《关键对话：如何高效能沟通》读书笔记

今天给大家推荐的一本书是《关键对话》，这本书非常适合处于新晋管理者去阅读和学习。每个人生命中不可避免地会遇到“关键时刻”，这本书详细剖析了人们在沟通上常见的盲点，以四两拨千斤的方式，利用各种沟通技巧，解决工作以及生活中难以应对的各种难题，帮助读者用最迅速的方式掌握这些技巧，成就无往不利的事业并拥有更快乐的人生！

《关键对话：如何高效能沟通》读书笔记

书籍信息

作者

科里·帕特森（Kerry Patterson）

在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作

2004年，获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献

曾负责过多个长期行为变化调查研究项目

约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）

是一位知名主题演讲师，也是在企业变革研究领域从业20多年的资深顾问

他还是非盈利组织Unitus的共同创始人，该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标

罗恩·麦克米兰（Ron McMillan）

是一位广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。他是柯维领导力研究中心创立者之一，曾担任该中心的研发部副总裁

罗恩和众多企业领导合作过，其中既包括一线经理也包括财富500强企业高级总裁

艾尔·史威茨勒（Al Switzler）

是一位著名咨询顾问兼演讲师，为财富500强中数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作

艾尔是密歇根大学行政开发中心讲师

关于本书

20年对全球10万人调查、甄选公认对话高手总结一套方法技

对人们在沟通中常见的盲点问题进行深刻剖析

谈话

倾听

行动技巧

丰富的情景对话

幽默的故事情节

帮助读者快速的掌握各种沟通技巧

从而以事半功倍的效率应对生活的各种难题

并成就无往不利的事业，拥有更快乐的人生

出版社: 机械工业出版社

出版年: 2017-5

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《不妥协的谈判》

《非暴力沟通》

《谈话的力量》

第1章　何谓关键对话

定义

区别

普通

认为对话无非就是过过脑子，动动嘴皮子的事情

关键

两人或多人之间的一种讨论，当结果出现观点迥异、充满风险、双方情绪激烈等问题时，普通对话便会升级为关键对话

关键时刻处理不妥当

那么生活中所有重要的方面都会受到不利影响

事业

家庭

人际交往

身心健康

特征

观点差距

对话双方的观点有很大差距

举例

你正在和老板讨论升职加薪的问题

老板

认为你的能力还不够，还需要历练

你

觉得自己能力早就达到老板预期

高风险

对话存在很高的风险

举例

在本书里列举的大量案例中

调查

全球数百家企业中2200多个跨部门合作项目进行追踪调查

结果

大部分企业正面临倒闭的风险

情绪激动

对话双方的情绪非常激烈

举例

本来和老公在分析家庭的收支状况

老公

突然提到工作问题，并抱怨整日拼死拼活赚钱，埋怨家里花销大

不想和你谈论钱的问题，只想证明为了这个家他有多么辛苦

老婆

为家里做出牺牲，却被视而不见

想理论一番时，他却转身离开

人们通常如何应对关键对话

逃避

敢于面对却处理不得当

敢于面对处理得当

我们为什么会把关键对话搞砸

大部分面对关键对话的时候我们会下意识采用暴力对抗或转身而逃

肾上腺素增加

而不是采用机智的说服和友善的关注来解决问题

关键对话的力量表现

改善企业

员工善于应对关键对话的企业有哪些优势？

财务敏捷性强

规避沉默危机

降低冲突、逃避成本

提高团队信任度、降低交易成本

为什么通过改变流程、体系或结构无法提升企业表现？

因为问题出现的真正根本原因不在于企业的流程、体系或结构，而在于员工行为

要想实现真正的企业变革，关键并不在于实施新的流程，而在于促使员工更好地承担起在生产流程中应负的责任

改善人际关系

对于生活中的重要问题而言，每个人都会有和他人不同的看法

但并不是每对情侣或夫妻都会因此分手，真正导致这种结果的是他们讨论问题的方式

争吵中夫妻关系的三种模式

第一类是动辄以言语威胁对方，互相叫骂的情形

第二类是沉默寡言，在内心蓄积不满和怒火的情形

第三类是开诚布公，彼此尊重，就事论事的情形

改善个人健康

改善免疫系统

改善可威胁生命的疾病影响

第2章　掌握关键对话

傻瓜式选择

非此即彼、非黑即白式的选择

对话

成功的对话关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测

即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，他们仍愿意并且能够积极和对方分享

对话技巧是可以习得的

营造共享观点库

对话高手的做法是努力营建一种安全氛围，让双方都愿意向共享观点库中添加信息

保证双方都能开诚布公地表达任何意见

共享观点库有利于提高决策能力

共享观点库是实现协同效应的前提

第3章　从“心”开始

从我做起

即审视你的内心，明确真实的目的和动机

我们要做的第一步是改变错误的观点，即认为我们的苦恼是由他人导致的

你唯一能直接控制的人只有你自己

关注你的真正目的

发现自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机

问自己这样一个问题：“我现在的行为显示出我的动机是什么？”

明确你的真正目的，问自己：“我想为自己、他人和人际关系做些什么？”

最后，问自己：“如果这是我的真正目的，我该怎么做？”

在肾上腺素飙升的时候，记得审视自己的目标是否在无意识中悄悄改变了

拒绝做“傻瓜式”选择

在分析行为目的时，留意在哪些情况下你会说服自己做出“傻瓜式选择”

留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾面子、成与败之间做出两极化选择

利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择”的影响

阐明自己真正目的

明确你不希望实现的目的

给自己提出一个“两全其美”的问题，一种既能解决问题，又不会陷入争吵破坏情绪的方式

第4章　注意观察

善于观察

当情况变得棘手时，既要观察对话内容

即讨论的主题

又要观察对话气氛

即参与者的反应

必须同时关注内容和原因

如果你能弄清楚对方为什么生气、为什么保留自己的观点或是沉默以对时

那就能想办法把他们拉回到正常对话中来

留意对话内容和对话氛围

你应该留意哪些细节

对话陷入危机的时刻

对方失去安全感的信号（表现出沉默或暴力倾向）

你应对压力的方式

要关注这三因素

学会识别关键对话

正常讨论变成激烈争执

面对关键对话时可能产生生理不适信号

行为方式发生变化

学会关注安全问题的信号

只有在安全的对话氛围中，才能畅所欲言

问题的关键并不在于对话内容本身，而在于对话的方式和气氛

其实人们不会因为你表达的内容感到气愤，他们表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感

对话应充分考虑对方利益

对方沉默和暴力

沉默

掩饰

对问题轻描淡写或有选择性表达观点

逃避

完全避开敏感话题的行为

退缩

彻底退出对话机制

3种沉默方式

暴力

控制

指胁迫对方按照你的思路考虑问题

表现

强迫对方接受你的观点

在对话中搞一言堂作风

贴标签

指把某些人或某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物

攻击

贬低、威胁方式战胜对方

3种暴力方式

第5章　保证安全

寻找共同目的

如何寻找共同目的

我希望为自己实现什么目标

我希望为对方实现什么目标

我希望为我们之间的关系实现什么目标

共同目的出现危机的信号

自我防御

绵里藏针

无端指责

老调重弹

相互尊重

对话持续的因素

基本流程

判断尊重感出现危机的信号

生闷气

骂骂咧咧

大声咆哮

语言威胁

出现危机后暂停对话

当对方出现沉默或暴力应对的情况时，你应当暂停对话，营造安全气氛

安全感一旦恢复，你就可以继续进行对话了

暂停对话后怎么做

道歉

如果你的行为让对方感觉你对共同目的的尊重和承诺值得怀疑

在做出真诚道歉之前，你和对方的对话肯定会陷入愚蠢的错误和令人失望的误解中无法自拔

对比说明

“重要”要否定的句式，打消对方认为你不尊重他，能否抱有不轨企图的误解

用肯定的句式，确认你对他们的尊重，明确你的真实目的

对比说明消除误解

可预防、可救急

否定部分

打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解

肯定部分

确认你对他们的尊重，明确你的真实目的

规范式

我不希望.........而是希望........

注意不要为你的观点道歉

使用对比法的目的不是在看法问题上打折扣，而是要确保对方准确地理解你的意图

你应当非常自信地提出自己真正想要表达的观点

四步法

积极寻找共同目的

做出单边承诺，表示你愿意继续进行对话，直到找出让双方都满意的解决方案

识别策略背后的目的

询问对方为什么想要实现所说的目的，分清他们的要求和要求背后的真正目的

开发共同目的

如果明确双方目的之后仍无法取得一致，那就想办法开发级别更高、更为长远，能够帮助双方避免争执的新目标

和对方共同构思新策略

明确共同目的之后，你应当和对方一起寻找对双方都有利的解决方案

一些思考及感悟

对话是一种人与人紧密联系的媒介，它为心灵的沟通架起了桥梁

在这个时间消灭空间、地域逐渐成为消失概念的世界中，人与人心灵之间的距离却并未缩减

学着关注对话中的“预警信号”，意识到可以通过自己尽早抓住问题

这本书打破人类的惯性，为我们打开了日常沟通的不同解决思路，作者致力于改善生活和工作，以此改善读者的人生

要想得到正确的解决方案，我们必须问自己正确的问题

情绪多变，在关键时刻他们几乎从来都是错误的，但只要加以足够的训练，我们完全可以掌握改变个人情绪的力量

关键对话技巧不一定每次都会立竿见影，但是持续坚持以善意的方式对待对方，尊重对方，寻找共同目的，最后对方一定会被你感动而加入对话

沟通无处不在，小到家庭中的父母亲子，大到公司部门，乃至国家之间都需要通过对话来解决问题和矛盾

关键对话的技巧，不仅适用于关键对话，简直能改变生活中的方方面面

只要善于抓住问题的本质，掌握关键对话的原则，一切从“心”出发，就能恰如其分的应对生活里的"关键时刻"了

正如威·詹姆斯所言∶"我们这个时代最伟大的发现是人类可以通过改变心态来改变生活。"

第11章　综合应用

注意两大关键对话原则

学会观察：是否偏离目标

观察自己是否陷入沉默或暴力状态

利用语言纠正自己的状态

营造安全：保持和谐氛围

对话包含信息的自由流动，而阻止信息流动的最大障碍就是缺乏安全的形势

当你发现你和别人都偏离了健康的对话，那就要做一些事，重建安全的形势

第10章　案例分析

性骚扰或其他骚扰问题

体现尊重对方

寻找共同目标

综合陈述观点

态度温和坚定

极度敏感的配偶

综合陈述表达

维护安全氛围

说话不算话

就事论事，不涉人身

在讨论信任问题时你应当就事论事，不要就人论事

适当信任，控制范围

不要把期望值定得太高。你只要眼下信任他们即可，不用事事都要求对方达到你的信任标准

唯唯诺诺，顺从权威

反躬自问

首先要从自我入手，找到你身上存在的问题，而不是规定下属该怎么做

征询奖励

公开说明问题，征求大家建议

奖惩敢于直言，公开肯定建议

逃避重要问题

主动改变，从易到难

首先寻找自身原因

控制情绪，保持耐心

你还必须表现出极大的耐心，不要抱怨不停，不要失去希望然后陷入暴力状态

鼓励对方，交换意见

你可以通过鼓励对方讨论表达方式的做法继续帮助对方改变自我

态度消极，缺乏积极性

以具体事例明示

你应当建立新的、更高的期望

不要管具体某个问题，你应当面对的是整体行为模式

准备善后事宜

你是如何弥补对方缺乏积极性造成的结果的

屡教不改，老调重弹

抓住症结

你不应把目光局限于一次单独事件，而是应当注意反复出现的行为，利用综合陈述法说明对方的行为模式

无尽的借口

关注模式

不要纠缠于某个具体行为的讨论，你应当和对方探讨的是行为模式问题

堵住借口

先发制人，堵住所有的借口

让他们承诺解决问题，而不是一再为错误行为寻找理由

目无上级，以下犯上

及时制止

以下犯上的问题一点都不能宽容，你必须马上以尊重对方的方式指出问题

暂停对当前问题的讨论，转而说明对方的错误举动

明示后果

当对方表现出任何目无上级的苗头时，你必须及时加以处理，以免升级成更严重的错误行为或反抗举动

明确告诉对方带着情绪讨论问题最终会走上危险的道路

麻烦而隐私的问题

对比法

使用对比法，说明你的目的不是想伤害对方的感受，而是想和他们分享一些积极的建议

意外连连

明示及时报告

任务分配完之后，你必须明确告诉员工只能出现两种结果

一是按时完成任务

二是遇到问题时马上通知你

绝不能搞什么“最后惊喜”

如果员工决定临时要去做另外一项工作，也必须马上通知你，不得先斩后奏

再犯指出问题

如果遇到问题没有及时通知你，对方反而为自己寻找借口，你必须把这种情况视为全新的问题

你可以这样询问对方：“我们说好了有问题马上通知我，可我没接到任何电话，到底是怎么回事？”

各种问题缠身的人

逐步解决问题

饭要一口一口吃，问题也要一个一个解决，你必须谨慎地选择先解决哪些问题，后解决哪些问题

关键易办优先

考虑两方面

第一，让你感到最苦恼的问题是什么

举例：“他总是捏造各种可怕的想法。”

第二，最容易解决的问题是什么

举例：“他从不对别人表示感谢。”

综合陈述突破

你应当积极寻找最让你生气的问题和最容易解决的问题，选中一个作为突破口

第9章　开始行动

问题

当团队或家人对问题形成众多看法时，观点倒是丰富了，但结果往往还是无法把它们转化成行动

原因

他们对如何决策缺乏明确期望

做出决策后实施情况不理想

决定如何决策

命令式

无须参与的决策方式

一是外部力量对我们施加命令

我们没有选择权力

二是我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥

我们并不在乎决策参与，宁愿让他人代行这种权力

顾问式

广泛征集意见，由少数人决定的决策方式

投票式

以支持率为基础的决策方式

共识式

人人都必须对最终结果表示同意的决策方式

它能带来巨大的统一性和高质量的决策方案

但应用不当的话，这种方式也会浪费大量的时间

共识式决策的应用场合有两种

一是高风险的复杂问题

二是每个决策者都必须支持最终选择的问题

四种决策方式选择需考虑

关注者

确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人

不要让对问题漠不关心的人参与决策

知情者

确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策

不要让不了解情况的人参与决策

支持者

确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持

请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制

参与者

你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策

决策执行环节

行动人

明确任务负责人

行动目标

必须说明要完成的具体任务

行动时间

明确完成任务的时间

检查方法

强调对决策的知心情况进行检查的频率和方式

要想把成功的关键对话转变成优秀的决策和一致的行动，你应当努力避免错误期望和不作为两种陷阱

第8章　了解动机

了解对方动机

要想鼓励观点的自由交流，帮助对方摆脱沉默或暴力的错误应对方式

你应当了解他们的行为动机，应当在对话中表现出巨大的好奇心和耐心，只有这样才能恢复安全感

如何做呢

自我审视-做好倾听的准备

鼓励对方探索行为模式

询问技巧

四种有效的倾听技巧

询问观点

表明你很有兴趣了解对方的看法

举例

发生什么事了？

我想听听你对这件事的看法

如果你有不同的观点，可以直接告诉我

别担心你的想法和我不一致，我很愿意了解你的想法

确认感受

通过表示高度理解对方的感受增强安全感

举例

真的吗？从你说话的方式来看，好像感觉并不好

你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子

你好像对我很生气

看起来和他理论让你有点紧张，你确定要这样做吗？

重新描述

当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法

举例

好吧，你看看我的理解是否正确

你感到......是因为......是这样吗？

主动引导

如果对方还是退缩迟疑，你应当“先发制人”

对他们的想法或感受做出最符合情况的猜测

在和对方分享观点时，应当注意

赞同

在分享观点时对他人表示赞同

补充

如果对方的观点有遗漏之处，赞同你们共享的部分，然后做出补充

比较

当你们的观点相差甚远时，不要简单地认为对方是错误的，而应当把你们的看法进行比较

第7章　陈述观点

如何分享争议性观点

维持安全感

自信

自信能以坦诚的方式沟通，不会让对方受到伤害或冒犯

谦逊

意识到自己并不是真理的拥有者，意识到无需时刻证明自己是正确的

技巧

找到坚固坦诚相对和保证安全的对话方式

坦诚直率+尊重

五种技巧表达令人不快的内容

分享事实经过

事实是最不会引起争议的内容。从事实谈起可以为你的对话提供安全的出发点

由于具备高度的客观性，事实是最不会引起争议的内容

学会从事实出发

要想成功说出内心想法而不招致对方的反感，你应当引导对方了解你的行为模式

你应当以事实为基础，并告诉他你由此得出的结论，让对方设身处地地为你着想

说出你的想法

事实外加个人观点才构成面对面沟通的基础

不要堆积问题

注意安全气氛

对比法重建安全气氛

征询对方观点

是为了做出最佳决策而不是强迫他人服从于你，那你就能虚心地接受他人的观点

内容技巧

做出试探表述

承认这些结论只是你的想法，不要假装其是事实

为什么我们要软化自己的措辞呢？

因为我们的目的是要推动观点的自由交流，而不是强迫对方屈从于我们的意志

要谨慎，但不要软弱

鼓励做出尝试

创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点

不要虚张声势

抛砖引玉

方式技巧

对话内容越是关键和重要，我们做出正确表现的可能性反而越小

第6章　控制想法

情绪并非无中生有

让你产生情绪的只能而且永远是你自己

产生负面情绪后你只有两个选择，要么控制它，要么被它控制

行为方式模型

想法是我们判断事物的基础

控制想法的技巧

反推你的行为方式

行为

关注自己的行为表现

意识到对话陷入僵局，马上审视自己的行为

询问

我是否表现出沉默或暴力应对的方式？

感受

要学会使用准确的词汇形容情绪感受

确定行为背后的感受，询问：是什么情绪导致我做出这种行为的

想法

分析感受背后的想法

不要把想法和事实混为一谈

询问：产生这种情绪的想法是什么？ 是否正确

见闻

寻找想法背后的事实

为避免混淆想法和事实，留心过激措辞是个很好的办法

询问

这种想法的形成有何依据？

三种主观臆断的“小聪明”

受害者想法：“这可不是我的错”

此类想法基本上都是这个模式

对方是邪恶的、错误的、愚蠢的

自己是善良的、正确的、聪明的

别人总是做出错误或愚蠢的举动，结果让我们成为代罪羔羊

在大多数关键对话中，当你提出受害者想法时，目的是要掩饰自己在问题中的责任

利用这种方式，你可以明智地避开自己的做法（或是不作为）造成的问题

大反派想法：“这都是你造成的！”

双标

在受害者想法中，我们会夸大自己的无辜

在大反派想法中，我们会过度强调对方的错误或愚蠢之处

我们的目光只盯着他们最邪恶的动机和最差劲的能力表现，完全忽略他们身上任何善良中立的意图和突出的表现

虚构这种想法不但能让我们堂而皇之地指责问题是对方造成的，而且能让我们有充分的理由对这些“坏蛋”为所欲为

在虚构这种想法时，给对方贴标签是最常用的方法

无助者想法：“这事我也没办法”

我们总是认为自己无力做出任何积极努力或表现得有所帮助

对于在对话中遇到的问题，我们认为根本没有富有建设性的解决方式，以此当做自己不愿作为的借口

如果说受害者和大反派想法是在为我们做过的事寻找借口，那无助者想法可以说是在为我们消极面对问题的行为寻找借口

为什么会产生这种想法

它们符合实际情况

它们能让我们摆脱困境

它们能为我们的言行不一提供借口（应该做却没有做）

如何改变主观臆断

把受害者变成参与者

提问

我是否故意忽略自己在这个问题中的责任

在描述中添加重要的事实

通过分析自己的责任，可以意识到你对问题的认识有多偏颇

意识到自己是如何忽略自身错误，夸大对方错误的

把大反派变成正常人

提问

一个理智而正常的人为什么会这样做？

把对方视为充满人性的人，淡化负面情绪，以同情取代苛刻的负面评价

把无助者变成行动者

提问

我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们的关系实现什么目的？

要想实现这些目的，现在我该怎么做？

应当公开、诚恳、有效地和对方讨论问题，而不是肆意抨击对方，为自己寻找借口

当你不再把自己视为无助者时，就可以积极承担对话责任，而不是一味抱怨问题了