导图社区 PMO如何管理危机项目
项目管理中PMO如何管理危机项目的原则、方法和实施。可以按照以下步骤:确定危机项目,委派整改组长;成立整改小组,召开启动会议;调查项目状况,确定主要问题;重新修订项目目标,制定详细整改计。
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PMO如何管理危机项目
确定危机项目,委派整改组长
危机项目特征
项目偏差或完工预测超出了相关方的容忍范围
项目已采取整改措施,但仍连续数月仍没改观
项目负责人迷失方向,对管理失去信心
客户怨声载道,甚至提出终止项目或走法律渠道
项目整改方案难以得到相关方认可,陷入停滞状态
初评措施
项目整改行动的可行性分相
决定是否更换项目负责人
定整改期间是否暂停项目工
成立整改小组,召开启动会议
整改行动相关方
整改小组组长 领导
整改小组成员 执行
原项目团队成员 执行
项目发起人 支持
项目客户 支持
项目其他相关方 支持
内部启动会
宣布启动整改行动、任命授权 PMO负责人
宣布整改行动目标 组长
宣布整改小组成员角色与职责 组长
宣布整改小组工作制度 组长
介绍危机项目背景资料 原负责人
讨论初步整改计划 组长
交流各自的担忧、期望和建议 所有与会人
总结、动员,阐述整改小组期望项目发起人
客户启动会
宣布整改行动,介绍整改小组
报告项目目前绩效状况和主要问题
户启动会 报告整改行动的初步计划
报告项目整改后的预期效果
获取客户理解和支持
调查项目状况,确定主要问题
文档审查
审核要点
项目文档是否集中管理
是否建立了合适的文档目录
文档是否可以在团队内有序共享
文档是否有版本管理
文档是不可以保持乃时更新
审核范围
项目章程
页目启动会议纪
项目范围说明书
项目需求文档
项目团队职责矩阵
工作分解结构
项目生命周期模型
项目估算标准和方法
项目进度计划
项目相关方管理计划
项目财务报告
项目变更管理流程
项目变更登记册
项目风险管理
项目问题管理
项目供应商选择
项目管理文档
项目交付物评审
目验收移交程
问卷调查
按管理领域
范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、相关方等
按管理过程
启动、计划、执行、控制和收尾
按项目生命周期
立项、需求、设计、开发、测试、部署、试运行、交付、验收
按相关方分类
项目团队成员、供应商、项目经理、客户、用户、发起人、其他部门
按项目环境因素
组织、市场、客户、团队、流程、方法、工具等
相关方访谈
访谈步骤
确定访谈对象
确定访谈提纲
制定和公布访谈计划
执行访谈
访谈结束及总结
访谈输出
对问题进行分类
评估问题严重程度
确定主要共性问题
常见共性问题
项目选择
技术方案存在缺陷
项目成本和工期估算过于乐观
项目目标不切实际
管理
缺乏来自发起人或管理高层支持
没有采取专业的项目管理方法
几乎所有工作都在延误,人们对延误习以为常
技术
技术技术能力不足,不能及时解决技术问题
从项目启动就存在技术问题,未被及时发现
人员
成员缺少动机或压力,对进度延误不着急
项目对成员没有有效的制约措施
重新修订项目目标,制定详细整改计
常见整改措施
保证项目按时交付,但缩减部分范围或功能
保证项目范围全部实现,但延迟交付或分批交付
增加更多资源或增加工作时间,赶工
注意事项
任务部分
整改计划中任务颗粒度要细,确保每个任务1-2天内完成
每项任务要分配责任人,和责任人一起估算时间,得到责任人的承诺
对每项任务和任务责任人讨论并确认任务开始的必备条件和任务完成后的标准
要在计划中明确体现任务之间的依赖关系,建议进度网络图,而不是任务清单
整改计划中要包含频繁的沟通和汇报活动
整改计划中要流出足够的风险预留时间
关系部分
要包含客户关系的改善
要包含团队建设活动
要尽可能避免关键成员离职原团队成员抵触,需耐心解释
整体建议
整改计划极易受到原团队成员抵触,需耐心解释、疏导和说服
内看到整改成效,尽可能压缩整改工期
整改计划中 风险预留必不可小
要避免因强调短期效果,忽视长期效果