导图社区 人力资源管理角色、职能和评价指标
只有不到10%的企业制定了正规的测评程序来测量人力资源管理工作的绩效。空其原因,因为人力资源是一种无形资产,对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。
编辑于2022-04-20 12:46:421)找个爱好,过好自己的生活。你必须为生活而工作,而不是为工作而生活。 2)他人如何度过休息时间、如何花钱、如何生活与你无关。聪明人会专心走自己的路,不去管别人选择了什么路线。盯着你要去的地方,不去理会别人在做什么。不去理会,你就更容易不去评判。一旦评判,你就会对自己进行分类,这就使你更难做到灵活,更难在各种情况下应对自如。评判别人反过来也会让你把自己关进鸽子笼——这可不是一个好地方。 3)得有一条线,你不能超越它。你得知道那条线画在哪里。别人不需要知道,但当他们要求你越过这条线时,你就可以告知他们它的存在。
1)历史上各种悲剧的源泉,不外混淆了别人的“无条件”与“有条件”。 2)只有当拒绝收下一笔钱比收下这笔钱让你感觉更好时,你才算是富有。 3)不要太过大声地抱怨别人对你的不公,你可能会提醒那些缺乏想象力的敌人该怎么做。
1)揭示我们共通的人性,让我们更清楚地了解自己。 2)拯救我们的不再是任何道理或技巧,只有直面的勇气。 3)承认本身,就是最隐蔽也最关键的改变。
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1)找个爱好,过好自己的生活。你必须为生活而工作,而不是为工作而生活。 2)他人如何度过休息时间、如何花钱、如何生活与你无关。聪明人会专心走自己的路,不去管别人选择了什么路线。盯着你要去的地方,不去理会别人在做什么。不去理会,你就更容易不去评判。一旦评判,你就会对自己进行分类,这就使你更难做到灵活,更难在各种情况下应对自如。评判别人反过来也会让你把自己关进鸽子笼——这可不是一个好地方。 3)得有一条线,你不能超越它。你得知道那条线画在哪里。别人不需要知道,但当他们要求你越过这条线时,你就可以告知他们它的存在。
1)历史上各种悲剧的源泉,不外混淆了别人的“无条件”与“有条件”。 2)只有当拒绝收下一笔钱比收下这笔钱让你感觉更好时,你才算是富有。 3)不要太过大声地抱怨别人对你的不公,你可能会提醒那些缺乏想象力的敌人该怎么做。
1)揭示我们共通的人性,让我们更清楚地了解自己。 2)拯救我们的不再是任何道理或技巧,只有直面的勇气。 3)承认本身,就是最隐蔽也最关键的改变。
人力资源管理 2015年经济师《人力资源管理专业知识与实务(中级)》过关必做1000题(含历年真题)作者:圣才学习网出版社:圣才教育出版出版时间:2016-12 后文习题来源
人力资源管理者
四种角色
类型
战略伙伴
战略伙伴是指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去,并且确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施,这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向
人力资源管理人员负责定义组织的结构体系,即确定企业经营方式的支撑模式,清晰说明人力资源在驱动组织战略实施过程中的地位。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色,提供组织结构的蓝图,包括该建筑物所有组成部分的说明及其任何协调配合的关系
管理专家
管理专家角色是指人力资源管理者和部门要设计和执行各种人力资源管理制度和政策,承担相应的职能管理活动,如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等
在这些活动中人力资源管理者应当开发、设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询
员工激励者
变革推动者
变革推动者,是指人力资源管理者要成为变革的推动器,及时定义、制定和提交有关提高团队绩效、缩短创新周期或实现新技术的变革计划
其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战
在帮助组织引进新的文化时,人力资源管理部门或人员必须定义和阐明文化变革的概念
阐明为什么文化变革是企业成功的核心
必须定义评估现有文化和理想的新文化的构成,确定衡量二者之间差距的方法
必须确定创造文化变革的备选方案
概述
密歇根大学的尤里奇教授
1999年
采用四象限的方法将人力资源管理者所扮演的角色划分为四种
横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员
纵向表示着眼点在于未来发展还是日常的操作工作
六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力
类型
可信任的参与者
可信任的参与者指能够受人尊敬且被别人所接受,能够提出自己的观点,有自己的立场且能够挑战已有的假设
是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素
人才管理者/组织设计者
文化与变革的服务者
战略设计师
业务执行者
商业盟友
概述
密歇根大学尤里奇教授
2007年
从人力资源管理者角色的角度归纳了六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力
优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征
主要表现为四个方面
掌握人力资源
是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识,具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力,包括了解、评价与吸收最新的人力资源技术和方法,恰当地创造和实施人力资源活动的能力
掌握业务
是指了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务,具备一定的经营活动的能力
掌握变革
是指促使变革发生的能力,包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新
个人信誉
是指人力资源从业人员应具备良好的人际影响力、问题解决能力和创新能力
密歇根大学研究小组耗费了十年时间,调查了20000多位人力资源管理人员和直线经理,发现优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征主要表现为四个方面
专业的人力资源管理人员应具有的能力特征有 优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征主要表现为三个方面
人力资源管理实施的知识与能力
人力资源管理实施的知识与能力,是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识,具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力
商业知识
商业知识,是指了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务,具备一定的经营活动的能力
管理变革能力
管理变革能力,是指促使变革发生的能力,包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新
履行人力资源管理职能
非人力资源管理部门的任务
向人力资源部门提供信息,配合人力资源部门修订职位说明书
向人力资源部门提交人员需求计划
提出人员需求的条件,在人力资源部门的配合下确定最终人选
非人力资源管理部门在绩效管理过程中的职责
具体确定本部门考核指标的内容和标准
参加考核者的培训
具体实施本部门的考核
与员工进行沟通,制定绩效,改进计划
根据考核结果向人力资源部门提出相关的建议
向人力资源部门提出相关的奖惩建议
向人力资源部门提出培训的需求,参加有关的培训项目,提出意见
具体实施企业文化建设方案,向人力资源部门提出员工职业生涯发展的建议,直接处理员工的有关意见
非人力资源管理部门在招聘录用过程中的职责
提出人员需求的条件
在人力资源部门的配合下确定最终人选
在薪酬管理过程中,非人力资源管理部门的职责
向人力资源部门提出相关的奖惩建议
非人力资源管理部门在员工关系管理方面的工作职能
具体实施企业文化建设方案
向人力资源部门提出员工职业生涯发展的建议
直接处理员工的有关意见等
人力资源管理部门
绩效评估
需要将定量指标和定性指标相结合
指标的选取是人力资源管理绩效评估的关键,因为会影响评估的实施与结果的说服力
从理论上讲,应当将人力资源部门所承担的各项工作分解成一系列可以量化的指标来反映每部分工作的工作业绩,就如同用销售额、市场占有率和财务成本等来评价财务部门的绩效一样,应当尽量避免使用主观判断性指标
量化指标
评价员工关系管理水平的指标
辞职率
缺勤率
员工抱怨的人次
解决问题的比率和时间
晋升员工占员工总数的比率
各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比率
人力资源管理效果量化评估的困难导致许多高层管理人员对人力资源管理的作用表示怀疑,他们的普遍问题是:人力是组织最重要的资产,但不能够理解的是这种重要性是怎样实现的
量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义
保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献
有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位
有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变
只有不到10%的企业制定了正规的测评程序来测量人力资源管理工作的绩效。空其原因,因为人力资源是一种无形资产,对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估
尽管人们对人力资源管理在新经济生活中扮演重要角色的思想已达成共识,但在企业的具体实践活动中,很少有实证材料证明人力资源管理的工作价值
对人力资源部门的绩效评价
评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行
对其本身的工作进行评定
目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合,其中定性评定一般采取等级评定的方法,通过这种方式可以尽可能地淡化评价的主观色彩,增加其客观性
人力资源有效性指数
人力资源有效性指数,是由美国学者菲利普斯研究开发的,他发现并证实了六个可以用来衡量人力资源管理部门绩效的指标
分别是
人力资源管理部门费用/总经营费用
工资总支出/总经营费用
福利总成本/总经营费用
培训开发成本费用/总雇员数
缺勤率
流动比率
用来衡量人力资源管理部门工作的有效性指数
人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成,包括
总收入/员工总数
资产总数/员工费用
经营收入/员工费用
经营收入/股东
股本总数
人力资源指数
由美国舒斯特教授提出的人力资源指数,是用来衡量组织中人力资源部门绩效的指标
由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成
人力资源指数不仅表明企业人力资源绩效,而且反映了组织的环境气氛状况
衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献
人力资源管理部门的工作成效,一般都很难直接体现在组织的经营绩效上,往往需要通过中间变量的转化来确定
对生产部门的培训效果可以通过衡量生产的数量、产品的质量以及生产的成本这样直接反映组织经营绩效的指标而取得,还可以通过对员工的工作满意度、组织承诺等员工心理指标的测量来确定
人力资源管理部门的工作成效,一般都很难直接体现在组织的经营绩效上,培训后生产的数量、缺勤率、培训后工作满意度指标可以用来衡量人力资源管理部门对生产部门培训的效果
用来检验该企业人力资源管理成效的指标包括定量评价标准和定性评价标准
定量标准包括
招聘活动(招聘员工的平均成本)
培训管理
绩效管理(就绩效考核提出异议的员工的人数和比例)
薪酬管理
员工关系(解决员工抱怨的人次)
人力资源部门职责范围包括
根据其他部门提供的信息,编制职位说明书,与其他部门沟通,修订职位说明书
汇总各部门的需求计划,综合平衡和预测公司的人员需求,预测公司的人员供给,拟定平衡供需的计划
根据规划确定招聘的时间、范围,发布招聘信息,对应聘人员进行初步筛选,配合其他部门对应聘者进行测试,确定最终人选,给新员工办理各种手续
人力资源管理部门在绩效管理过程中的职责
制定绩效管理的体系,包括考核内容的类别、周期、方式及步骤等
指导各部门确定考核指标的内容和标准
对管理者进行考核培训
组织考核的实施
处理员工对考核的申诉
保存考核的结果
根据考核的结果做出相关的决策
人力资源管理部门在薪酬管理过程中的职责
制定薪酬体系
包括薪酬的结构、发放的方式和确定的标准等
核算员工的具体薪酬数额
审核各部门的奖惩建议
办理各种保险
人力资源管理部门在培训管理方面的工作职能
制定培训体系,包括培训的形式、培训的项目和培训的责任等
汇总部门的需求
平衡并形成公司的培训计划
组织实施培训计划
收集反馈意见
在员工关系管理上,人力资源管理部门的职能
制定企业文化建设的方案并组织实施
建立沟通的机制和渠道
受理员工的各种意见
规划员工的职业生涯
国际人力资源管理的特点
人力资源计划的特点
人员任用的特点
员工培训的特点
绩效管理的特点
薪酬体系的特点
国际人力资源管理与国内人力资源管理的主要区别
国际人力资源管理与国内人力资源管理所进行的人力资源管理活动并不存在显著差异,区别在于所面临环境的复杂性程度不同,国际人力资源管理是在若干不同国家经营并招聘不同国籍的员工
根据摩根等的理论,两者的主要区别有以下几点
国际人力资源管理具有更复杂的功能
国际人力资源管理涉及更多公平问题
国际人力资源管理涉及员工的个人生活
国际人力资源管理面临更多的外界环境压力
国际人力资源管理对企业经营负有更大的责任
国际人力资源管理的对象更丰富
人力资源管理者的服务职能
作为组织最高管理层的助手,协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施
人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持,包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜,处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划,督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定,帮助处理员工的不满和员工之间的关系,协助开发员工的潜力等,努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案