导图社区 产品创意探寻及管理流程
围绕产品经理的核心业务能力创意探寻和流程管理，介绍了创意探寻的方法及门径，精益流程，同时介绍了商业画布等实用工具的使用方法。
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NPDP产品经理认证第七章产品生命周期管理核心知识体系及考点梳理；采用竖屏排版，可导出为图片格式，方便随时随地在手机及平板电脑上阅读。
NPDP产品经理认证第六章市场研究核心知识体系及考点梳理；采用竖屏排版，可导出为图片格式，方便随时随地在手机及平板电脑上阅读。
NPDP产品经理认证第五章工具与绩效度量核心知识体系及考点梳理；采用竖屏排版，可导出为图片格式，方便随时随地在手机及平板电脑上阅读。
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产品创意探寻及管理流程
1.产品创意探寻
学习模式
传统方式：传递行为
知识的传递，老师教学生
靠记忆，容易遗忘，不能有效消化吸收
新方式：行动学习
知识传递，实战演练，内化成自己的东西，总结提高
2000年后：关联主义
知识爆炸，数字化时代，知识量巨大
学最主要的，最关键，主动构建自己的知识体系
完全掌握核心知识体系内的所有，了解和核心知识体系相关联的知识（知道需要时哪里可以查询到）
跟掌握知识的人关联，找到老师，高手获得指导
引言 产品创意探寻
棋盘创新法
从问题出发
单位问题
客户问题
个人问题
竞品问题
有哪些优势
资源
技术
生态链
第一关 产品概念用户测试
清晰的产品概念定义
为谁（目标客户）
给谁用的，谁是能为产品买单的早期客户
的什么痛点（需求）
解决了客户的什么问题
提供什么解决方案
与竞品的主要差异
相对传统解决方案的差异是什么
概念测试
利用已有心智模式描述产品概念示例
ipod
带音乐商城功能的音乐播放器
第二关 商业模式专业测评
商业计划书or产品精益画布
九个方面
用户细分
需求痛点
解决方案
价值主张
市场渠道
收入来源
成本结构
关键指标
竞争壁垒
来源于商业画布
商业画布
描述一家企业
精益画布
描述一款产品
示例
第三关 最小可用产品（MVP）PK赛
最小可用产品（Minimal Viable Product）
MVP的价值
降低失败的风险和损失
MVP设计要点
设计个小范围的实验，收集数据验证风险
采用最小资源（业务，开发两方面）设计，不求完整完美
MVP可应用且保留和突出与竞品的差异性
用户故事地图，帮助拓展MVP的思路，提炼MVP思想
2.门径管理流程（硬件）
1.智能硬件项目研发背景介绍
门径管理流程（StageGate-System,SGS）
20世纪80年代
罗伯特·G·库珀
径
特定的活动
门
评估是暂停/后退/前进
产品经理就是小型CEO，对方方面面进行管理
产品经理必备技能
懂点技术
懂点项目管理
懂点商业逻辑
懂点心理学知识
2.智能硬件从立项到研发
G0前
G0
启动
G0~G1
制定目标阶段
前期市场评估
评估市场前景，市场潜力，可接受程度，包括相关的市场研究，
技术评估
可能的技术解决方案，技术风险，工艺性或者供应商来源和知识产权
财务评估
商业的理性检查，对商业准则和财务前景的一种基本的快速的检查，计算可能的投资回收期
概要
商业论证
确定商业模式
市场定位
细分客户
SWOT分析
确定市场需求
一级市场研究
次级市场研究
输出MRD
功能/性能
成本/质量指标
环境/认证/安全/可靠性
包装/外观/标识
量产性/出厂测试良品率
客户试用故障率
产品配套
服务设计
G1
明确目标，预立项
G1~G2
立项准备阶段
产品需求文档（PRD）
要考虑功能颗粒物问题
过粗
无法规定出产品开发所需要规定的一些指标
过细
后期开发的过程中有可能频繁地变更PRD
市场的竞品研究分析
产品设计规格方面
专利查重
生产方面
供应链管理计划
生产运营计划
市场方面
市场销售计划
培训服务计划
Beta客户测试计划
G2
立项
G2~G3
产品开发阶段
产品的开发和交付
硬件电路设计
软件设计
机械结构设计
详细设计文档
供应链配合研发进行研发无聊的采购，同步主备工厂报价和供应商数据库的维护
产品经理/项目经理
对内项目同步
任务的状态及负责人
每周一次
对外项目报告
面向项目的管理方和出资方
当前项目进行的状态
下一阶段具体的任务和计划
当前项目中存在的问题，可能的风险及风险预案，需要管理方和投资方提供什么样的支持
每月一次
G3
研发交付
3.智能硬件从生产到市场
G3~G4
产品验证阶段
产品测试
研发内测，集成测试，α测试，β测试，工程测试，出货检查，认证测试等
知识产权布局
产品正式发布前完成专利申请
产品生产
新产品导产
留意长周期物料的备料周期
产品化的工作
产品是如何定价的
大部分公司的简单定价策略
物料成本×2或3=定价
不科学，不严谨
科学的定价方法
双向定价法
正向定价
出厂价格
BOM成本+工厂利润
运营费用
物流/售后/研发维护
内购价格
销售的预期利润
销售价格
反向定价
站在市场的角度，先确定销售价格
综合计算毛利润/净利润
G4
量产许可
G4~G5
产品发布准备阶段
保密工作
研发过程保密，防止对手扰乱布局
公司内部保密，防止打乱产品生命周期管理
销售培训
公司内部销售
公司外部代理商
销售资料/培训资料/问题回答清单
落实方案
市场方案
销售方案
服务方案
支持方案
G5
准许正式发布
收集产品投放后的反馈
3.科技创新下产品管理流程的“正奇”之道
1.产品战略对产品流程选择的影响
迈尔斯·斯诺战略框架
探索者
首先上市，寻求增长，敢于冒险
Lean流程/用户画像/MVP
分析者
快速跟随，产品通常更好
防御者
在稳定市场中维护利基市场份额
门径流程/市场地图/细分市场
回应者
只有在遭遇威胁时才有所反应
最差的一种选择
2.产品流程“正道”相关工具与要点
门径管理流程
设置关口来降低风险
注重规划
产品是面临市场竞争的，项目则不是
市场地图
一个对整个行业进行梳理分析的工具
找到细分市场
市场细分
3.产品流程“奇道”相关工具与要点
精益流程
开始做一款产品的时候，决策权不放在规划的时候
子主题
用户画像
资源有限，不要一上来试图解决所有用户的所有需求和痛点
找到最有可能为你的产品买单的用户，解决他的一个核心痛点
简易的商业计划书
