导图社区 第八章组织设计
管理学之组织设计笔记，包括组织与组织设计、组织的部门化、组织的层级化、集权分权和授权、组织结构的典型形式等内容。
管理学第七版第二章管理道德与企业社会责任详细导图，包括管理与伦理道德、五种道德观、道德管理的特征和影响管理道德的因素等内容。
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组织设计
组织与组织设计
组织概念
实体：组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人
过程·：主要指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程
组织设计的必要性分析
组织设计的必要性（现代化的大型组织 ，需要进行细致的组织设计）
管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动
管理者无法安排组织中每一个人的每一项的具体工作
组织设计的目的
通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求
能够在组织演化成长的过程中有效积聚新的组织资源
协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中的权力和应负担的责任
有效地保证组织活动的发展，确保组织目标的实现
组织设计的任务和原则
组织设计的任务（设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制职务说明书
组织结构：组织结构可以用复杂性、规范性和集权型三种特性来描述
横向和纵向两种结构形式
为达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作
职能与职务的分析与设计
部门设计
层级设计
组织设计的原则
专业化分工的原则
统一指挥原则
控制幅度原则
权责对等原则
柔性经济原则
组织设计的影响因素
环境的影响（环境包括一般环境和特定环境两部分）
对传统的职位和职能部门进行相应的调整
根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构
根据组织的差别性、整合性设计不同的组织结构
通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性
战略的影响（战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构）
梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象的总结了四种占率类型以及相关的组织结构类型。
防御者型
探险者型
分析者型
反应者型
数量扩大阶段----单一组织结构
地区开拓阶段----建立职能部门
纵向联合发展阶段----建立职能结构
产品多样化阶段----建立产品型组织结构
技术的影响
根据制造业技术的复杂程度把技术化分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术
这些不同的技术类型和公司结构直接按有着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关
组织规模与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织上的区别
规范化程度
集权化程度
复杂化程度
人员结构比率
组织生命周期各个阶段的特点
创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化
集合阶段：偏重于集权制、欠规范
规范化阶段：呈现官僚制特征
精细阶段：僵化、衰退
组织的部门化
组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性 、组织的部门化：按照职能相似性、人物活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门中，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本原则
因事设职和因人设职相结合的原则
分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
组织部门化的基本形式与特征比较
职能部门化
职能部门化是一种传统而基本的组织形式，职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门
优点：1.能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动 2.符合活动专业化的分工要求，能够充分有效的发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 3.简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
缺点：1.由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 2.这种分法可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 3.部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现 4.由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长
产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
优点：1.有助于促进不同产品和服务项目的合理竞争 2.有助于比较不同部门对企业的贡献 3.有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 4.为”多面手“式的管理人才提供了较好的成长条件。
缺点：1.企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 2.各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 3.部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”人才的监督成本。
地域部门化
按照地狱的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门其业务活动
优点：1.可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营，地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策 2.通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，减少了许多不确定性风险。
缺点：1.企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 2.各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题
顾客部门化
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
优点：1.企业可以通过设立不同的部门满族目标顾客各种广泛而特殊的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作 2.企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域建立持久性竞争优势
缺点：1.可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突 2.需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员 3.顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。
流程部门化
流程部门化是按照工作或业务流程来组织业务活动
优点：1.组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显地集合优势 2.简化培训容易在组织内部行程量能耗的相互学习氛围，会产生较为明显地学习经验曲线效应
缺点：1.部门之间地紧密协作有可能得不到惯彻，也会产生部门间的利益冲突 2.权责相对集中，不利于培养出“多面手”的管理人才
矩阵型结构
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性
打破了统一指挥传统原则，有多重指挥线
当组织面临较高的环境不确定性，组织目标组要同时反映技术和产品双重要求的矩阵型结构应该是一种理想的组织形式
优点：1.专业化分工，可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配 2.通过加强不同部门之间的配合和信息交流可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构的特点，增强职能人员之间参与项目管理的积极性，增强矩阵管理和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情
缺点：1.组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理和职能经理之间势必会为争取有限的资源或权利不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的结果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本 2.双重领导
动态网络型结构
动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式
优点：1.灵活性和柔性 2.组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了
缺点：1.可控性太差 2.外部合作组织都是临时的
组织的层级化
组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效地管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向向层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式
组织的层级化与管理幅度
管理幅度与组织层级的互动性
管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管道最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称之为组织层级
组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，他与组织幅度呈反比，即上级机直接领导的下属越多，组织层级也就越小，反之则越多。
组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平的组织结构形态，另一种是锥形式的组织结构形态
管理幅度设计的影响因素
工作能力（主管、下属）
工作内容和性质
主管所处的管理层次
下属工作的相似性
计划的完善程度
非管理事务的多少
工作条件
工作环境
组织的层次化集分权
职权的形式及其来源
职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定权一旦下达，下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。
职权的形式
职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权
直线职权是管理者直接指导下属的职权
参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务
职能职权这是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度或制度，在一定的职能范围内行使的某种职权
职权的来源
在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权
由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权
由于个人原因能够有效地激励、领导和影响他人而拥有地管理能力职权
组织层级化设计中的集权与分权
组织规模的大小
政策的统一性
员工的数量和基本素质
组织的可控性
组织所在的成长阶段
组织层级化设计中的有效授权
授权的含义及其有效性（授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权利或职权授予下级）
分派任务
授予权力和职权
明确责任
有效授权的要素
信息共享
提高授权对象的知识与技能
充分放权
奖励绩效
授权的原则
重要性原则
适度原则
权责一致原则
级差授权原则
