采购管理

采购管理采购管理思维导图：包含集中采购，权责划分：集团营造中心负责组织实施，成本预算管理中心、营销中心配合，建筑材料类：包括外墙涂料、门窗、五金、入户门、栏杆格栅；等等

采购管理

• 招标采购
  • 原则
    • 1、全面招标：保持竞争性，降低成本。
    • 2、成本目标控制：单项采购金额不允许超过该采购成本目标。成本目标数据由成本预算管理中心提供。
    • 3、合理低价中标：选择的中标单位应是在满足招标各项要求的前提下，除税报价合理且最低。投标单位纳税资格不同时，选择中标单位需同时考虑对我司增值税附加造成的影响。
    • 4、保密与回避
    • 5、遵守战略采购规定：集团已完成战略采购的项目，各单位不得再重新进行招标采购。
  • 计划
    • 各事业部及所属公司提报年度及月度招标计划
    • 采购计划中标的预估金额不能超过招标项目的目标成本，特殊需集团审批
  • 招标机构
    • 各小组成员构成原则 类别 小组 各事业部及所属公司组织的招标项目 集团集中招标及采购项目 200万以下的项目 200万（含）以上项目 领导小组 组长：各事业部及所属公司总经理 组员：各事业部及所属公司部门长以上级别成员2人 组长：集团总裁 组员：集团决策层成员2人 组长：集团总裁 组员：集团决策层成员 2人 工作小组 各事业部及所属公司或集团主办部门提出申请，由招标领导小组审批确定。 评标小组 评标小组由招标主办部门提出申请，领导小组审批确定。 组长：各事业部及所属公司决策层成员 组员：各事业部及所属公司业务 部门专业人员 组长：各事业部及所属公司总经理 组员：各事业部及所属公司、集团业务部门专业人员(或集团指派异地公司专业人员) 组长：集团决策层成员 组员：集团、各事业部及所属公司业务部门专业人员 注：（1）招标工作小组成员不能参加评标。 （2）原则上招标领导小组成员不得参与评标工作。如遇个别特殊情况需要兼任评委的，应在上报集团的招标方案中特别注明。 （3）评标小组成员不得少于5人，并应为单数。标的预算金额200万（含）以上的不得少于7人。各事业部及所属公司招标且金额高于200万（含）的，集团委派相关业务部门（或异地公司相关业务部门）2人参加评标。
    • 招标领导小组
      • 4.1招标领导小组的职责 （1）决定招标工作小组和评标小组成员。 （2）审批招标方案及招标文件、合同。 （3）根据评标报告确定中标结果。
    • 招标工作小组
      • 4.2招标工作小组职责 （1）负责招标事务办理及组织协调工作，制订招标计划，进行招标项目的详细调研，记录整个招标过程。 （2）负责组织拟定招标方案、招标文件、合同及其它文件并按规定上报审批。 （3）联系投标人、按招标项目要求，安排对投标人的资格预审，选择合格甚至优质投标人进行投标；如需考察投标人，负责组织相关部门对投标人进行考察。 （4）负责发标工作，组织投标人现场踏勘，进行招标答疑。 （5）负责开标过程的组织工作并负责对投标现场进行拍照，主要拍照内容为：参与投标人员及投标文件密封完好时照片、参与评标及监标人员，拍照后电子存档，照片应注明投标人姓名及所代表的投标方。 （6）负责发放中标通知书，组织合同的谈判及签订。
    • 评标小组
      • 4.3评标小组职责 （1）评标小组负责按照招标文件要求、评标办法进行独立评标，推荐候选中标人。 （2）评标小组成员需认真审核投标文件，并提出专业性意见。评标小组负责标书评审，根据评审结果对投标人排序，推荐第一、第二中标人并出具评标报告。
  • 供应商入围标准
    • 招标工作小组设定入围筛选标准。
    • 入围筛选标准应包括对供应商注册资本、资质等级、工程业绩、年产值、投标意向、业务区域等方面的要求。
    • 集采范围内入围单位应在全国同行业中排名前十或区域同行业中排名前五。
  • 发招标公告/投标邀请函
    • 公开招标项目须在集团网站或当地公开媒体发布招标公告，招标公告时间不少于3天
  • 招标方案、招标文件及合同
    • 招标方案、招标文件及合同原则上应采用集团统一制定的文本模板。商务部分编制由成本人员负责、技术部分编制由工程人员（或营销、设计人员）负责。
    • 招标文件
      • 投标邀请书（若有）、投标须知、技术要求、商务要求、投标格式、合同文本、工程量清单（若有）、招标图纸（电子）、其他
    • 合同
      • 原则上固定总价合同
      • 模拟清单方式：施工图纸图纸不完备或深度不够（应尽量措施费项目包干）
      • 费率招标：总包工程，但必须明确人工费、材料费、机械费、总包服务费等的计价方式，以及价格调整的原则
      • 固定单价合同：设计类、营销类及服务类（如工程监理、造价咨询）
    • 标底
      • 应设置参照标底；设置最高限价，并在招标文件中列明
      • 参照标底应与近三年类似项目进行对比分析
    • 不得拆分招标
      • 凡属一项完整招标项目但分批实施的，实施间隔在6个月以内应统一进行招标；如项目分期开发，考虑项目品质一致性，部分分包工程无特殊情况应统一招标（如防盗门、对讲门、电梯等），不得人为拆分。
    • 留样
      • 涉及观感类的材料或甲指材料，需提前提供样品，经营销中心、营造中心（工程体系、设计体系）、成本预算管理中心共同确认，并封样管理
  • 资格预审
    • 确定符合条件的投标人
      • 单个标段至少3（含）家以上。多标段同时发标时，n个标段投标单位的总数量不得少于标段数量的2n+1。
    • 施工总承包单位资格要求
      • 4.1省会城市10万平米以上的项目要求“央字头，中字头，江浙等特级企业”。 4.2非省会城市及10万平米以下的项目，除“央字头，中字头，江浙等特级企业”外，可选择当地优秀一级施工企业。
    • 资格预审的主要内容和标准
      • 1、法定代表人授权委托书且盖有企业公章。
      • 2、营业执照（三证合一）、资质证书必须是在有效期内且经过年审。
      • 3、不接受任何个人或企业挂靠他人企业参与投标。
      • 4、被新联合企业列入黑名单的单位不得参与投标。
      • 5、与集团及所属各公司发生过经济纠纷、投标人之间有关联关系存在串标风险的、有违法违规行为的供应商不得参与投标。
      • 6、投标人原则上需具备一般纳税人资格，能够出具增值税专用发票。若投标人为小规模纳税人，需要特殊说明是否能够开具增值税专用发票，税率额度等内容。
  • 发标、踏勘及答疑
    • 投标保证金最低1000元，最高为80万元，原则上不高于预算标的额2%收取，特殊审批
    • 中标人签订合同后可将投标保证金转为履约保证金的一部分，未中标者投标保证金在招标人确定中标人并签订合同后7日内退还。
  • 开标、评标
    • 举行会议开标：由评标小组负责开标评标工作，禁止在投标单位在现场时公开唱标。
    • 评标
      • 在增值税模式下进行商务标评审时，若同一招标项目中投标人的纳税人身份不一致，需要对报价进行价税分离，对比税前工程造价，评选出最优报价
      • 符合评审法
        • 一般的工程类评标技术标采用符合评审法，只有合格与不合格之分，避免主观判断。技术标评审通过的投标人方可参与商务标评审。
      • 最低投标价法
        • 标底为暗标，商务标评审采用经评审的最低投标价法。
      • 综合评标法
        • 涉及到材料、设备、设计、营销、以及技术方案严重影响工程品质的项目可采用综合评标法，设定技术标与商务标占比并分别评审。
      • 二次议价
    • 废标处理
      • 6、投标文件有下列情形之一的，经评标小组确认后按废标处理： 6.1无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章的。 6.2未出具法定代表人授权委托书的。 6.3未在投标截止时间递交标书或未按招标文件要求密封的。 6.4投标人名称或组织机构与资格预审时不一致且未提供有效证明的。
    • 投标失败
      • 7、当发生下列情形之一时，经领导小组同意，可以宣布投标失败： 7.1所有投标人的投标文件均实质上不响应招标文件。 7.2开标当日，有效投标人数量达不到第十五条第3条款要求。 7.3投标资料弄虚作假，发现重大串标、漏标或其他重大违规行为。
  • 定标及签订合同
    • 施工总承包单位选择必须经集团董事会全票通过方可定标，为防范与建筑商发生纠纷引起连带效应，同一施工单位不能同时承担两个项目，根据实际情况确需选定的，各事业部及所属公司总办会进行评估并提报集团董事会审议。
  • 监标
    • 原则上由法务人员担任，特殊情况下，也可由财务人员担任。
    • 正式投标前，监标人员需审核投标单位资料，确认其投标资格，对有疑问的投标单位或代理人重新调研
    • 监标人员如对评标过程、结果有异议且不能与评标小组达成一致意见的，应保留意见或建议，在审核、签署评标报告时用文字明确陈述，以供招标领导小组审批时参考。
• 战略采购谈判
  • 准备
    • 1、根据集团战略布局，分析集团采购需求、市场状况、竞争状况等。 2、对拟形成战略的供应商进行调查，对其所处行业、拟形成战略的主营业务、竞争优势、长期经营状况是否稳定等进行充分了解和认识。 3、同行业或同类项目成本分析、商务条款分析。 4、初拟战略合作协议条款。
  • 确定战略合作单位及签订合同
    • 1、向总裁办公会提交战略合作协议，经总裁办公会审议通过后30天内完成战略协议签订。
    • 2、各事业部及所属公司根据签订的战略合作协议直接签订合同，合同签订前需组织相关业务部门进行会审，形成会议纪要。
• 竞争性谈判采购
  • 采购计划
    • 由业务主办部门负责制定,明确注明以外的其他紧急特殊事项实施竞争性谈判,需报竞争性谈判领导小组同意后方可实施 (因工作缺乏前瞻性和计划性而导致的紧急事项除外)
  • 组织机构
    •  类别 小组 各事业部及所属公司组织的竞争性谈判项目 集团组织的竞争性谈判项目 竞争性谈判领导小组 组长：集团总裁 组员：集团决策层成员2人 竞争性谈判工作小组 主办部门拟定名单，由竞争性谈判领导小组审批确定。 竞争性谈判谈判小组 组长：各事业部及所属公司 总经理 组员：各事业部及所属公司、集团业务部门专业人员2人 组长：集团决策层成员 组员：集团、各事业部及所属公司业务部门专业人员 竞争性谈判组织机构制定原则： 1、竞争性谈判工作小组成员不得同时为竞争性谈判谈判小组成员。 2、竞争性谈判谈判小组成员为5人以上单数,除包括本部门专业人员外,还需包括财务、成本等其他部门人员。
    • 5人以上单数,除包括本部门专业人员外,还需包括财务、成本等其他部门人员。
  • 拟定竞争性谈判方案
    • 竞争性谈判方案及竞争性谈判文件:内容应包括项目简介、投标单位资质要求、方案要求、竞争性谈判谈判工作程序、评标办法、竞争性谈判组织机构等内容
    • 竞争性谈判项目可不收取投标保证金。竞争性谈判必须在3家以上（含3家）
  • 谈判会
  • 确定供应商及签订合同
• 询价采购
  • 询价组织
    • 由不同部门不少于2人（含）组成
  • 确定被询价的供应商名单
    • 符合相应资格条件，不少于三家
  • 询价
    • 通过传真、网络或面对面的方式
    • 应形成书面记录，特别是询价内容中要包含被询价物资的主要性能指标、询价单位的付款方式和报价清单，并由小组成员签字
    • 由财务部门进行复核，复核至少2人且至少1人为部门经理以上（含）级别
  • 不能询价（如单一来源、独家代理、行业垄断等）
    • 由询价小组成员进行调研或谈判，形成调研报告或谈判纪要，并由小组成员签字确认，财务部门负责审核。
    • 商务谈判时对方代表需出具授权委托书，谈判结束后，需要对方在谈判会议纪要上签字确认
  • 确定成交供应商及合同签订
    • 按照质量和服务优良且报价最低的原则确定成交供应商，15天内完成合同签订
• 不招标范围及审批
  • 范围
    • 国家政策、行业垄断、独家代理以及其他特殊原因
      • 1、国家政策——因国家政策性文件实施的收费性项目，如供水、供电、供暖、供气等政府性收费类项目。 2、行业垄断——因政府垄断、技术垄断、市场垄断，只能从唯一供应商处采购的项目，如市政管网施工、电力施工、供水供热工程、通讯工程、人防工程、文勘、专业性评估检测等项目。 3、独家代理——因产品或服务涉及代理，且区域内仅存在一家代理商的采购项目，如平面广告、户外广告、网络广告、展会等。 4、其它特殊事项。
  • 不招标项目报审
    • 不招标档案资料表 不招标项目名称 不招标原因 编号 不招标申请金额 合同金额 档案内容 一、不招标原因 1、属于国家政策原因导致的政府性收费类项目： （1）不招标申请表。（2）当地同行业地产公司交费情况调研报告。 （3）政府收费文件。（4）总经理办公会纪要。 2、属于行业垄断原因的不招标项目： （1）不招标申请表。（2）当地同行业地产公司相关费用情况调研报告。 （3）谈判纪要及承包单位的详细报价单。（4）承包方资质文件。 （5）总经理办公会纪要。（6）与目标成本对比分析表行业对标分析 3、属于独家代理原因的不招标项目： （1）不招标申请表。（2）当地同行业地产公司相关费用情况调研报告。 （3）独家代理证明。（4）承包方资质文件。（5）总经理办公会纪要。 （6）与目标成本对比分析表行业对标分析 4、属于其它特殊事项的不招标项目： （1）不招标申请表。 （2）总经理办公会纪要(集团本部提报的不招标附经主管领导审批的会议纪要)。 （3）询价情况记录表、承包单位详细报价单及我方的审核结果、与目标成本对比分析表及行业对标分析。 （4）承包方资质文件。（5）总裁办公会审议结果。 二、合同审批单及合同 资料整理人 归档时间
    • 国家政策
      • （1）不招标申请表。 （2）当地同行业地产公司交费情况调研报告。 （3）政府收费文件。 （4）总经理办公会纪要。
    • 行业垄断
      • （1）不招标申请表。
      • （2）当地同行业地产公司相关费用情况调研报告。
      • （3）谈判纪要及经审核的承包单位的详细报价单。
      • （4）承包方资质文件。
      • （5）总经理办公会纪要。
      • （6）与目标成本对比分析表及行业对标分析（需经集团成本预算管理中心审定）。
    • 独家代理
      • （1）不招标申请表。
      • （2）当地同行业地产公司相关费用情况调研报告及谈判会议纪要。
      • （3）独家代理证明。
      • （4）承包方资质文件。
      • （5）总经理办公会纪要。
      • （6）与目标成本对比分析表及行业对标分析（需经集团成本预算管理中心审定）。
    • 其它特殊事项
      • （1）不招标申请表。
      • （2）总经理办公会纪要(集团本部提报的不招标附经主管领导审批的会议纪要)。
      • （3）询价情况记录表、承包单位详细报价单及我方的审核结果
      • （4）与目标成本对比分析表及行业对标分析（需经集团成本预算管理中心审定）。
      • （5）承包方资质文件。
      • （6）总裁办公会审议结果。
  • 不招标审批
    • 企业内部合作的项目
      • 不再办理不招标审批，签订合同附内部核定下发的价格文件，办理询价手续，价格不高于市场报价即可。
• 采购实施及付款
  • 采购付款按照合同及《付款审批管理细则》要求实施。付款前应对采购发票、验收证明等相关凭证的真实性、合规性进行严格审核。
• 审批权限
  • 各事业部及所属公司审批
    • 由各事业部及所属公司负责组织实施的，标的额在200万以下的
  • 集团审批
    • 由各事业部及所属公司负责组织实施的，的额在200万元（含）以上的
    • 各事业部及所属公司用竞争性谈判方式进行的不区分标的额大小
    • 集团负责组织实施的采购项目
• 方式不同
  • 招标
    • 20万元以上（含20万）的工程建设项目，15万元以上（含15万）的物资采购、服务项目和招商类收入性项目
      • 邀请招标
        • 20万-100万的工程建设项目，15万-100万物资采购、服务项目和招商类收入性项目
      • 公开招标
        • 100万元以上（含）的项目
  • 战略采购谈判
    • 降低采购成本，与供应商达成长期合作共赢的集中采购范围内的采购项目
  • 竞争性谈判
    • 设计类、营销类、造价咨询、示范区等要求快速建设且高标准呈现的工程、集团统一指定品牌、以及其他紧急需求的特殊事项
  • 询价
    • 20万元以下的工程建设项目，15万元以下的物资采购、服务项目和招商类收入性项目
  • 直接采购
    • 1万元以下的小额零星物资
      • 不低于3家的产品对比
      • 报销需经办人及主管领导签字,财务部门负责审核
• 形式不同
  • 集中采购
    • 权责划分：集团营造中心负责组织实施，成本预算管理中心、营销中心配合
    • 1.建筑施工总承包；
    • 2.建筑材料类：包括外墙涂料、门窗、五金、入户门、栏杆格栅；
    • 3.批量精装修工程：批量室内精装工程、幕墙工程；
    • 4.设备类：批量电梯、空调等设备的采购及安装工程；
    • 5.示范区：售楼部、样板间内外装（不含软装）工程及景观工程；
    • 6.景观工程；
    • 7.营销类：营销策划、销售代理；
    • 8.设计类：规划设计、建筑方案设计、精装修方案设计、景观方案设计；
    • 9.服务类：造价咨询
    • 10.集团营造中心认定需集中采购的其他项目。
  • 非集中采购
    • 权责划分：各事业部及所属公司负责招标文件及合同编制、资格预审、标底编制、开标、定标、发起合同审批并合同签订；集团负责200万（含）以上审批/200万以下归档
    • 土方、地基、消防、外网、咨询服务等