李育辉组织行为学讲义学习笔记

李育辉组织行为学讲义学习笔记，成为掌握组织秘密的极少数人，主要内容有：第一章:激发个体、第二章:经营团队、第三章:重塑组织、第四章:组织发展的挑战与机遇。

组织行为学讲义阅读笔记

• 第一章：激发个体
  • 性格：怎样重塑个体特质
    • 罗列工作情境，制定统一、简单的应对规范
      • 情境具体是改变性格：关键不在于情境有多复杂，也不在于情境持续的时间有多长，而在于情境有多强
      • 所谓情境，指的不是泛泛的工作场景，而是具体动作与环境的互动
    • 了解员工需求，将员工愿景与企业愿景统一
  • 情绪：如何让每个人都拥有持续的好状态
    • 补充情绪资源
      • 正向反馈，把工作上的荣誉感传导到家庭中
      • 用生理资源补充，比如健身、睡觉合理安排工作强度和上下班时间
      • 强迫大脑跳出目前的情境，比如冥想
      • 从维护亲密关系的角度出发，保护情绪资源
        • 熟悉员工家庭情况，保持紧密联系
  • 负向激励：怎样培养创造型人才
    • 培养创新型人才，可以采取负向激励
    • 采用负向激励，要时刻坚持平等、开放的态度，营造“对事不对人”的氛围
  • 动机：怎样激发新生代成为主力
    • 当成投资对象、合作伙伴对待
    • 一起制定目标、给予必要的协助和信息
    • 把他们当主角，鼓励他们自己说出完成任务需要的资源
  • 主动性理论：为什么现在更容易丧失工作的意义感
    • 外部环境要能给个体提供宽容的价值评价体系团队分工，无法凸显个人贡献，个体没有成就感和价值感
    • 个体要能多外部获得进步的榜样，最好是一道努力的阶梯没有明确职业阶梯，职位头衔没有参照系。甚至有公司是去中心化管理。使得个体很难找到努力的方向
    • 工作重塑-用个人感觉有意义的方式进行工作必须把高效完成目标作为底线
    • 透明化-将内部动作过程，工作内容、文化价值以及战略发展方向等展示给组织内部或外部的利益相关者
    • 实现企业目标，同时需要考虑员工目标。让员工参与目标设定，更充分发挥员工的主动性，让员工设立自己觉得有价值、有意义的目标，从而让员工愿意为之而努力
  • 角色：如何处理工作与生活的冲突？
    • 不要用时间划定界限
      • 工作是以任务为基本单元的，时间只是任务的一个要素
      • 工作与生活在时间上已经不可避免发生了融合
    • 对员工进行角色管理
      • 让员工上班时间做好在工作领域中耗费个体精力最多的角色
      • 设置统一交流时间，分离员工与他人协作的合作者角色
      • 主动帮助个体减少其承担家庭角色的压力
  • 职业承诺：如何让优秀的员工稳定工作
    • 满足员工职业承诺
    • 努力将员工培养成最优秀的人，然后再想办法留住他
    • 优秀员工忠于职业而不是忠于企业，所以企业需要转变思路，让自己成为商品，为个体的职业发展服务
  • 工作嵌入：传统激励方式失效了还可以怎么办
    • 工作嵌入，可以将社区和家庭非工作因素纳入到激励政策的设计中。
    • 为员工打造外部关系网，如子女教育问题
  • 彩虹理论：人力成本越来越高怎么办
    • 彩虹理论：年龄是彩虹长度，生活广度是彩虹宽度。【生活广度】人一生中不同阶段的角色
    • 根据员工现阶段所处的职业生涯位置和其承担的具体角色，来寻找开发人力资源的切入点
      • 22岁前，要为工作者的角色 做好铺垫，那企业根据该年龄段，以培训开发为主，帮助他们更顺利步入工作者角色
      • 30~65岁，员工承担的角色最多，需要解决的问题，肩负的责任也繁重。这阶段，企业要帮助员工在其他角色上减负。比如解决父母养老问题，子女教育问题
      • 45~65岁，组织可多关注其健康问题，为其提供医疗服务
  • 启动效应：如何改善工作环境
    • 认知是个体和外界接触时的感受和判断过程，是个体和环境互动的起点
    • 通过潜意识来启动某个认识模式，在组织行为学中被称为“启动效应”
    • 环境可以启动我们的认知模式，而认知模式又会进一步影响我们的行为，短期表现为态度、情绪，长期表现为性格
    • 通过颜色搭配、标语、空间格局等方面影响员工认知和行为，达到改善工作环境的目的
• 第二章：经营团队
  • 匹配：怎样能一直招到最合适的人
    • 人-人匹配，按内部胜任相同目标岗位的人员标准去招聘人员
    • 角色匹配
      • 实干家角色：考虑招聘获过行业大奖的人
      • 创新者角色：考虑招聘拥有跨产品研发背景的人
      • 协调者角色：考虑招聘人际关系好，擅长沟通的人
    • 潜力匹配
      • 调查发现，一旦工作岗位要求了生变化，只有29%的高绩效员工可以维持高绩效的表现
      • 另一方面，在高潜力人才中，有93%的人可以在未来表现出高绩效
      • 一般用于组织未来发展战略匹配，具有一定决策风险，高潜力人才作业的发挥需要时间，也需要企业精心培养
    • 如何判断一个人的潜力
      • 学习的积极性，尤其愿不愿意学习现在用不到的知识
      • 眼界的宽度，有没有比较完整的知识结构
      • 理解他人，叫做共情能力
      • 成熟度，擅于把别人反馈的工作难题，看作自己成长的机会
  • 合群：怎样让新成员快速融入工作群体
    • 组成小型网络，靠小型风格融入大群体，完成合群
    • 利用非正式组织来帮忙新员工快速融入
  • 相对剥夺：怎样让团队快速产生凝聚力
    • 个体一定是通过与他人进行比较，来确定自己的地位和处境。如果比较过后，发现自己是弱势的一方，就会体验到被剥夺的感觉
    • 采用相对剥夺方式产生凝聚力要点
      • 领导者可以在待人的态度上做到有所区别
      • 剥夺的是自尊心等无形的东西，绝不能和绩效有关
      • 剥夺要讲究“公平”
      • 为了把负面效果降到最低，要给足团队成员必要的辅助与资源
  • 领导风格：怎样获取团队认同
    • 合理利用情境暴露缺陷
    • 暴露情绪，而非能力缺陷
    • 领导者暴露缺陷，之所以能获得团队认同，根本原因是追随者更倾向自我认同
    • 领导者需要让自己有缺陷，让团队成员感受到，leader总体还行，但是也有搞不掂的地方，得我来
  • 团体决策：如何提高质量，降低风险
    • 团队决策质量会低于个人决策质量在团队做决策过程中，由于成员倾向于使自己观点与团队一致，不能进行客观分析，会造成团体决策缺乏智慧，这种现象就是团体迷思
    • 质疑可以带来反思，可以指定一个，专门提供反对意见
    • 在同一问题上设立若干独立的评估小分队，引入外部视角
    • 减少领导、专家称呼，座位随机分派，采用圆桌会议，让参会者觉得平等
  • 关系活力：怎样让团队从解体中获益
    • 增强关系活力
      • 做好知识管理，在团队解体前，汇总整理各种项目文件和报告，提炼项目成功或失败的经验教训，评估解决方案，并充分保证团队成员对资源的访问权限
      • 确保信任持续，在需要的时候相互帮助，相互提供资源，实现共同发展
      • 让员工从共享领导中获益，共享领导，是指管理者与员工共同分享领导权力并一起承担领导职责
• 第三章：重塑组织
  • 结构：去中心化组织里谁更重要
    • 节点人物
      • 率先发起协作，组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法像漂流一样继续往前流动
      • 除了团队内部，他们作用也体现在团队之间，比如推动想法跨越小组的界限，把讨论圈的边界向外扩展，以及分享外部的情报
      • 擅长制定规则，总能保证推进的方向不发生严重偏离，并且为信息传递保驾护航
    • 如何找到节点人物
      • 员工收发邮件，发起讨论的次数
      • 员工主动召开会议并制定讨论规则的次数
      • 企业微信等平台上员工沟通交流的次数
      • 工作系统中，员工对创意进行加工或者驳回的次数
  • 权力：怎样防止授权走样
    • 以培养个体作为目的
      • 清晰的边界与目标
      • 充分的培训与指导
      • 明确的责任分配
  • 冲突：怎样避免组织内耗
    • 抵制冲突反而导致内耗
    • 不让冲突个人化
    • 引入外部第三方评判
    • “制造”冲突，解决矛盾
  • 办公室政治：如何尽量控制政治手段带来的负面效应
    • 判断比例，如果个人目标比例过大，损害了组织的利益，就坚决叫停这种行为
    • 评估风险，缩短它的作用时间
    • 沟通消解矛盾，如果不能消解，宁可激化，选择一个方向敲定。也不要让它无休止地运行下去
    • 做好善后工作，不能渲染矛盾，要回归决策本身，就事论事
  • 共享心智：怎样管理组织的知识资产
    • 发动团队成员分享经验
    • 成员之间互换角色
    • 团队进行复盘
    • 建立共享心智四个要点
      • 组织高频率、仪式感强的知识分享活动
      • 保证相关人员的参与度，建立对他人知识结构的认知
      • 帮助员工进行换位思考，理解他人行动背后的思维逻辑
      • 重视关于失败、妥协、变通经验的分享
  • 高阶理论：企业怎样成功度过变革时期
    • 变革必须从上而下
  • 利他惩罚：为什么企业一定要承担社会责任
    • 保护无私奉献的人不被其他人占便宜，这种机制就是利他惩罚
    • 外部效益：名气、口碑的提高
    • 内部效益：增加员工对组织的认可度，稳定内部
• 第四章：组织发展的挑战与机遇
  • 劳动力多元化：如何避免冲突，促进合作
    • 明确多样化需求，提供灵活管理
      • 实行弹性福利套餐，如休假、旅行、健康体检等
      • 发放可在平台上购买相关产品和服务的“购物卡”
      • 在工作安排方面，平衡工作与家庭的需求，推行弹性工作制
    • 寻找最大公约数
    • 用企业制度和文化推动多元融合
  • 灵活用工：如何平衡“效率”与“保障”
  • 远程办公：如何保障工作效率
    • 个体
      • 规划工作时间
      • 独立办公环境
      • 设立目标
      • 列出任务对接人，给自己增加外部监督维度
    • 团队
      • 授权管理
      • 目标管理
      • 明确时间进度安排，定期检查
    • 组织
      • 让员工选择适合自己的工作模式
      • 通过制定或改善规章制度、流程政策以及技术体系，打造支持远程办公的底层建设，解决线上沟通容易受到干扰等问题
      • 福利政策保障，如加班费如何结算等问题
      • 提前明确条款、安定人心
      • 考虑到可能会出现的工作家庭问题，以及因远程办公场所而产生的对职业发展担心和恐惧等情绪，可以建立相应的咨询机制，对员工进行及时的梳导和指导