《组织的力量：增长的隐形曲线》读书笔记

这本《组织的力量：增长的隐形曲线》是2021年出版的一本新书，作者张丽俊是创业酵母创始人，前阿里巴巴集团组织发展专家。 之所以关注到作者及这本书，一方面源于之前在混沌大学听过作者张丽俊的一个演讲，她把HR复杂的内容讲得深入浅出、生动有趣，另一方面是基于当前工作需要，专门找组织发展方面的书。 我们常说一部好电影是节奏紧凑，全程无尿点，好书也应该有同样的特质，一旦拿起便想一直读下去，这本书有这样的特质。

• 基业长青的秘密
  • 一、 为什么基业难以长青
    • 全球
      • 1997-2017年的20年中，只有【埃克森美孚】和【微软】始终保持在市值榜单前10名
    • 中国
      • 第一波浪潮：线下交易
        • 信心不对称
          • 渠道为王
            • 消费者和厂家割裂
      • 第二波浪潮：在线化
        • 业务在线化
          • 数据在线化
            • 用户在线化
      • 第三波浪潮：智能化
        • 标志：苹果发明了智能手机
          • 特征
            • 智能化
              • 智能推荐
                • 案例：淘宝【千人千面】
            • 网络化
              • 网络协同生态
                • 案例：美团
    • 科技
      • 20世纪80年代：硬件科技的10年
        • 代表企业：IBM、联想、华为、海尔
      • 20世纪90年代：软件科技的10年
        • 代表企业：微软、甲骨文、金山、用友
      • 21世纪头10年：PC互联网的10年
        • 代表企业：网易、搜狐、新浪、阿里巴巴、腾讯、百度
      • 21世纪10年代：移动互联网的10年
        • 代表企业：腾讯、阿里巴巴、今日头条、拼多多、美团
      • 特征
        • 1. 用户一直在迁徙：线下→PC端、PC端→移动端
        • 2. 科技发展非连续性
        • 3. 用互联网思维和数字化来重构传统产业，将成为下一波浪潮
    • 不确定性
      • 国际形势、新技术、人口红利、资源红利、流量红利
        • 大胆设想
          • 1||| 未来商业的终极模式
            • C （消费者）to S（平台）to B（企业）
          • 2||| 大网络协同
            • 内部协同+外部协同
          • 3||| 互联网思维和数字化赋能产业
    • 基业难以长青的根本原因
      • 组织的发展跟不上商业浪潮的变化
  • 二、 基业如何长青
    • 企业第二曲线
      • 大创新
        • 业务从无到有
          • 案例：洽洽瓜子从“瓜子”到“每日坚果”
      • 小创新
        • 新模式、新方法
          • 案例：洽洽瓜子的“红袋瓜子”到“蓝袋瓜子”
    • 什么时候打造第二曲线
      • 汉迪：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，弥补第二曲线投入的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现
    • 如何打造第二曲线
      • 显性曲线：业务增长
      • 隐形曲线：组织创新
  • 三、 增长的路径：剩者为王
    • 什么是好的增长
      • 增长的路径一：快就是慢（借力资本）
        • 过度依赖资本，增长难持久
      • 增长的路径二：慢就是快（借力组织）
        • “剩者为王”
    • 如何实现高效增长
      • 线性增长
        • 不足之处：业务扩张难度大，人员培养周期长，速度缓慢
      • 指数型增长
        • 通过技术的革新或者商业模式的创新，为企业带来新的增长点
          • 案例：证券交易委托：“红马甲"跑得再快也没有网上交易快
  • 四、 组织的价值：慢就是快
    • 亚马逊的增长飞轮
      • 亚马逊的显性曲线
        • 图书零售 → 在线电子商务 → 智能硬件&虚拟产品 → AWS云计算
      • 亚马逊的隐形曲线
        • 愿景变化；价值观迭代；三个飞轮：无限选择、最低价格、快速配送
    • 组织创新保障战略落地
      • 保持Day1状态
        • 去除形式主义
          • 内部开放系统
• 隐形曲线与组织创新
  • 一、 隐形曲线定义
    • 随着企业业务变迁而生长出来的组织创新曲线，定义为企业增长的“隐形曲线”
  • 二、 隐形曲线三要素
    • 文化体系
      • 人才梯队
        • 管理机制
  • 三、 隐形曲线四原则
    • 1. 天晴时修屋顶
      • 案例：阿里巴巴
    • 2. 开着飞机换引擎
      • 案例：微软
    • 3. 文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障
    • 4. 组织创新是一把手工程
  • 四、 穿越企业生命周期的隐形曲线
    • 初创期：活下去才是硬道理
      • 1. 组织架构
        • 搭建扁平、敏捷的组织架构
      • 2. 人才梯队
        • 选拔比培养更重要
      • 3. 文化体系
        • “生存”是文化的核心
      • 4. 战略工作重心
        • 快速验证商业模式
      • 5. HR工作重心
        • 快速建团队
    • 快速成长期：在混乱中建体系
      • 1. 组织架构
        • 建立稳定的组织架构
      • 2. 人才梯队
        • 重塑人才梯队
      • 3. 文化体系
        • 注重文化的“扩张”与“传承”
      • 4. 战略工作重心
        • 设计可快速复制的业务管控模式
      • 5. HR工作重心
        • 打造规范的人力资源管理体系
    • 成熟期：在痛苦中变革
      • 1. 文化体系
        • 树立变革的文化
      • 2. 人才梯队
        • 搭建创新团队，引入更高业态的“外星人”
      • 3. 组织架构
        • 建立适应变革的组织架构
      • 4. 战略工作重心
        • 打造第二曲线
      • 5. HR工作重心
        • 为变革的顺利实现充分赋能
    • 鼎盛期：跨界与共生
      • 1. 组织架构
        • 共建生态型组织架构
      • 2. 人才梯队
        • 人才培养系统：把老人变得越来越优秀；人才融入系统：把优秀的人留下来并且生根发芽
      • 3. 文化体系
        • 文化多元化，求大同，存大异
      • 4. 战略工作重心
        • 分阶段构建生态协同系统
          • 看十年，干一年
            • “达摩五指”
      • 5. HR工作重心
        • 围绕战略优化组织架构、协同机制，激活组织活力
• 四大断裂
  • 一、 个人梦想与组织使命的断裂
    • 员工“想要的”与企业“想要的”不一样
      • 解决：把组织“想要的”转化为自己“想要的”，再传递给每个人
  • 二、 事与人的断裂
    • 业务管理者维度
      • 业务管理者只关注业务或业绩指标，而忽视了团队成长
    • 人力资源管理者维度
      • 人力资源管理者只关注人或组织，而忽视了业务的需求，缺乏对业务的深刻理解
    • 解决：“雌雄同体”，既懂业务又懂组织
  • 三、 局部与整体的断裂
    • 集团与子公司之间、公司与部门之间以及部门与部门协同时目标不一致
    • 表现
      • 1. 价值观不落地
        • 贴在墙上的价值观无法走进员工心里
      • 2. 战略目标不一致
        • 各部门目标与公司目标不统一
          • 解决：【目标追踪】与【定期复盘】
      • 3. 部门间协同不顺畅
        • 各部门只关注自己的利益
          • 解决：【平衡】
  • 四、 现在与未来的断裂
    • 管理者只关注眼下而忽视未来，只关注短期而忽视长期，不主动去思考和谋划未来，甚至为了当下的利益放弃长期看来有价值的事情。
    • 表现
      • 1. 战略方向的选择上
        • 更重视当下，忽视未来发展的趋势
      • 2. 人才的培养和任用
        • 以现在的标准去衡量未来需要的人才
      • 解决：通过面向未来的设计来解决问题，即“以终为始”
• 酵母天地图
  • 一、 头部：企业文化系统
    • 1. 使命why
      • 企业存在的意义以及追求的价值
        • 使命不是老板说出来的，而是要老板做出来的。
    • 2. 愿景what
      • 你站在现在能够看得到的远方和彼岸，追求愿景的过程就是从此岸到彼岸的过程。
    • 3. 文化价值观
      • 解决的是我们信仰什么的问题
        • 原生型文化价值观
          • 创始人的基因和特质
        • 发展型文化价值观
          • 随着业务变化，企业的价值观也需要做相应的迭代和发展
  • 二、 腰部：业务营运系统
    • 1. 战略与子战略
      • 战略选择工具
        • 想做
          • 公司的使命、愿景
            • 跟用户需求的达成一致
        • 可做
          • 维度一：人性的需求；维度二：基于商业发展的大趋势
        • 能做
          • 绝对优势：人无我有；相对优势：人有我优
        • 三个圈的交集
    • 2. 营运目标
      • 业务系统中承上启下的重要连接点，向上承接战略，向下开启落地
    • 3. 目标落地执行体系
      • 【业务追踪体系】
        • （1） 建立【仪表盘】以监控业务进展状况
        • （2） 通过Review（复盘）机制持续跟踪业务过程中的细节
      • 【业务中台体系】
        • 目标落地时前中后台的相互协同保障，比如数据分析、市场宣传、营销资料等
      • 两个关键点
        • 1||| 业务要一竿子插到底
        • 2||| 兼顾长期和短期，避免现在和未来的断裂
  • 三、 腿部：组织保障系统
    • 1. 组织架构
      • 根据公司业务的战略规划设计；当业务战略进行调整时，组织架构相应地也会随之变化
    • 2. 核心人才盘点
      • 关注业务发展的趋势和未来人才的布局，考察岗位胜任力的变化以及人才的发展潜力
    • 3. 人力资源体系
      • （1） 人才招聘
        • 【人才画像工具】
          • 1||| 通用素质
            • 职业基础素养和价值观
          • 2||| 文化匹配度
            • 与公司文化匹配；与直线老板匹配
          • 3||| 岗位匹配度
            • 岗位胜任力，即是否具备现在所需的能力和未来的潜力
          • 4||| 企业发展阶段匹配度
            • 初创期、快速发展期、成熟期
          • 5||| 商业模式匹配度
            • 行业/客户、大客户/渠道/直销
      • （2） 人才培养
        • 80%的共性问题通过集体培训解决
        • 20%的个性问题通过在岗辅导解决
      • （3） 考评与激励体系
        • 【激励体系】
          • 1||| 短期激励
            • 侧重于即时性的物质激励，比如奖金、提成
          • 2||| 中期激励
            • 侧重于个人成长与发展，比如晋升、培训
          • 3||| 长期激励
            • 精神层面
              • 公司的文化氛围和独特的价值主张
            • 物质层面
              • 通过长期回报把公司的长期发展和员工利益绑定起来
          • 激励原则：公平、公正、开放、透明
      • （4） 人力资源管理机制
        • 1||| 集团合伙人机制
          • 保证重大事件的独立决策权
        • 2||| 干部流动机制
          • 大胆选拔是最好的培养
            • 能上能下、能左能右的人才流动机制
        • 3||| 接班人机制
    • 4. 财务系统
      • “加油门”VS“踩刹车"
• 愿有多大，路有多长
  • 一、 优秀管理者的自我管理
    • 1. 思维层
      • （1） 营销思维
        • 底层思维
          • 客户导向和结果导向的思维
            • 闭环：客户需求—提供服务—解决问题—塑造价值—获得认同
      • （2） 结构化思维
        • 顶层思维
          • 一种系统思考能力，是从整体到局部的逻辑思维，是抓住事物本质和总结规律的能力
    • 2. 素养层
      • （1） 基层管理者
        • 角色定位
          • 思辨的执行者
        • 基本素养
          • 通过团队拿结果，通过结果培养团队
        • 常见误区：一叶障目
      • （2） 中高层管理者
        • 角色定位
          • 体系的设计者
        • 基本素养
          • 流动的人心，不变的人性；疑人要用，用人要疑
      • （3） 决策层管理者
        • 角色定位
          • 顶层架构的设计者
        • 基本素养
          • 具有战略眼光
        • 常见误区：四大断裂
    • 3. 习惯层
      • （1） 每日“三个一”
        • 过程追踪，以日为单位
          • 早启动，晚总结
      • （2） 每周“三个一”
        • 业务节奏，一周为单位
      • （3） 每月“三个一”
        • 业务复盘，以月为单位
      • （4） 每季“三个一”
        • 团队复盘，以季度为单位
      • （5） 每年“三个一”
        • 三个会
          • 战略共创会
            • 人才盘点会
              • 财务决算会
  • 二、 个人职业发展
    • 1. 职业发展的起点
      • 扣动你的心灵扳机
    • 2. 职业发展的心态
      • 猴子爬树理论
        • 【普通员工】一路向前—【基层管理者】“照镜子”—【中高层管理者】“揪头发”—【老板】找到新业务增长点
    • 3. 职业发展的阶梯
      • 如何精进：日常总结；有效学习："认知—行为—结果—思维"的螺旋式成长和发展过程
    • 4. 职业发展的终点
      • 愿有多大，路有多长
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