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项目管理PMP

项目管理PMP第七版思维导图，涵盖3大基准，10大子计划和其他组件，知识点全面且思路清晰，希望对你有所帮助！

编辑于2022-03-25 18:05:57

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项目管理PMP

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大纲

PMP

1-3章

引论

项目的特点

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

组织级项目管理（OPM）

项目集

项目集中内部项目有关联关系

项目组合

项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件排列优先级

项目管理VS项目运营

项目管理

项目阶段

启动过程组

项目章程

规划过程组织

项目管理计划

执行过程组

验收的可交付成果

监控过程组

收尾过程组

存档项目文件

商业文件

需求评估

了解业务的目的和目标、问题及机会，并提出处理意见

商业论证

文档化经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证

列出项目启动的目的和目标，有助于项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功

效益管理计划

描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制

运行环境

两大因素

事业环境因素

客观存在

必须遵守

有帮助或有阻碍

组织过程资产

可以累加

可裁剪

对未来有帮助

项目经理角色

项目经理的职业道德

人才三角

技术项目管理

领导力

战略和商务管理

第四章项目整合管理

制定项目章程

输入

企业与组织

商业文件

确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个生命周期内保持一致

协议

用于定义启动项目的初衷

工具技术

头脑风暴

创意、创新的内容

焦点小组

召集预定的相关方或专家开会，获的更多的期望

访谈

一对一或一对多获的需求，有助于获取机密信息

冲突管理

相关方出现冲突，解决冲突使用

引导

当相关方意见不一致时，引导相关方达成一致

会议管理

输出

项目章程

作用

正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源。项目经理上任必须有的文件

内容

项目目的、高层级需求、成功标准、整体项目风险、总里程碑进度计划、关键相关方名单、预先批准的财务资源、项目审批要求、项目推出标准、委派的项目经理及其职责和职权、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

建设日志

建设条件和制约因素

制定项目管理计划

工具技术

输出

项目管理计划

作用

规划阶段的产物，执行阶段的先决条件及说明文件，成功的保证

内容

十大管理计划+三大基准（范围、进度、成本）+其他组件（变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准）

制定和批准

项目经理和团队完成，重要相关方一致确认

修改

基准确定后，只能通过实施整体变更控制修改

启动会议和开工会议（kicf-off-meeting）

召开时间

启动会议：启动阶段结束，规划阶段开始之前

开工会议：规划阶段结束，执行阶段开始之前

会议内容

启动会议

发布项章程，任命项目经理，并赋予其动用组织资源的权利

开工会议

传达项目目标、获的团队对项目的承诺、阐明相关方的角色和职责

指导与管理项目工作

输入

项目文件

批准的变更请求

输出

可交付成果

执行首次输出可交付成果，但并不是指直接交付，需要经过控制在质量和确认范围，验收之后交付

变更请求

四种变更

纠正措施

针对已经出现的偏差

预防措施

针对将来可能出现的问题

缺陷措施

对结果进行改进，只针对质量问题

更新

改变原计划

工作绩效数据

工作绩效数据/工作绩效信息/工作绩效报告

问题日志

问题的处理流程

更新问题日志

分析原因和影响

制定解决方案

管理项目知识

显性知识VS隐性知识

显性知识

图片、文字、文件

隐性知识

信念、洞察力、经验、诀窍

经验教训登记册

作用

避免再次发生类似问题

更新时间

整个生命周期中

环境要求

开放信任的环境

监控项目工作

工具

偏差分析

目标绩效和实际绩效之间的差异

趋势分析

审查项目绩效随时间变化情况，判断项目绩效正在改善还是正在恶化

备选方案分析

一般是两种方案中选择最优方案

成本效益分析

确定最节约成本的纠正措施

根本原因分析

识别主要原因

输出

工作绩效报告

实施整体变更控制

变更依据

变更管理计划

批准变更的权限

不涉及基准的变更

项目经理

涉及基准的变更

变更控制委员会（CCB）

变更流程

团队内部提出变更

先分析可行性，再提交变更，团队评估变更对项目的影响，变更涉及基准提交CCB审批，不涉及基准项目经理审批

团队外部相关方提出变更

先提交变更，团队评估变更对项目的影响，涉及基准提交CCB审批，不涉及基准项目经理审批

已执行的变更未走流程

补变更流程

变更日志

所有变更信息及结果（执行或拒绝）均应记录在变更日志中

结束项目或阶段

变更的截止时间

一旦验收就不在进行变更除非本该做的没做或产品质量问题

行政收尾和合同收尾

每个阶段都要进行行政收尾

合同收尾只针对合同，且进行一次，一般在行政收尾之前

提前终止

需要调差之前终止的原因

收尾时间顺序

正式验收

移交成果

财务收尾

满意度调查

更新经验教训登记册

更新组织过程资产

最终报告

文件归档

庆功会

解散团队

第五章项目范围管理

规划范围管理

定义

记录如何定义，确认和控制项目范围和产品范围

输出

需求管理计划

如何收集、记录、管理需求

范围管理计划

如何管理范围的方法论

收集需求

工具技术

专家判断

需要有经验的团队或个人，针对新技术或无可借鉴的组织过程资产

数据收集

头脑风暴

名义小组

沟通投票排列最有用的创意，关键词是投票

访谈

焦点小组

问卷调查

适用于快速完成调查，适用于受访者地理位置分散，相关方众多的情况

标杆对照

需要有可比对象，来识别最佳意见

德尔菲

专家、匿名、多轮

决策分析

投票、一致同意、大多数同意、相对多数同意、独裁型、多标准决策分析（权重分析）

数据表现

亲和图

用来对大量创意进行分组的技术，结合头脑风暴使用

思维导图

反应创意之间的共性和差异

人际关系与团队技能

引导

JAD-软件开发行业 QFD制造行业

原型法

对需求的早起反馈，支持渐进明细的理念

输出

需求跟踪矩阵

链接需求和可交付成果的对应表格，每个需求都符合最开始的商业价值或者产品符合计划，但客户不满意，需要确定是否完成

定义范围

基本概念

需求

收集客户需求，记录在需求跟踪矩阵

范围

客户想要的做裁剪后生成项目范围

范围说明书

产品范围的详细描述

可交付成果

验收标准

项目的除外责任

项目边界基准

对可交付成果的详细描述，对内范围说明书，对外相当于合同

创建WBS

基本概念

全部工作范围的层级分解

项目管理工作应包含在WBS中

工具

分解

8-80原则

百分百原则

自上而下

逐层细化分解

自下而上

归并较低层次组件

滚动式规划

当前无法达成一致的可交付成果，未来远期才能分解

输出-范围基准

WBS

层次：里程碑、控制账户、规划包、工作包、活动清单

WBS词典

对WBS中每个组件的详细描述

确认范围

过程定义和作用

确认可交付成果满足业务需求，满足验收标准

有客户或发起人正式验收的过程

关键词：收尾阶段前，完成可交付成果

输入

范围基准

验收可交付成果的参考文件

核实的可交付成果

控制质量输出核实的可交付成果用于验收

工具

检查

检查可交付成果是否符合验收标准

输出

验收的可交付成果

由客户或发起人正式批准的成果

变更请求

未通过验收的可交付成果，需要提出变更

验收的可交付成果

控制范围

基本概念

监督范围，管理范围基准变更

关键词：新功能、遗漏功能、遗漏需求等

工具

偏差分析、趋势分析

输出

变更请求

范围蔓延

镀金

团队内部自发添加的需求，没有走流程

范围蔓延

团队外部要求添加的范围没有走流程

第六章项目进度管理

规划进度管理

进度管理计划

编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动

定义活动

工具

分解

将可交付成果分解为更小的活动

滚动式规划

详细规划近期活动，粗略规划远期活动

输出

活动清单

是工作包的进一步分解，使团队成员知道需要完成什么工作每个活动标识和工作范围详述

活动属性

活动所具有的多重属性，包括活动紧前和紧后信息

里程碑清单

重要的时间点或事件

排列活动顺序

确定和依赖关系

选择性依赖关系

可选择

强制性依赖关系

往往与客观条件限制有关

内部依赖关系

项目团队内部可控

外部依赖关系

不在项目团队控制住资质范围内

逻辑关系

开始-开始

开始-完成

完成-开始

完成-完成

提前量和滞后量

依据依赖关系来确定紧后活动需要提前或滞后的时间量

项目进度网络图

综合分析逻辑关系、依赖关系，提前量和滞后量；路径的汇聚或分支越多的活动，风险越大

估算活动持续时间

估算时间

主体时间估算

活动工作范围

资源类型

资源数量

资源日历

储备时间估算

收益递减规律

资源数量

技术进步

员工激励

工具

类比估算/自上而下估算

类似项目信息，成本低、耗时短、准确性低

参数估算

准确性取决于参数模型的准确度

三点估算

参数不足时使用，考虑到风险

分类（默认贝塔分布）

三角分布

（最乐观时间+最可能时间+最悲观时间）/3

贝塔分布

（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6

自下而上估算

结合WBS得出，耗时长，最准确

储备分析

应急储备

基准之内，应对已知-未知风险

管理储备

基准之外，应对未知-未知风险

制定进度计划

工具

进度网络分析

综合技术，包含关键路径法，资源优化和建模

关键路径法

总浮动时间

自由浮动时间

资源优化

资源平衡

导致关键路径延长，项目工期延长

资源平滑

不会改变关键路径

向关键路径要时间，向非关键路径要资源

进度压缩

赶工

增加资源和成本，强调高成本，低风险

快速跟进

并行项目活动，强调高成本，低风险

建设情景分析

基于假设条件和分析结果

模拟

蒙特卡洛分析

输出

项目进度计划

进度基准

进度计划通过重要相关方审批行程进度基准

项目日历

提供项目可用工作时间

控制进度

内容

监督进度状态，对进度基准进行维护

实施整体变更控制的一部分，关注进度变更

工具

控制进度的做法

分析偏差原因

分析偏差影响

调整进度计划

第七章项目成本管理

成本管理

直接成本VS间接成本

是否直接计入项目

固定成本VS可变成本

是否随着项目工作量发生变化

沉没成本

已经发生的无法挽回，放弃的成本

机会成本

为得到一些东西，而放弃另一些东西，所放弃的为机会成本

边际成本

每一单位新增生产的产品带来总成本的增量

规划成本管理

成本管理计划

成本管理指导性文件

估算成本

成本估算等级

粗略级估算和确定性估算

估算工具

制定预算

储备分析

应急储备，管理储备

预算组成

工作包估算+应急储备=成本基准，成本基准+管理储备=预算

控制成本

控制成本的做法

关键在于管理经批准的成本基准

挣值分析

计划工作量

完成工作量

花了多少钱

SV=EV-PV

进度偏差

CV=EV-AV

成本偏差

SPI=EV/PV

进度绩效指数

CPI=EV/AC

成本绩效指数

第八章项目质量管理

质量管理的内涵

质量与等级

质量和等级没有直接关系，需要权衡同时达到要求的质量与等级水平

属性抽样与变量抽样

属性抽样结果为合格和不合格，属性抽样与一致性有关，变量抽样是合格的程度，变量抽样与一致性程度有关

规划质量

规划质量重在定方法（质量管理计划），定标准（质量测量指标）

管理质量

依据质量管理计划和质量标准做质量，重在管理过程

控制质量

看结果是否达到质量标准，找偏差识别出未达标的内容

管理质量

根据质量管理计划求改进

PDCA

质量管理工具

成本效益分析

比较成本和预期效益，确定规划的质量活动是否有效利用成本

质量成本

一致性成本

预防成本

培训、文件过程、设备、完成时间

评估成本

测试、破坏性实验损失、检查、审查、审计

非一致性成本

内部失败成本

返工、报废、额外库存

外部失败成本

债务、保修、失去业务、信誉损失

流程图

需要定位哪一步出问题，帮助改进过程，一般和生产线有关

因果图

寻找主要原因和根本原因

帕累托图

针对已识别出的问题，排序问题发生频率，找出首先需要解决的问题，找主要问题

散点图

展示两个变量之间的关系

直方图

展示缺陷数量

审计

审查过程的合规性，避免返工

核对单

确定需要考虑的质量清单，避免遗漏

核查表

识别缺陷数量，收集信息，用于生成帕累托图

控制图

确定过程是否稳定，判定失控规则，七点原则

测试

对结果测试，避免质量不合格

检查

校验工作产品，针对具体结果

第九章项目资源管理

规划资源管理

输出资源管理计划

资源管理的纲领性和指南性文件

包含团队成员角色与职责、团队建设、培训策略、奖励等

输出团队章程

价值观、处事规则、问题解决流程和共识，冲突管理过程

组织理论

层级型

工作分解结构（WBS）

组织分解结构（OBS）

表达指令关系

风险分解结构（RBS）

资源分解结构

资源依据类别和类型的层级展现

责任分配矩阵

RAM

RACI

有公司外部人员时使用

文本型

详细描述团队成员职责

估算资源

资源日历/排班表

资源何时可用，可用多久

估算工具

同进度估算和成本估算工具

资源分解结构

用于分解和监督资源

获取资源

谈判

与职能经理和供应商谈判（协商）获取资源

预分派

在项目开始之前由高层分配到项目上的资源

虚拟团队

解决在不同物理点的沟通，不能解决资源不足的问题

建设团队

定义

促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高整体目标绩效的过程

五个阶段

形成、震荡、规范、成熟、结束

集中办公

面对面高效沟通

沟通技术形式

共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件、聊天软件

团队建设

组织活动加强团队成员熟悉度，提升士气

冲突管理

强制/命令

快速解决问题

合作/解决问题

永久解决问题，无隐患

撤退/回避

视而不见

妥协/调解

各退一步

缓和/包容

求同存异

培训

能力不足时培训，不能放弃

五种激励理论

马斯洛需求层次理论

自我实现需求

尊重需求

社会需求（归属和爱）

安全需求

生理需求

麦克雷戈X理论和Y理论

X理论

人性本懒/恶

Y理论

人性本勤/善

麦克利兰成就动机理论

权力需求

成就需要

亲和需要

赫兹伯格双因素理论

激励因素

做好了有益，做坏了无害，如责任、自我发展和认可

保健因素

做好了无益，做坏了有害，如安全、工资、同事关系、工作条件

佛鲁姆期望理论

管理团队

想做、能做、领导、协调

控制资源

问题解决

绩效审查

谈判

第十章项目沟通管理

核心概念

分类

正式VS非正式

书面VS口头

内部VS外部

官方VS非官方

层级

向上、向下、横向

规划沟通管理

沟通需求分析

确定项目相关方对信息的需求

沟通渠道数的计算

区分是否包含项目经理

公式：n*（n-1）/2

沟通模型

反馈/响应：在理解的基础上做出回复

沟通方法

交互式

便于理解和澄清，达成一致，实时多向

拉式

接收方主动大量复杂信息

推式

接收方被动，特定接收方

输出沟通管理计划

指导项目信息传递

确保正确的信息在正确的时间通过正确的方式传递给正确的人

管理沟通

确保按照沟通管理计划进行沟通

监督沟通

沟通中的变更

第十一章项目风险管理

风险管理的基本概念

已知已知、已知未知、未知未知

残余风险VS次生风险

没有处理干净的风险是残余；应对风险之后带来的新风险是次生

规划风险管理

输出风险管理计划

风险类别

依据风险分解结构（RBS）进行分类