管理信息系统（PMIS）

项目管理信息系统可包括电子表单、模拟软件以及统计分析工具，可用来辅助成本估算。这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案

决策投票

投票是为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。这些技术可以调动团队成员的参与，提高估算的准确性，并提高对估算结果的责任感

输出

成本估算

成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算

成本估算可以是汇总的或详细分列的

成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括（但不限于）直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。

估算依据

成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

◆关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）

◆关于全部假设条件的文件

◆关于各种已知制约因素的文件

◆有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险文件

◆对估算区间的说明（如“10000美元±10%”就说明了预期成本的所在区间）

◆对最终估算的置信水平的说明

项目文件更新

假设日志

见4.1.3.2节。在成本估算过程中可能会做出新的假设、识别新的制约因素，或者重新审查和修改已有的假设条件或制约因素。假设日志应根据这些新信息做出相应更新

经验教训登记册

见4.4.3.1节。有效和高效地估算成本的技术，需要更新在经验教训登记册中

风险登记册

见11.2.3.1节，在估算成本过程中选择和商定风险应对措施时，可能需要更新风险登记册。

7.3 制定预算

概览

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程

本过程的主要作用是，确定可据此监督和控制项目绩效的成本基准

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金

而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备

7.3.1 输入

项目管理计划

成本管理计划

见7.1.3.1节。成本管理计划描述了如何将项目成本纳入项目预算中

资源管理计划

见9.1.3.1节。资源管理计划提供了有关（人力和其他资源）费率、差旅成本估算和其他可预见成本的信息，这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素。

范围基准

项目范围说明书

WBS

WBS词典

项目文件

◆估算依据

见6.4.3.2节，在估算依据中包括基本的假设条件，例如，项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本。

◆成本估算

见7.2.3.1节。各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即得到各工作包的成本估算

◆项目进度计划

见6.5.3.2节。项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把成本汇总到其预计发生的日历时段中。

◆风险登记册

见11.3.2.1节。应该审查风险登记册，以确定如何汇总风险应对成本。风险登记册的更新包含在项目文件更新中，见11.5.3.3节。

商业文件

商业论证

商业论证识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素

效益管理计划

效益管理计划包括目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标

协议

见12.2.3.2节。在制定预算时，需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息。

事业环境因素

会影响估算成本过程的事业环境因素包括（但不限于）汇率。对于持续多年、涉及多种货币的大规模项目，需要了解汇率波动并将其纳入制定预算过程。

组织过程资产

◆现有的正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南

◆历史信息和经验教训知识库

◆成本预算工具

◆报告方法

7.3.2 工具与技术

专家判断

应证求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见

◆以往类似项目

◆来自行业、学科和应用领域的信息

◆财务原则

◆资金需求和来源

成本汇总

活动的成本估算→工作包→控制账户→整个项目

数据分析

可用于制定预算过程的数据分析技术包括（但不限于）可以建立项目管理储备的储备分析。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知——未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

储备分析

建立项目管理储备

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知——未知”风险。

管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。

当运用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准的变更。

历史信息审核

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算

历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于对立数学模型预测项目总成本。这些数学模型可以是简单的（例如，建行住房的总成本取决于单位面积建造成本），也可以是复杂的（合，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响）。类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。在以下情况下，它们将最为可靠：

◆用来建立模型的历史信息准确

◆模型中的参数易于量化

◆模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

资金限制平衡

在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目都有足够的资金，可能会导致进度计划的改变

如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。

可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现

应对阶段资金投资限制

融资

融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。

7.3.3 输出

成本基准

成本基准是经过批准的，按时间段分配的项目预算，包括应急储备，不包括任何管理储备

只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据

成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和

项目资金需求

项目资金需求=成本基准+管理储备

成本基准中既包括预计支出，也包括预计债务

项目文件更新

成本估算。见7.2.3.1节。更新成本估算，以记录任何额外信息。

项目进度计划。见6.5.3.2节。项目进度计划可能记录了各项活动的估算成本

风险登记册。见11.2.3.1节。在风险登记册中记录在本过程中识别的新风险，并通过风险管理过程进行管理。

7.4 控制成本

概览

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程

主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护

应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系

有效成本控制的关键在于管理经批次的成本基准。项目成本控制包括：

◆对造成成本基准变更的因素施加影响

◆确保所有变更请求都得到及时的处理

◆当变更实际发生时，管理这些变更；

◆确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；

◆监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差

◆对照资金支出，监督工作绩效

◆防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更

◆向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本

◆设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

7.4.1 输入

项目管理计划

成本管理计划

见7.1.3.1节。成本管理计划描述将如何管理和控制项目成本

成本基准

见7.3.3.1节。把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。

绩效测量基准

见4.2.3.1节。使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

项目文件

经验教训登记册

在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进成本控制。

项目资金需求

项目资金需求包括预计支出及预计债务

工作绩效数据

工作绩效数据包含关于项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、开票和支付

组织过程资产

◆现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南

◆成本控制工具

◆可用的监督和报告方法

7.4.2 工具与技术

专家判断

◆偏差分析

◆挣值分析

◆预测

◆财务分析

数据分析

◆挣值分析（EVA）。

挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

完工预算 BAC

Budget At Completion

全部计划工作的预算价值，就是成本基准（挣值分析应急储备不参与计算）

BAC=完工时PV总和

EV=BAC时项目完工

计划价值 PV

plan value

截至到某个时间点计划完成工作的预算价值

PV=计划工作量x计划单价

也叫BCWS

挣值 EV

Earned Value

截至到某个时间点实际完成工作的预算价值

EV=实际工作量x计划单价

也叫BCWP

实际成本 AC

actual cost

截至到某个时间点实际花了多少钱

AC=实际工作量x实际单价

也叫ACWP

偏差分析

偏差分析用以解释成本偏差（CV=EV-AC）、进度偏差（SV=EV-PV)和完工偏差（VAC=EAC-EAC）的原因、影响和纠正措施。（越大越好）

进度偏差（SV）Schedule Variance

表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度

公式：SV=EV-PV

成本偏差（CV）Cost Variance

表示挣值与实际成本之差，是在某个给定时点的预算亏空或盈余量

公式：CV=EV-AC

进度绩效指数（SPI）Schedule Performance Index

是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。当SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。

由于SPI测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。

SPI等于EV与PV的比值。公式：SPI=EV/PV。

成本绩效指数（CPI）Cost Performance Index

是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVA指标，用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支；当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本有结佘。

CPI等于EV与AC的比值。公式：CPI=EV/AC

可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度

通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异

趋势分析。见4.5.2.2节。

趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化

图表

预测

随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其它知识，预计项目未来的情况和事件。

完工尚需估算 ETC Estimate To Complete

截至到某个时间点估算的剩余工作预期的成本（剩余工作估计还要多少钱）

完工估算 EAC Estimate at Completion

截至到某个时间点估算的项目完工预期总成本

实际成本AC actual cost

截至到某个时间点实际花了多少钱

完工预算 BAC Budget At Completion

全部计划工作的预算价值，就是成本基准（挣值分析应急储备不参与计算）

EAC=ETC+AC

完工估算=完工尚需估算+实际成本

AC是原始绩效数据，是测量值

ETC需要通过计算得出

完工估算EAC Estimate at Completion

EAC=AC+（BAC-EV）

非典型，剩余工作按照计划绩效继续

EAC=AC+（BAC-EV)/CPI=BAC/CPI

典型，剩余工作按照当前成本绩效指数继续

EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)

剩余工作同时收CPI SPI影响

关键指数CR=CPI*SPI

EAC=AC+自下而上重新估算的ETC

预定计划已不在有效

记忆方法

BAC-EV=剩余工作的预算价值

EAC=AC+（剩余工作预算价值/剩余工作绩效）

如果算进度完工估算就把相关参数换成时间单位，但CPI SPI不能用时间单位只能用货币单位

储备分析

在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本；反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利（利润）从项目中剥离。

如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。同时，在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备

完工尚需绩效指数（TCPI）To complete Performance Index

完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是剩余工作成本/剩余预算

TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC（完工预算）已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的EAC（完工估算）。经过批准后，就用EAC取代BAC。

基于BAC的TCPI公式：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）

若BAC已不可行，则基于EAC的TCPI公式：TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）。

完工偏差VAC=BAC-EAC

TCPI<1

剩的活比钱少，容易完成

TCPI=1

剩的活和钱一样，正好完成

TCPI>1

剩的活比钱多，不容易完成

项目管理信息系统（PMIS）

项目管理信息系统常用于监测PV、EV和AC这三个EVM指标、绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间

重点

7.4.3 输出

工作绩效信息

见4.5.1.3节。工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。对于使用挣值分析的项目，CV、CPI、EAC、VAC和TCPI将记录在工作绩效报告中（见4.5.3.1节）。

成本预测

无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给相关方。

变更请求

见4.3.3.4节。分析项目绩效后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程（见4.6节）对变更请求进行审查和处理

项目管理计划更新

项目文件更新

假设日志

见4.1.3.2节。成本绩效可能表明需要重新修订有关资源生产率和其他影响成本绩效的因素的假设条件

估算依据

见6.4.3.2节。成本绩效可能表明需要重新审查初始估算依据

成本估算

见7.2.3.1节。可能需要更新成本估算，以反映项目的实际成本效率

经验教训登记册

见4.4.3.1节。有效维护预算、偏差分析、挣值分析、预测，以及应对成本偏差的纠正措施的相关技术，应当更新在经验教训登记册中。

风险登记册

见11.2.3.1节。如果出现成本偏差，或者成本可能达到临界值，则应更新风险登记册。

挣值分析

PV=计划单价*计划工作量 PV 计划值当前时间计划花掉的成本

AC 实际成本

EV=计划单价*实际工作量 EV 挣得值当前已完成客户认可的成果的价值

EV-AC CV 成本偏差

EV-PV SV 进度偏差

概要

挣值曲线

六种情况

挣值曲线：香蕉曲线

两个指数：不同项目间对比绩效，成本进度要同时考虑

成本绩效指数 CPI＝EV／AC

进度绩效指数 SPI＝EV／PV

大于１比小于１好，等于１最好

成本不纠正 EAC＝BAC／CPI（评估时刻的成本绩效指数）

成本纠正 EAC＝AC＋（BAC－EV）花的钱回不来了，后半段我会按计划成本完成项目

成本进度都不纠正 EAC＝AC＋［（BAC－EV）＊（CPI＊SPI）］花的钱回不来了。后半段考虑成本、进度偏差，最终完工需要这些成本

TCPI 完工尚需绩效指数

TCPI０＝（BAC－EV）／（BAC－AV）剩余工作／剩余成本小于１更好，越接近１越好

TCPI１＝（BAC－EV）／（BAC－AV）

完工偏差 VAC＝BAC－EAC

举例

EV：计划预算乘以工作进度百分比=实际工作价值

概要

计划的完成速度＝完工预算／完工进度 PAR＝BAC／SAC＝２００００／１０＝２００００

成本估算与预算

不同阶段对估算精度要求不一样，越往后越精神

估算左右允许偏差不是对称的，能多不能少

资金限制平衡

资金到位承诺：到什么时间花多少钱，甲方给多少钱

完工预算+管理储备=项目预算

直接成本直接用于项目上的花费

间接成本人工工资房屋水电等等

优化成本方法：将项目工期控制在最优工期左右

盈亏平衡点，超过盈亏平衡点之后才会开会盈利

机会成本/沉没成本

机会成本

当选择了一个方案放弃了另外的可行的方案，未选择的最大的方案的收益就是机会成本

沉没成本

竞标失败项目花费的资源等

学会放下，不要为无法改变的过去所纠结

已经发生的无法挽回的成本

全生命周期成本

从时间维度上从项目开始到项目结束发生的一切成本，考虑维护运营。

设计阶段就要综合考虑项目整个生命周期所有成本，实现成本最优

要从整体角度考虑最低成本

成本管理目标

在批准的预算内完成项目的所有工作

成本管理过程

规划成本管理

估算成本

制定预算

控制成本

8 项目质量管理

总览

项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程

8.1规划质量管理

——识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程

8.2管理质量

——把组织的质量政策应用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

8.3控制质量

——为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程

概要

规划质量管理过程关注工作需要达到的质量，管理则关注管理整个项目期间的质量过程

在管理质量过程期间，把在规划质量管理过程中识别的质量要求转化成测试与评估工具，将用于控制质量过程，以确认项目是否达到这些质量要求

核心概念

项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面

质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定

等级--质量

举例贵的机械表便宜的电子表

等级高的质量不一定高

精确度--准确度

准确度样本值与目标值偏差大小

精确度样本之间波动大小

预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本

几组术语

◆“预防”（保证过程中不出现错误）与“检查”（保证错误不落到客户手中）；

◆“属性抽样”（结果为合格或不合格）与“变量抽样”（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）；

◆“公差”（结果的可接受范围）与“控制界限”（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）

质量成本COQ

和质量有关的成本

一致性成本

非一致性成本（失败成本、劣质成本）

零缺陷之父

按有效性递增排列的五种质量管理水平如下：

◆通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本。

◆控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本。

◆通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷。

◆将质量融入项目和产品的规划和设计中

◆在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化

项目质量管理的趋势和新兴实践

◆客户满意。了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。在敏捷环境中，应该让相关方参与团队工作，确保在整个项目期间始终做到客户满意。

◆持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划——实施——检查——行动（PDCA）”循环是质量改进的基础。另外，诸如全面质量管理（TQM）、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措也可以提高项目管理的质量以及最终产品、服务或成果的质量。

◆管理层的责任。项目的成功需要项目团队全体成员的参与。管理层在其质量职责内，肩负着为项目提供具有足够能力的资源和相应责任。

◆与供应商的互利合作关系。组织与其供应商相互依赖。相对传统的供应商管理而言，与供应商建立合作伙伴关系对组织和供应商都更有益。组织应着眼于长期关系而不是短期利益。互利合作关系增强了组织和供应商互相为对方创造价值的能力，推动他们共同实现客户的需求和期望，并优化成本和资源。

敏捷需要考虑的因素

敏捷方法要求在整个项目期间频繁开展质量与审核步骤，而不是在面临项目结束时才执行。

循环回顾，定期检查质量过程的效果。

8.1 规划质量管理

概览

识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。

本过程的主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。

质量规划应与其他规划过程并行开展

输入

项目章程

项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述，还包括可以影响项目质量管理的项目审批要求、可测量的项目目标和相关的成功标准。

项目管理计划

项目文件

假设日志

假设日志记录与质量要求和标准合规性有关的所有假设条件和制约因素。

需求文件

需求文件记录项目和产品为满足相关方的期望应达到的要求，它包括（但不限于）针对项目和产品的质量要求。这些需求有助于项目团队规划将如何实施项目质量控制。

需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵将产品需求连接到可交付成果，有助于确保需求文件中的各项需求都得到测试。该矩阵提供了核实需求时所需测试的概述。

风险登记册

风险登记册包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息。

相关方登记册

相关方登记册有助于识别对质量有特别兴趣或影响的相关方，尤其注重客户和项目发起人的需求和期望。

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

◆质量保证

◆质量控制

◆质量测量结果

◆质量改进

◆质量体系

数据收集

数据分析

决策

多标准决策分析

多标准决策分析工具（如优先矩阵）可用于识别关键事项和合适的备选方案，并对备选方案排出优先顺序，作为供执行的决策。

先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出各个备选方案的数学得分，然后根据得分对备选方案排序。

有助于排定质量测量指标的优先顺序。

数据表现技术

测试与检查规划

在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相关方的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。不同行业有不同的测试与检查，可能包括软件项目的α和β测试、建筑项目的强度测试、制造业的现场检查，以及工程行业的实地测试和无损伤测试。

会议

项目团队可以召开规划会议来制定质量管理计划。参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、项目质量管理活动的负责人，以及其他必要人员。

输出

质量管理计划

质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源

可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程序取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。

质量管理计划包括（但不限于）以下组成部分：

◆项目将采用的质量标准；GB/T等等

◆项目的质量目标：项目缺陷低于百分之1

◆质量角色与职责

◆需求质量审查的项目可交付成果和过程

◆为项目规划的质量控制和质量管理活动

◆项目将使用的质量工具

◆与项目有关的主要程序，例如处理不符合需求的情况、纠正措施程序，以及持续改进程序。

需要达到什么质量怎么达到达不到的怎么办

质量测量指标

质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证质量符合测量指标程序。

质量测量指标的例子

按时完成的任务的百分比

以CPI测量的成本绩效

故障率

每天发现的缺陷数量

每月总停机时间

客户满意度分数

测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度)

公差

项目管理计划更新

风险管理计划

在确定质量管理方法时可能需要更改已商定的项目风险管理方法，这些变更会记录在风险管理计划中

范围基准

如果需求增加特定的质量管理活动，范围基准可能因本过程而变更。WBS词典记录的质量要求可能需要更新。

项目文件更新

经验教训登记册

在质量规划过程中遇到的挑战需要更新在经验教训登记册中

需求跟踪矩阵

本过程指定的质量要求，记录在需求跟踪矩阵中

风险登记册

在本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理

相关方登记册

如果在本过程中收集到有关现有或新相关方的其他信息，则记录到相关方登记册中

8.2 管理质量

概览

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程

本过程的主要作用是.1、提高实现质量目标的可能性，以及2、识别无效过程和3、导致质量低劣的原因。

管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。

管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作。在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。

输入

项目管理计划

质量管理计划

定义了项目和产品质量的可接受水平，并描述了如何确保可交付成果和过程达到这一质量水平。质量管理计划还描述了不合格产品的处理方式以及需采取的纠正措施。

需要达到什么质量怎么达到达不到的怎么办

项目文件

◆经验教训登记册。见4.4.3.1节。项目早期获取的与质量管理有关的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以提高质量管理的效率与效果。

◆质量控制测量结果。见8.3.3.1节。质量控制测量结果用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求。质量控制测量结果也有助于分析这些测量结果的产生过程，并确定实际测量结果的正确程度。

◆质量测量指标。见8.1.3.2节。核实质量测量指标是控制质量过程的一个环节。管理质量过程依据这些质量测量指标设定对项目及其可交付成果的测试场景，以及实施过程改进举措。

◆风险报告。见11.2.3.2节。管理质量过程使用风险报告识别整体项目风险的来源以及整体风险敞口的最重要的驱动因素。这些来源和因素能够影响项目的质量目标。

组织过程资产

◆包括政策、程序及指南的组织质量管理体系

◆质量模板，例如核查表、跟踪矩阵、测试计划、测试文件及其他模板

◆以往审计的结果

◆包含类似项目信息的经验教训知识库

工具与技术

数据收集

核对单

是一种结构化工具，通常列出特定组成部分

用途

核实所要求的一系列步骤是否已得到执行

检查需求列表是否已得到满足

质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准

质量核对单

数据分析

备选方案分析

该技术用于评估已识别的可选方案，以选择那些最合适的质量方案或方法

文件分析

分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析，可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或相关方期望的过程

过程分析

过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动

根本原因分析（RCA）

根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。

决策

多标准决策分析

讨论影响项目或产品质量的备选方案时，使用多标准决策评估多个标准

“项目”决策可以包括在不同执行情景或供应商中加以选择

“产品”决策可以包括评估生命周期成本、进度、相关方的满意程度，以及与解决产品缺陷有关的风险。

数据表现

审计

质量审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程

质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公实验室（PMO)或组织外部的审计师。质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师事先安排或随机进行进行。质量审计目标可能包括（但不限于):

◆识别全部正在实施良好及最佳实践；所有违规做法、差距及不足；

◆分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践

◆协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；

◆积累组织经验教训

◆确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况

用质量核对单检查过程，形成报告，提出改进措施，监督改进的进行

面向 X 的设计

面向X的设计（DFX）是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特征。

DFX中的X可以是产品开发的不同方面

使用DFX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

问题解决

问题解决是指找到解决问题或应对挑战的解决方案

使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案

问题解决方法通常包括以下要素：

◆定义问题

记录到问题日志

◆识别根本原因

◆生成可能的解决方案

◆选择最佳解决方案

◆执行解决方案

◆验证解决方案的有效性

举例

安东绳子

前期效率低质量高后期效率上来了质量很高而且别人无法短时间超越

质量改进方法

质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题解决。计划——实施——检查——行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。

PDCA

计划——实施——检查——行动

六西格玛

百万分之三点四

输出

质量报告

质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。

质量报告的信息可以包含

团队上报的全部质量管理问题

针对过程、项目和产品的改善建议

纠正措施建议(包括返工、缺陷/漏洞补救、100%检查等）

在控制质量过程中发现的情况的概述

测试与评估文件

可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们是控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵

变更请求

如果管理质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分、项目文件或项目/产品管理过程的变更，项目经理应提交变更请求并遵循4.6节定义的实施整体变更控制过程。

项目文件更新

问题日志

在本过程中提出的新问题记录到问题日志中。（问题解决工具）

经验教训登记册见4.4.3.1节

项目中遇到的挑战、本应可以规避这些挑战的方法，以及良好的质量管理方式，需求记录在经验教训登记册中。

风险登记册。见11.2.3.1节

在本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理

项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需求变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：

质量管理计划可能需要根据实际结果修改已商定的质量管理方法

范围基准范围基准可能因特定的质量管理活动而变更

进度基准进度基准可能因特定的质量管理活动而变更

成本基准成本基准可能因特定的质量管理活动而变更

8.3 控制质量（QC针对可交付成果）

概览

控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程

本过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。

在整个项目期间执行控制质量

敏捷项目中，控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期中执行

瀑布式项目中，控制质量活动由特定团队成员在项目或阶段接近完成的特定时间点执行

有些行业更加严格制药、健康、运输和核能

输入

项目管理计划

1质量管理计划（见8.1.3.1节）

质量管理计划定义了如何在项目中开展质量控制

项目文件

质量测量指标见8.1.3.2节

质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验收这些指标的符合程度。（来自规划质量管理）

测试与评估文件见8.2.3.2节

用于评估质量目标的实现程度。（来自管理质量）

经验教训登记册见4.4.3.1节

在项目早期获得的经验教训可以运用到项目后期阶段，以改进质量控制。

批准的变更请求

执行变更不全面，如步骤不完整或不正确，可能会导致不一致和后续延误。

批准的变更请求的实施需求核实，并需求确认完整性、正确性，以及是否重新测试

看结果

可交付成果

可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力

作为指导与管理项目工作过程的输出的可交付成果将得到检查，并与项目范围说明书定义的验收标准作比较

工作绩效数据

产品状态数据

观察结果

质量测量指标

技术绩效测量数据

以及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息

事业环境因素

◆项目管理信息系统，质量管理软件可用于跟进过程或可交付成果中的错误和偏差；

◆政府法规；

◆特定应用领域的相关规则、标准和指南。

组织过程资产

◆质量标准政策

◆质量模板、例如核查表、核对单等

◆问题与缺陷报告程序及沟通政策。

工具技术

数据收集

核对单见11.2.2.2节

核对单有助于以结构化方式管理控制质量活动

核查表

核查表，又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。

在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。见图8-12。

收集的数据常用帕累托图来显示

统计抽样

从目标总体中选取部分样本用于检查（如从75张工程图纸中随机抽取10张）。样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。

属性抽样（定性）结果为合格不合格

变量抽样（定量）在连续量表上标明结果所处位置，（表明合格程度）

问卷调查

用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据

在调查中识别的缺陷相关成本可被视为COQ模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。

数据分析

绩效审查

绩效审查针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标

根本原因分析（RCA）见8.2.2.2节

根本原因分析用于识别缺陷成因。

检查

检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准

检查的结果通常包括相关的测量数据

检查可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。

检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检。在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具体。检查也可用于核实缺陷补救。

测试/产品评估

测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。

测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。

用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量是项目质量计划的一部分，具体取决于项目的性质、时间、预算或其他制约因素。测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束（即交付最终可交付成果）时进行。早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本。

不同应用领域需要不同测试

例如，软件测试可能包括单元测试、集成测试、墨盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、α测试等；在建筑项目中，测试可能包括水泥强度测试、混凝土和易性测试、在建筑工地进行的旨在测试石化混凝土结构的质量的无损伤测试，以及土壤试验；在硬件开发中，测试可能包括环境应力筛选、老化测试、系统测试等。

数据表现

因果图见8.2.2.4节。因果图用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果。

控制图

控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。

控制上下限

控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。

例如均值加减3西格玛

规格上下限

规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。

例如均值加减4西格玛

直方图见8.2.2.4节。直方图可按来源或组成部分展示缺陷数量。

散点图见8.2.2.4节。散点图可在一支轴上展示计划的绩效，在另一支轴上展示实际绩效。

会议

审查已批准的变更请求。对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式实施，确认是否已完成局部变更，以及是否已执行、测试、完成和证实所有部分。

回顾/经验教训。项目团队举行会议，旨在讨论:

■项目/阶段的成功要素；

■待改进之处；

■当前项目和未来项目可增加的内容；

■可增加到组织过程资产中的内容。

输出

质量控制测量结果

控制质量的测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。

核实的可交付成果

控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的一项输入（见5.5节），以便正式验收。如果存在任何与可交付成果有关的变更请求或改进事项，可能会执行变更、开展检查并重新核实。

工作绩效信息

见4.5.1.3节。工作绩效信息包含有关项目需求实现情况的信息、拒绝的原因、要求的返工、纠正措施建议、核实的可交付成果列表、质量测量指标的状态，以及过程调整需求。

变更请求

见4.3.3.4节，如果控制质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分或项目文件的变更，项目经理应提交变更请求，且应该通过实施整体变更控制过程（见4.6节）对变更请求进行审查和处理。

项目管理计划更新

质量管理计划，见8.1.3.1节。

项目文件更新

问题日志。见4.3.3.3节。多次不符合质量要求的可交付成果通常被记录为问题。

经验教训登记册。见4.4.3.1节。质量缺陷的来源、本应可以规避它们的方法，以及有效的处理方式，都应该记录到经验教训登记册中。

风险登记册。见11.2.3.1节。在本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。

测试与评估文件。见8.2.3.2节。本过程可能导致测试与评估文件修改，使未来的测试更加有效。

控制质量工具

统计抽样

控制图

PDPC 过程决策程序图

质量管理工具

散点图根本原因分析

鱼骨图

直方图/柱状图

不理想的控制

散点图

核对单

按检查项一条条

检查表

帕累托图

质量管理的发展趋势

趋势1

客户满意

质量必须满足客户的要求，但是超出要求的额外的质量也是不被推荐的，你不满足要求那当然不行，但是超出要求也不好，超出要求必然会增加成本，而这些必然会转嫁到客户身上。

代表人物朱兰

趋势2

持续改进

举例：早期海尔利用优秀的售后服务为质量提升赢得时间

代表人物爱德华*戴明

最突出贡献

趋势3

管理层的责任

趋势4

与供应商持续合作，互利共赢

质量与成本之间的关系

质量管理水平以及发展历程

1级用户发现缺陷

2级 QC 质量检查和纠正

3级 QA 过程的保证和持续改进

4级 DFX 设计优化-质量融入规划设计中

最高级全面质量管理

基本概念

质量管理内容

规划质量管理

管理质量

质量控制

等级--质量

举例贵的机械表便宜的电子表

等级高的质量不一定高

精确度--准确度

准确度样本值与目标值偏差大小

精确度样本之间波动大小

6西格玛

正态分布左右各六个标准差，占总面积99.99966%

质量成本COQ

和质量有关的成本

一致性成本

非一致性成本

零缺陷之父

QA质量保证/QC质量控制区别

面向X设计

举例宜家

9 项目资源管理

总览

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

两大类资源

团队资源

指的是人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职，可能随项目进展而增加或减少。

实物资源

包括设备、材料、设施和基础设施

项目经理定位

管理者

项目管理活动，例如启动、规划、执行、监控和关闭各个项目阶段

领导者

还负责建设高效的团队，积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性。

职业道德

项目经理还应了解并支持符合职业与道德要求的行为，确保所有团队成员都按这些要求，

趋势

几种实践

资源管理方法

过去几年，由于关键资源稀缺，在某些行业中同班同学了一些普遍的趋势，涌现出很多关于精准管理、准时制（JIT）生产、Kaizen（持续改善）、全面生产维持（TPM）、约束理论等方法和文献资料。项目经理应确定执行组织是否采用了一种或多种资源管理工具，从而对项目做出相应的调整。

情商（EI）

项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而提高个人情商。研究表明，提高项目团队的情商或情绪管理能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率。

自组织团队

随着敏捷方法在IT项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无需集中管控动作）越来越多，对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”（可能不称为“项目经理”）的角色主要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。的那类人自组织团队通常由通用的专才（一专多能）而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建议性反馈。

虚拟团队/分布式团队

项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长。这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)的使用，使虚拟团队变得可行。

优势

虚拟团队管理有独特的优势，例如能够利用项目团队的专业技术，即使相应的专家不在同一个地理区域；将在家办公的员工纳入团队，以及将行动不便者或残疾人纳入团队。

劣势

而虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，包括可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异。

9.1 规划资源管理

概览

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程

主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度

有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划

资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。

输入

项目章程

项目章程提供项目的调动级描述和要求，此外还包括可能影响项目资源管理的关键相应方名单、里程碑概况、以及预先批准的财务资源。

项目管理计划

质量管理计划

见8.1.3.1节。质量管理计划有助于定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义的质量水平并达到项目测量指标。

范围基准

见5.4.3.1节。范围基准识别了可交付成果，决定了需要管理的资源和类型和数量

项目文件

项目进度计划。见6.5.3.2节。项目进度计划提供了所需资源的时间轴

需求文件。见5.2.3.1节。需求文件指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式

风险登记册。见11.2.3.1节。风险登记册包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。

相关方登记册。见13.1.3.1节。相关方登记册有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些相关方，以及会影响资源使用偏好的相关方。

事业环境因素

◆组织文化和结构

◆设施和资源的地理分布

◆现有资源的能力和可用性

◆市场条件

组织过程资产

◆人力资源政策和程序

◆实物资源管理政策和程序

◆安全政策

◆安保政策

◆资源管理计划模板

◆类似项目的历史信息

工具和技术

专家判断

见4.1.2.1节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

◆协调组织内部的最佳资源

◆人才管理和员工发展

◆确定为实现项目目标所需的初步投入水平

◆根据组织文化确定报告要求

◆根据经验教训和市场条件，评估获取资源所需的提前量

◆识别与资源获取、留用和遣散计划有关的风险

◆遵循适用的政府和工会法规

◆管理卖方和物流工作，确保在需要时能够提供材料和用品

数据表现

分为层级型、矩阵型或文本型

无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适合用于记录详细职责。

层级型：可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

工作分解结构

（WBS）WBS用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。

组织分解结构（OBS）

WBS显示项目可交付成果的分解，而OBS则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。

资源分解结构

资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。

责任分配矩阵

责任分配矩阵显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。

在大型项目中，可以制定多个层次的RAM。例如，高层次的RAM可定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作，而低层级的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。

矩阵图能

反映与每个人相关的所有活动

以及与每项活动相关的所有人员

它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免最终负责人或工作职权不清。

RACI矩阵

如果团队是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。

文本型

如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型

文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息

这种文件有多种名称，如职位描述、角色——职责——职权表，该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后

组织理论

组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。

此外，可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。重要的是要认识到，组织的结构和文化影响项目组织结构。

9.1.2.4 会议

项目团队可召开会议来规划项目资源管理

输出

资源管理计划

资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南

资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划

资源管理计划可能包括（但不限于）：

识别资源

用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法

获取资源

关于如何获取项目需要的团队和实物资源的指南

角色与职责

角色。在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。

职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法，质量验收标准，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作。

职责。为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。

能力。为在项目制约因素之内完成所分配的活动，项目团队成员需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。

项目组织图

项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要、项目图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例如，一个3000人的灾害应急团队的项目组织图，要比仅有20人的内部项目的组织图详尽得多。

项目团队资源管理

关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南

培训

针对项目成员的培训策略

团队建设

建设项目团队的方法

资源控制

规定合适的方法，以确保合适的实物资源在需要时可用，以及用最优方式获取实物资源，包括在整个项目生命周期中将如何管理库存、设备和用品。

认可计划

将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。

团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望

尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解、提高生产力；

讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观

由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，可定期审查和更新团队章程

团队章程可能包括（但不限于）：

◆团队价值观

◆沟通指南

◆决策标准和过程

◆冲突处理过程

◆会议指南

◆团队共识

项目文件更新

假设日志。见4.1.3.2节。更新假设日志时可增加关于实物资源的可用性、物流要求和位置信息以及团队资源的技能集和可用性的假设条件。

风险登记册。见11.2.3.1节。关于团队和实物资源可用性的风险，以及其他已知资源的相关风险，更新在风险登记册中。

9.2 估算活动资源（不重要）

概览

估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程

本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性

估算活动资源过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程

输入

项目管理计划

资源管理计划。见9.1.3.1节。资源管理计划定义了识别项目所需不同资源的方法，还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法

范围基准。见5.4.3.1节。范围基准识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，而范围决定了对团队和实物资源的需求。

项目文件

活动属性见6.2.3.2节

活动属性为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了主要数据来源，这些属性的例子包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。

活动清单见6.2.3.1节

活动清单识别了需要资源的活动。

假设日志见4.1.3.2节

假设日志可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息，这些因素会影响团队和实物资源的性质和数量。

成本估算见4.1.3.2节

资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择

资源日历

资源日历识别了每种具体资源可用的工作日、班次、正常上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和/或技能水平以及不同地理位置待属性。

风险登记册见11.2.3.1节

风险登记册描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险。

事业环境因素

◆资源的位置

◆资源可用性

◆团队资源的技能

◆组织文化

◆发布的估算数据

◆市场条件

组织过程资产

◆关于人员配备的政策和程序

◆关于用品和设备的政策和程序

◆关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息。

工具与技术

专家判断

见4.1.2.1节，应征求具备团队和实物资源的规划和估算方面的专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见。

自下而上估算

见6.4.2.5节，团队和实物资源在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算

类比估算

见6.4.2.2节，类比估算将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别WBS的几个高层级的情况。

参数估算

见6.4.2.3节。参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。例如，如果一项活动需要4000小时的编码时间，而且需要在1年之内完成，则需要两个人来编码（每人每年付出2000小时）。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

数据分析

备选方案分析

备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。很多活动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具（手工或自动）、

项目管理信息系统（PMIS）

资源管理软件，这些软件有助于规划、组织与管理资源库，以及编制资源估算。根据软件的复杂程度，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，有助于优化资源使用。

会议

项目经理可以和职能经理一起举行规划会议，以估算每项活动所需的资源、支持型活动（LoE）、团队资源的技能水平，以及所需材料的数量。

参数者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方，以及其他必要人员。

输出

资源需求

资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异，而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设

估算依据

见6.4.3.2节。资源估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。但不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。

资源估算的支持信息可包括：

◆估算方法

◆用于估算的资源，如以往类似项目的信息

◆与估算有关的假设条件

◆已知的制约因素

◆估算范围

◆估算的置信水平

◆有关影响估算的已识别风险的文件

9.2.3.3 资源分解结构RBS

是资源依类别和类型的层级展现

资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品。

资源类型则包括技能水平、等级水平、持有证书或适用于项目的其它类型。

RBS有助于对资源进行获取、管理和报告

项目文件更新

活动属性。见6.2.3.2节。活动属性依据资源需求而更新

假设日志。见4.1.3.2节。关于项目所需资源的类型和数量的假设条件，更新在假设日志中，此外，任何资源制约因素，包括集体劳资协议、连续工作时间、计划休假等，也应当相应更新。

经验教训登记册。见11.2.3.1节。能够有效和高效地估算资源的技术，以及有关那些无效或低效的技术信息，更新在经验教训登记册中。

9.3 获取资源

概览

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其它资源的过程。

本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。

注意事项

内部资源

从职能经理或资源经理处获得

外部资源

通过采购或租赁等途径获得

项目经理对资源没有直接控制权的情况

集体劳资协议

分包商人员使用

矩阵型项目环境

内外部报告关系

项目经理应进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员

资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。

如因制约因素无法获取所需资源，项目经理可能不得不使用替代资源（也需能力较低）

输入（不重要）

项目管理计划

资源管理计划。见9.1.3.1节。资源管理计划为如何获取项目资源提供指南。

采购管理计划。见12.1.3.1节。采购管理计划提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的相关方。

成本基准。见7.3.3.1节。成本基准提供了项目活动的总体预算。

9.3.1.2项目文件

项目进度计划。见6.5.3.2节。项目进度计划展示了各项活动及其开始和结束日期，有助于确定需要提供和获取资源的时间

资源日历。见9.3.3.3节。资源日历记录了每个项目资源在项目中可用时间段。编制出可靠的进度计划，就需要充分了解各个资源的可用性和时间限制（包括时区、工作时间、休假时间、当时节假日、维护计划和在其他项目的工作时间）。资源日历需要在整个项目过程中渐进明细和更新。资源日历是本过程的输出，在重复过程时限时可用。

资源需求。见9.2.3.1节。资源需求识别了需求获取的资源

相关方登记册。见13.1.3.1节。相关方登记册可能会发现相关方对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑。

9.3.1.3事业环境因素

◆现有组织资源信息，包括可用性、能力水平、以及有关团队资源和资源成本的以往经验；

◆市场条件

◆组织结构

◆地理位置

9.4.1.4组织过程资产

◆有关项目资源的获取、配给和分配的政策和程序

◆历史信息和经验教训知识库

工具与技术

决策多标准决策分析（见8.1.2.4节）

选择标准常用于选择项目的实物资源和项目团队。使用多标准决策分析工具制定出标准

根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化

用于对潜在资源进行评级或打分（例如，在内部和外部团队资源之间进行选择）

将各标准的打分进行汇总，得到最终的得分。

可使用的选择标准包括：

可用性。确认资源能否在项目所需时段内为项目所用

成本。确认增加资源的成本是否在规定的预算内

能力。确认团队成员是否提供了项目所需的能力

有些选择标准对团队资源来说是独特的，包括：

经验。确认团队成员具备项目成功所需的相关经验。

知识。考虑团队成员是否具有关于特定客户、以往类似项目和项目环境细节的知识

技能。确认团队成员拥有使用项目工具的相关技能

态度。确认团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队

国际因素。考虑团队成员的位置、时区和沟通能力

9.3.2.2 人际关系与团队技能

谈判（协商）

谈判对象

职能经理

确保项目在要求的时限内获得最佳资源（往往是一般资源），直到完成职责

组织中的其它项目管理团队

合理分配稀缺或特殊资源

外部组织和供应商

提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、做法、流程、指南、法律及其他标准

9.3.2.3 预分派

预分派指事先确定项目的实物或团队资源

预分派的情况

1、竞标过程中的承诺分派特定人员进行项目工作；

2、项目取决于特定人员的专有技能；

3、项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派

9.3.2.4 虚拟团队

虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。

虚拟团队模式使人们有可能：

◆在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队

◆为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；

◆将在家办公的员工纳入团队；

◆在工作班次、工作时间或工作日不同的员工之间组建团队

◆将行动不便者或残疾人纳入团队；

◆执行那些原本会差旅费用过高而被搁置或取消的项目；

◆节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支。

输出

实物资源分配单

实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源

项目团队派工单

项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

资源日历

资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久（档期）。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和/或技能水平以及不同地理位置等属性。

变更请求

见4.3.3.4节。如果获取资源过程中出现变更请求（例如影响了进度），或者推荐措施、纠正措施或预防措施影响了项目管理愈发尖锐任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，且应该通过实施整体变更控制过程（见4.6节）对变更请求进行审查和处理。

项目管理计划更新

资源管理计划。见9.1.3.1节。更新资源管理计划，以反映获取项目资源的实际经验，包括在项目早期获取资源的经验教训，这些经验会影响项目后期的资源获取过程。

成本基准。见7.3.3.1节。在项目资源采购期间，成本基准可能发生变更。

项目文件更新

经验教训登记册。见4.4.3.1节。项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的资源获取方式更新在经验教训登记册中

项目进度计划。见6.5.3.2节。所需资源的可用性可能会导致项目进度的变更。

资源分解结构。见9.2.3.3节。在本过程中获取的资源应记录到资源分解结构中。

资源需求。见9.2.3.1节。更新资源需求文件，以反映获取的项目资源。

风险登记册。见11.2.3.1节。本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。

相关方登记册。见13.1.3.1节。增加的任何新的相关方，以及在本过程中获取的有关现在相关方的新信息更新在相关方登记册中。

事业环境因素更新

组织内资源的可用性。

组织已使用的消耗资源的数量。

组织过程资源更新

作为获取资源过程的结果，需要根据输入组织过程资产包括（但不限于）有关获取、配给和分配资源的文件。

9.4 建设团队

概览

建设团队是提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能和胜任力、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。

塔克曼阶梯理论

五个阶段

形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不会开诚布公。

震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。

成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。

尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见；

而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。

输入（不重要）

项目管理计划

资源管理计划

为如何通过团队绩效评价和其他形式团队管理活动，为项目团队成员提供资源、提出反馈、增加培训或采取惩罚措施提供了指南。资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。

9.4.1.2项目文件

经验教训登记册。见4.4.3.1节。项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队绩效。

项目进度计划。见6.5.3.2节。项目进度计划定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异（如有）识别需要的团队建设策略。

项目团队派工单。见9.3.3.1节。项目团队派工单识别了团队成员的角色与职责。

资源日历。见9.2.1.2节。资源日历定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助于说明团队在整个项目期间的可用性。

团队章程。见9.1.3.2节。团队章程包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。

9.4.1.3事业环境因素

◆有关雇佣和解雇、员工绩效审查、员工发展与培训记录，以及认可与奖励的人力资源管理政策。

◆团队成员的技能、能力和专业知识；

◆团队成员的地理分布。

9.4.1.4组织过程资产

历史信息和经验教训知识库

工具与技术

集中办公

是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。修路办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时间），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

虚拟团队

虚拟团队的使用能带来很多好处，例如，使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用，以及接近团队成员与供应商、客户或其他重要相关方的距离。

可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线圣诞来讨论问题，以及保存团队日志。

沟通技术 10.1.2.3节

为集中办公团队营造一个融洽的环境

促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解

可采用的沟通技术包括：

共享门户。共享信息库（例如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助

视频会议。视频会议是一种可有效地与虚拟团队沟通的重要技术

音频会议。音频会议有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系

电子邮件/聊天软件。使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式

人际关系与团队技能

冲突管理。见9.5.2.1节。

项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队

影响力。见9.5.2.1节

本过程的影响力技能收集相关的关键信息，在维持相互信任的关系时，来解决重要问题并达成一致意见。

激励

激励为某人采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作

谈判见12.2.2.5节

团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系

团队建设

团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境

可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效的协同工作

虚拟团队特别需要有效的团队建设策略

在项目前期必不可少，但它更是个持续的过程

认可与奖励

当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们不会受到激励。通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎接新挑战而受到奖励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。

对成员的优良行为给予认可与奖励

当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励

最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的

只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异

可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但不要授权别人颁发奖励，以免被人误认为不尊重。

通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励

项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时

培训

培训包括旨在提高项目团队成员能力、减少成员之间的差异的全部活动

如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分

项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训

培训成本通常应该包括在项目预算中

培训可以由内部或外部培训师来执行

培训后发现不行可以继续培训或者检查培训计划

个人和团队评估

个人和团队评估工具

个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。评估团队成员的偏好和愿望

有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效

360度反馈

由因特尔首先提出并实施

会议

可以用会议来讨论和解决有关团队建设的问题，参会者包括项目经理和项目团队。会议头型包括（但不限于）：项目说明会、团队建设会议、以及团队发展会议。

输出

团队绩效评价

基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效

评价团队有效性的指标可包括：

◆技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；

◆胜任力改进，使成员作为一个团队更好地开展工作

◆团队成员离职率的降低

◆团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

9.4.3.2变更请求

见4.3.3.4节。如果建设团队过程中出现变更请求，或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求并遵循4.6节定义的实施整体变更控制过程。

9.4.3.3项目管理计划更新

资源管理计划

9.4.3.4项目文件更新

经验教训登记册。见4.4.3.1节。项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方式，以及良好的团队建设方式更新经验教训登记册中

项目进度计划。见6.5.3.2节。项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更。

项目团队派工单。见9.3.3.1节。如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做出相应的更新。

资源日历。见9.2.1.2节。更新资源日历，以反映项目资源的可用性。

团队章程。见9.1.3.2节。更新团队章程，以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更。

事业环境因素更新

◆员工发展计划的记录

◆技能评估

9.4.3.6组织过程资产更新

◆培训需求；

◆人事评测。

9.5 管理团队

概览

管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程

本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突、以及解决问题。（不好→好）

输入

项目管理计划

资源管理计划

为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南。

9.5.1.2项目文件

问题日志。见4.3.3.3节。在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。此时，可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。

经验教训登记册。见4.4.3.1节。项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果。

项目团队派工单。见9.3.3.1节。项目团队派工单识别了团队成员的角色与职责。

团队章程。见9.1.3.2节。团队章程为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。

9.5.1.3工作绩效报告

见4.5.3.1节。工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息，它包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的团队资源需求、认可与奖励，以及更新资源管理计划。

9.5.1.4团队绩效评价

见9.4.3.1节。项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。

9.5.1.5事业环境因素

人力资源管理政策

9.5.1.6组织过程资产

◆嘉奖证书

◆公司制服

◆组织中其他的额外待遇

工具与技术

人际关系与团队技能

冲突管理

冲突不可避免，冲突的来源包括

资源稀缺

进度优先级排序

个人工作风格差异

性格差异

冲突管理解决步骤

1、首先由项目团队成员负责解决

2、如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接或合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突

3、如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施

不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括：

⬛冲突的重要性与激烈程度

⬛解决冲突的紧迫性

⬛涉及冲突的人员和相对权力

⬛维持良好关系的重要性

⬛永久或暂时解决冲突的动机

五种冲突解决方式

撤退/回避

从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备充分的时候,或者将问题推给其它人员解决

缓和/包容

强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步,考虑其它方的需要

妥协/调解

为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方都在一定程度上满意的方案,但这种方法有时会导致"双输"局面

强迫/命令

以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点;只提供赢-输方案.通常是利用权力来强行解决紧急问题,这种方法通常会导致"赢输"局面

合作/解决问题

综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺,这种方法可以带来双赢局面

9.6 控制资源

(不重要)

基本概念

资源管理过程

规划资源管理

估算活动资源

获取资源

建设团队

管理团队

控制资源

自组织团队

权利矩阵

让听得见炮声的人指挥战斗

项目资源特点

临时性、流动性、松散型、复杂性

项目人力资源管理与企业人力资源管理的区别

项目人力资源管理

借育用还

企业人力资源管理

选育用留

培训责任

技术

职能经理

项目管理知识

项目经理

公司制度

人力资源部

团队章程

资源分解结构 RBS

RACI矩阵工作和人之间的对应关系

预分派资源

肯定需要用到的资源，举例：金钢狼主演。

虚拟团队

通过网络聚集在一起的团队

谈判

谈判是项目经理索要资源的重要技能

几种理论

X-Y理论

X假设人都是好逸恶劳的适用于重复性、简单工作

Y假设人都是积极向上的适用于知识性、创造性工作

员工会朝着你假设的方向发展

需求层次理论

特点

很难跨越，跳级准确判断其当前重点需求

人人都有不同阶段重点不同

双因素理论

保健因素：必要条件，必须满足，不满足就会不满意，满足了也会更满意

激励因素：不满足也不见得不满意，满足了才有可能产生激励效果

不要把激励因素用成保健因素：例如年终奖要奖优罚劣

期望理论

努力-绩效目标通过努力可以达到

绩效-奖赏绩效达标可以获得奖赏，要言而有信

潜在奖赏或奖励有吸引力

你究竟是想一辈子卖糖水，还是希望获得改变世界的机会？

控制资源

人员遣散计划好处

控制成本

提升士气

降低风险

项目经理的五种权利

法定/正式的权利

奖赏

强制/惩罚

职位权力:管理

专家权威

威望/参照

威望:个人魅力强,德高望重

参照:背后有人

自身权力:领导力

管理团队

冲突管理

WAR ROOM,缩短磨合期的工具

良性冲突

对事不对人

任其发展即可

恶性冲突

对人不对事

需要及时制止

冲突解决的五种方法

强迫命令

撤退/回避

缓和/包容

合作/解决不易实现,用到的概率少

妥协/调解

面向决策

决策效率高

面向体验

照顾对方情绪

举例分橘子

一种冲突解决方法的适用性

项目经理管理风格

让团队尽快度过磨合期,进入表现阶段

项目经理的角色和职责

建设团队

塔克曼阶梯理论

规律可能产生反复,士气可能反复震荡

有时会跨阶段,跨过磨合阶段,只会出现在老团队身上

获取资源

野狗:能力强,破坏力也强x

兔子:俄罗斯套娃,如果我们都用不如我们的人,那公司就完犊子了

安于现状不爱学习

腐化组织作风

不同人眼中队友不同,如果项目经理能力强包容性就强,在他眼晨就有更多可用之人.

10 项目沟通管理

概览

项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程

项目沟通管理由两个部分组成：第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效；第二部分是执行必要活动，以落实沟通策略

沟通是指有意或无意的信息交换。交换的信息可以是想法、指示或情绪。信息交换的方法包括：

书面形式实物或电子形式

口头形式面对面或远程形式

正式或非正式形式（用正式纸质或社交媒体）

手势动作语调和面部表情

媒体形式图片、行动，甚至只是遣词造句

遣词造句表达一种想法的词语往往不止一个，且各词语的含义会存在细微差异

沟通的维度

内部。针对项目内部或组织内部的相关

外部。针对外部相关方，如客户、供应商、其他项目、组织、政府，公众和环保倡导

正式。报告、正式会议（定时或临时）、会议议程和记录，相关方简报演讲

非正式。采用电子邮件、社交媒体、网站，以及非正式临时讨论的一般沟通活动

层级沟通。相关方或相关方群体相对于项目团队的位置将会以如下方式影响信息传递的形式和内容：

向上沟通。针对高层相关

向小沟通。针对承担项目工作的团队和其他人

横向沟通。针对项目经理或团队的同级人

官方沟通。年报，呈交监管机构或政府部门的报告

非官方沟通。采用灵活（往往为非正式）的手段，来建立和维护项目团队及其相关方对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系。

书面与口头沟通。口头（用词和音调变化）及非口头（肢体语言和行为），社交媒体和网站、媒体发布。

书面沟通5C原则

complete，完整。连贯的思维逻辑

correctness，准确。正确的语法和拼写

clearness，清晰。清晰的目的和表达

concisetecess，简洁。简洁的表述，无多余文字

concreteness，具体

courtesy，礼貌

consideration，体谅

新兴实践

将相关方纳入项目评审范围

让相关方参加项目会议

社交工具的使用日益增多

多面性沟通方法

考虑因素

相关方登记册

10.2 管理沟通（不重要）

概览

定义：管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程

本过程的主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。本过程需要在整个项目期间开展

输入

项目管理计划

资源管理计划

资源管理计划描述为管理团队或物资资源所需开展的沟通

沟通管理计划

沟通管理计划描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监督

相关方参与计划

相关方参与计划描述如何用适当的沟通策略引导相关方参与项目

项目文件

变更日志

变更日志用于向受影响的相关方传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况

问题日志

将问题与有关的信息传达给受影响的相关方

经验教训登记册

项目早期获取的与管理沟通有关的经验教训，可用于项目后期阶段改进沟通过程，提高沟通效率和效果

质量报告

质量报告包括与质量问题、项目和产品改进、以及过程改进相关的信息。这些信息应交给能够采取纠正措施的人员，以便达成项目的质量期望

风险报告

风险报告提供关于整体项目风险的来源的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。这些信息应传达给风险责任人及其他受影响的相关方。

相关方登记册

相关方登记册确定了需要各类信息的人员、群体和组织

项目绩效报告

事业环境因素

组织文化、政治氛围和治理框架

人事管理政策

相关方参与计划

项目文件更新

问题日志

经验教训登记册

项目进度计划

风险登记册

相关方登记册

组织过程资产更新

项目记录，如往来函件、备忘录、会议记录及项目中使用的其他文件

计划内的和临时的项目报告和演示

10.3 监督管理

监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程

本过程的主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。

输入

项目管理计划

资源管理计划

通过描述角色和职责，以及项目组织结构图，资源管理计划可用于理解实际的项目组织及其任何变更。

沟通管理计划

沟通管理计划是关于及时收集、生成和发布信息的现行计划，它确定了沟通过程中的团队成员、相关方和有关工作

相关方参与计划

相关方参与计划确定了计划用以引导相关方和有关工作。

项目文件

问题日志

问题日志提供项目的历史信息、相关方参与问题的记录，以及它们如何得以解决。

经验教训登记册

在项目早期获取得经验教训可用于项目后期阶段，以改进沟通效果

项目沟通记录

提供关于已开展的沟通的信息

工作绩效数据

工作绩效数据包含关于实际已开展的沟通类型的数量和数据

事业环境因素

组织文化、政治氛围和治理框架

已确立的沟通渠道、工具和系统

全球、区域或当地的趋势、实践或习惯

设施和资源的地理分布

组织过程资产因素

企业的社交媒体、道德和安全政策及程序

组织对沟通的要求

制作、交换、储存和检索信息的标准化指导

以往项目的历史信息和经验教训知识库

以往项目的相关方及沟通数据和信息

工具与技术

专家判断

与公众、社区和媒体的沟通，在国际环境中的沟通，以及虚拟小组之间的沟通

沟通和项目管理系统

项目管理信息系统

项目管理信息系统为项目经理提供一系列标准化工具，以根据沟通计划为内部和外部的相关方手机、储存与发布所需的信息，应监控该系统中的信息以评估其有效性和效果

数据表现

适用的数据表现技术包括相关方参与度评估矩阵，它可以提供与沟通活动效果有关的信息。应该检查相关方的期望与当前参与度的变化情况，并与沟通进行必要调整。

人机关系与团队技能

适用于本过程的人际关系与团队技能包括观察和交流。与项目团队展开讨论和对话，有助于确定最合适的方法，用于更新和沟通项目绩效，以及回应相应相关方的信息请求。通过观察和交谈，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突，或个人绩效问题。

会议

面对面或虚拟会议适用于制定决策，回应相关方请求，与提供方、供应方及其他项目相关方讨论。

输出

工作绩效信息

工作绩效信息包括与计划相比较的沟通的实际开展情况；它也包括对沟通的反馈，例如关于沟通效果的调查结果

变更请求

监督沟通过程往往会导致需要对沟通管理计划所定义的沟通活动进行沟通、采取行动和进行干预。变更请求需要通过实施整体变更控制过程进行处理

此类变更可能导致：

修正相关方的沟通要求，包括相关方对信息发布、内容或形式，以及发布方式的要求

建立消除瓶颈的新程序

项目管理计划更新

沟通管理计划

需要更新沟通管理计划，记录能够让沟通更有效的新信息

相关方参与计划

需要更新相关方参与计划，反映相关方的实际情况、沟通需求和重要性

项目文件更新

问题日志

记录与出现的问题及其处理进展和解决办法相关的新信息

经验教训登记册

记录问题的原因、所选纠正措施的理由，以及其他与沟通有关的经验教训登记册

相关方登记册

可能需要更新相关方登记册，加入修订的相关方沟通要求

会议管理的学问

开会是一个成本极高的活动

沟通技巧和方式

技巧

简化运用语言

视觉辅助手段

积极倾听

不要总是打断对方，断章取义

有效的反馈

情绪控制

方式

双向交互式

推式沟通

单向

拉式沟通

需要主动获取

九类影响沟通的障碍

信息过载

短时间内传递的信息量过大

缺少知识

沟通双方要对沟通背景有一定的认识

文化差异

分散注意力的环境因素

有害的态度

情绪

不懂专业或技术术语

沟通渠道过多

选择性认知

从都爱听好话

多鼓励少指责

沟通障碍原因

规划沟通管理

噪音：影响沟通的所有因素

说者可以说：我不知道我说明白没有说完后听者要重复一遍

沟通路径

两人之间算一条沟通路径

沟通路径计算方法：N*(N-1)/2

过滤

书面沟通5C原则

拼写语法不能出错

举例改开题报告打样

简洁的表述和无多余字

能用图表不用文字

清楚的目的和需求（适合读者需要）

连贯的思维逻辑

受控的语句和想法承接

文章首尾呼应

句子之间衔接顺畅

乔哈里窗

建议适当开放一些自己的隐秘区，这样对方也会相应的开放一些盲目区，从而达到增大开放区的目的

沟通分类

内部/外部沟通

内部沟通项目内沟通

外部沟通与项目外人员沟通

正式/非正式沟通

正式沟通比较正式的

非正式沟通比较随意的

垂直沟通/水平沟通

垂直沟通：上下级沟通

水平沟通：同级沟通

官方/非官方

书面/口头

言语/体语

沟通管理的过程

规划沟通管理

管理沟通

监督沟通

例如项目会有些人必须参加，需要监督是否参加

项目经理有75%-90%的时间花在沟通上

有效沟通

11 项目风险管理

概述

风险的属性

风险事件的随机性

风险事件的发生及其后都具有偶然性

风险的相对性

收益的大小

投入的大小

项目活动主体的地位和拥有的资源

影响风险的因素

风险的可变性

风险性质的变化

风险后果的变化

风险后果包括发生的频率、收益或损失大小

出现新风险

风险的分类

按风险后果分

纯粹风险：不能带来机会、无法获得利益可能的风险。有两种后果：造成损失和不造成损失

投机风险：既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险。有3种结果：造成损失，不造成损失和获得利益

纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化

按风险来源划分

自然风险

人为风险

按风险是否可管理划分

可管理的风险是指可预测，并可采取相应措施加以控制的风险，反之，则为不可管理的风险

风险能否管理取决于风险不确定性是否可以消除以及活动主体的管理水平

要消除风险的不确定性，就必须掌握有关的数据、资料和其他信息

按风险影响范围划分

风险按影响范围划分，可以有局部风险和总体风险

处在关键路线上的活动一旦延误，就要推迟整个项目的完成日期，形成总体风险

非关键路线上活动的延误在许多情况下是局部风险

按风险后果的承担者划分

有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险

按风险的可预测性划分

已知风险就是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而且后果亦可预见的风险

可预测风险就是根据经验，可预见其发生，但不可预见其后果的风险

不可预测风险就是有可能性发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险

风险成本及其负担

风险损失的有形成本

直接损失

间接损失

风险损失的无形成本

风险损失减少了机会

风险阻碍了生产效率的提高

风险造成资源分配的不当

风险预防与控制的成分

风险成本的负担

风险成本不单要由项目主体来负担，与项目活动有关的其他方面，客观上也要负担一部分风险成本

项目风险管理过程

项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程

风险管理规划决定如何进行规划和实施项目风险管理的活动

风险识别判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点

定性风险分析对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动

定量风险分析就识别和风险对项目总体目标的影响进行定量分析

风险应对规划针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动

风险监控在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施应对风险计划，并对其有效性进行评估

风险管理的地位和作用

从项目的成本、时间和质量目标来看，风险管理与项目管理目标一致

项目范围管理：项目范围管理主要内容之一是审查项目和项目变更的必要性

从项目管理计划职能来看，风险管理为项目计划的制订提供了依据

从项目的成本管理职能来看，项目风险管理通过风险分析，指出有哪些可能的意外费用，并估计出意外费用的多少

从项目实施过程来看，许多风险都在项目实施过程中由潜在变成现实

项目可支配的所有资源中，人是最重要的。项目风险管理通过风险分析，指出哪些风险同人有关，项目团队成员状态的哪些变化会影响到项目的实施

实施完善的风险管理的好处

通过风险分析，可加深对项目和风险的认识与理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便减少或分散风险

通过检查和分析所有可用的信息、数据和资料，可明确项目的各有关前提和假设

通过风险分析不但可提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通

编制应急计划时更有针对性

能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被动，增加主动

有利于抓住机会，利用机会

为以后的规划和设计工作提供反馈

风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或伤害

为项目施工、运营选择合同形式和制订应急计划提供依据

通过深入的研究和情况了解，可以是决策更有把握

可推动项目执行组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理

风险理论对世界的认识

确定事件——概率=1

不确定事件——未知-未知风险（莫须有风险），无法预测，发生才知道

风险——0<概率<1 已知-未知风险，知道，随时可以发生，可以管理

风险三要素

事件（风险名称）

概率

影响

对风险的普遍认识与看法

风险无处不在，应该被管理，机会与风险并存

风险管理的核心理论

当识别风险后，风险不会带来大的伤害

把风险量化，真实概率、真实影响和预期货币价值的量化

11.1 规划风险管理

输入（依据）

项目章程

项目管理计划

项目管理文件

相关方登记册

事业环境因素

在进行定性风险分析中，可从风险专家对类似项目的行业研究、行业或专有渠道获得的风险数据库中了解与风险评估有关的背景信息

组织过程资产

可借用先前项目的风险数据及经验教训知识库

工具与技术

数据收集

数据表现

会议

数据分析

风险概率和影响评估

评分

风险概率评估是指调查每项具体风险发生的可能性

风险影响评估旨在调查风险对项目目标的潜在影响，既包括消极影响或威胁，也包括积极影响或机会

风险概率和影响矩阵

规定了各种风险概率和影响组合，并规定哪些组合被评定为高重要性、中重要性和低重要性

风险数据质量评估

定性风险分析要具有可信度，就要求使用准确和无偏颇的数据

风险数据质量分析就是评估有关风险的数据对风险管理的有用程度的一种技术

风险分类

提高风险管理的效率

可按照风险来源（使用风险分解矩阵），受影响的项目区域（使用工作分解结构），或其它分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以确定受不确定性影响最大的项目区域

紧迫性评估

需要近期采取应对措施的风险可被视为亟需解决的风险

临近性

潜伏期

密切度

专家判断

人际关系和团队技能

引导

输出（成果）

项目文件更新

更新后的风险登记册

项目风险的相对排序或优先级清单

按照类别分类的风险

需要在近期采取应对措施的风险清单

需要进一步分析与应对的风险清单

低优先级风险观察清单

定性风险分析结果的趋势

假设条件日志

11.4 实施定量风险分析

定量风险分析是针对定性分析过程中作为对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的的重要风险进行定量分析，量化三个指标：概率值、影响值和预期货币价值

定量风险分析过程是对这些风险事件的影响进行分析，并就风险分配一个数值

定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化法

定量风险分析一般在定性风险分析之后进行

定量风险分析采用蒙特卡洛模拟与决策树分析等技术

对项目结果以及实现项目结果的概率进行量化

评估实现具体项目目标的概率

通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险

在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标

在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策

输入

项目管理计划

项目成本管理计划

项目进度管理计划

风险等级册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

数据收集和表示技术

访谈：用于风险概率及其对项目目标产生的后果进行量化

概率分布：

代表数值的不确定性。不连续分布可用于表示不确定事件

如果在规定的最高值和最低值之间没有其他可能的数值，则可使用均匀分布

不确定性表现方式

三角分布

正态分布

贝塔分析

数据分析

敏感性分析

哪些风险对项目结果有最大潜在影响

龙卷风图

只能分析影响，不能分析概率

只能分析一个因素

考察项目的每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响

敏感性分析最常用的显示方式是龙卷风图，有助于比较具有较高不确定性的变更与相对稳定的变更之间的相对重要程度

预期货币价值分析（EMV)

先量化，再决策

用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下的平均结果（即不确定状态下的分析）

机会的预期货币价值一般表示为正数，而风险的预期货币价值一般表示为负数

每个可能结果的数值与其发生概率相乘之后加总，即得出预期货币价值

最通常的用途是用于决策树分析

决策树分析

决策树是对所考虑的决策以及采用这种或者那种现有方案可能产生的后果进行描述的一种图解方法

决策树分析示例图

模型和模拟

蒙特卡洛模拟

对于成本风险分析，模拟可用传统的项目工作分解结构或成本分解结构作为模型

对于进度风险分析，可用紧前关系绘图法（PDM）进度

影响图

不确定条件下制定决策的图形辅助工具

人际关系技能

专家判断

输出

项目文件更新

风险登记册

项目的概率分析

实现成本和时间目标的概率

采用目前的计划以及目前对项目所面临的风险的了解，可用定量风险分析方法估算出实现项目目标的概率

量化风险优先级清单

此项目风险清单包括对项目造成最大威胁或为项目提供最大机会的风险，以及需要分配最高成本应急储备金的风险和最可能影响关键路径的风险

定量风险分析结果的趋势

11.5 规划风险应对

概述

弹回计划

一技不行，再施一技

应急计划

当风险发生后再实施的计划

次生风险

由于风险应对而再发生的风险

规划风险应对指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制订方案，决定采取对策的过程

规划风险应对过程在定性风险分析和定量风险分析之后进行，包括确认与指派相关个人或多人，对已得到认可并有资金支持的风险应对措施担负起职责

输入

项目管理计划

项目文件

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

子主题

专家判断

数据收集

人际关系技能

威胁应对策略

上报

超出PM权限外

政府行为，不可抗力

影响整个公司的

影响其他项目

职业道德问题

规避

重大风险，明知山有虎，莫向虎山行，对风险重视的表现，核心为改变计划

转移

将风险转移给专业人士（第三方）

外包/买保险

减轻

降低概率，降低影响

采用简单流程

更多测试

更加可靠的供应商

开发原型

加入冗余部件（设置备份）

接受

不主动采取措施/主动接受（建立应急储备）

无法应对

风险应对成本>预期货币价值

风险概率很低，影响很低

子主题

上报

开拓

让机会来的更猛烈些

将组织中最有能力资源分配给项目，缩短时间

采用全新技术来节约项目成本，缩短项目时间

将机会转给第三方

风投

提高

为尽早完成工作而增加资源

接受

主动接受

建立应急储备

被动接受

定期审查

子主题

11.6 实施风险应对

11.7 监督风险

12 项目采购管理

12.1 规划采购管理

12.2 实施采购

12.3 控制采购

13 项目相关方管理

13.1 识别相关方

13.2 规划相关方参与

13.3 管理相关方参与

13.4 监督相关方参与

第三部分附录、术语表、索引

附录X1 第6版更新

附录X2 第六版《PMBOK指南》编审人员

附录X3 敏捷型、迭代型、适应型和混合型项目环境

附录X4 知识领域关键概念总结

附录X5 知识领域裁剪考虑因素总结

附录X6 工具与技术

术语表（英文排序）

子主题

第二部分项目管理标准

1 引论

1.1 项目和项目管理

1.2 项目组合、项目集和项目之间的关系

1.3 组织治理与项目治理之间的关系

1.4 项目成功与效益管理

1.5 项目生命周期

1.6 项目相关方

1.7 项目经理的角色

1.8 项目管理知识领域

子主题

1.9 项目管理过程组

子主题

1.10 事业环境因素和组织过程资产

子主题

1.11 裁剪项目工具

子主题

2 启动过程组

2.1 制定项目章程

子主题

2.2 识别相关方

项目管理计划组件

子主题

项目文件示例

子主题

项目管理计划更新

子主题

项目文件更新

子主题

3 规划过程组

3.1 制定项目管理计划

子主题

3.2 规划范围管理

子主题

3.3 收集需求

子主题

3.4 定义范围

子主题

3.5 创建WBS

子主题

3.6 规划进度管理

子主题

3.7 定义活动

子主题

3.8 排列活动顺序

子主题

3.9 估算活动持续时间

子主题

3.10 制定进度计划

子主题

3.11 规划成本管理

3.12 估算成本

3.13 制定预算

3.14 规划质量管理

3.15 规划资源管理

3.16 估算活动资源

3.17 规划沟通管理

3.18 规划风险管理

3.19 识别风险

3.20 实施定性风险分析

3.21 实施定量风险分析

3.22 规划风险应对

子主题

3.23 规划采购管理

子主题

3.24 规划相关方管理

子主题

4 执行过程组

4.1 指导与管理项目工作

子主题

4.2 管理项目知识

子主题

4.3 管理质量

子主题

4.4 获取资源

4.5 建设团队

4.6 管理团队

4.7 管理沟通

4.8 实施风险应对

4.9 实施采购

4.10 管理相关方参与

5 监控过程组

5.1 监控项目工作

5.2 实施整体变更控制

5.3 确认范围

5.4 控制范围

5.5 控制进度

5.6 控制成本

5.7 控制质量

5.8 控制资源

5.9监督沟通

5.10 监督风险

5.11 控制采购

5.12 监督相关方参与

6 收尾过程组

6.1 结束项目或阶段