合伙人制度-毛桥坡 周超

重磅揭秘合伙制的原则、方法和实战秘诀！ 华为、腾讯、阿里巴巴、小米集团、高盛集团等大型企业正在实施的革命性经营方式 条分缕析、深入浅出，层层讲透合伙人制度的核心要诀 如何寻找和选择合伙人？ 如何设计合伙模式？ 如何制定合伙协议？ 如何实施股权激励？

合伙人制度-毛桥坡 周超

• 序言：抓住合伙的第一性原理，驱动赋能增长
  • 目的：解决机制问题，把传统老板智力下的监督型的公司，改造为人人都是老板，团队关联经营，都为结果负责的合伙平台经营型的公司。
  • 方法1 聚变式合伙制：把分散的，但关联性强的，按个人，部门，片区，省区，聚合成一个结果性团队。参与人员拿出保证金，根据绩效结果扣除，反还，或奖励。须按西方标准化分化工作，能过独立验证结果，与其他部门互不影响。
  • 方法2 项目股份制：项目组自驱经营，海星模式。建立完善公正的规则和服务机制，后续不影响其个性化决策与管理
  • 合伙制的萌芽：资源、能力、欲望、信息不能同时被一个个体掌握。个人智力价值开始变得与资本价值同等重要。所以，能够把资本、智力、机遇等主要影响条件深度联结的一套合伙机制变成了企业的核心。
  • 合伙模式的四大核心组件
    • 合伙人身份
    • 合伙权益
    • 合伙企业运作模式
    • 合伙协议
• 第一章 正在到来的合伙人时代
  • 阿里巴巴的坚持
    • 合伙人制度，一战成名
      • 马云：我的合伙人团队，要拥有董事会半数成员提名的推荐权
      • 阿里巴巴合伙人条件
        • 在阿里巴巴工作5年以上
        • 具备优秀的领导能力
        • 对公司发展有积极性贡献
        • 愿意为公司文化和使命传承竭尽全力
      • 有别于绝大部分先行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好的公职这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。
    • 合伙的本源：基因所致
      • 人和社群的共同进化：生产关系。人类的合作，从生存而来，为关系而去。生存关系越强劲高效，驱动的生产力发展就越先进。
      • 合伙的四项基本原则
        • 1. 价值观
          • 一个人办不到，就合作来办，所以必须团结，能玩到一块
        • 2. 基础
          • 有钱出钱，有力出力，大家互相认可
        • 3. 分工分权
          • 基本的分工，权责划分，话事权，监督权
        • 4. 成果分配
          • 参与合伙人也参与最终结果的共享分配
    • 资本一统天下，雇佣占山为王（当前时代主题）
      • 生产性合伙，被军事性合伙取代。武力滋生权力，权力滋生野心，野心滋生暴力，暴力打破秩序
      • 跟随新秩序的建立，经济财富和社会资源的外延式增加。
      • 军事性合伙达到平衡阶段后，开始了雇佣制
      • 劳动受雇获得得报酬，几乎难以积累储蓄本钱。所以雇佣者自拥有财富起，就以一种长期稳定的姿态存在
    • 向利而生，合伙经营
      • “人才的价值”，“人力资本”的力量阶层，“职业经理人”，“专业技术人才”
      • 身股原则：以身为股，合伙经营，共享盈利，共担风险
  • 西洋集团的探索
    • 农业赛道机会
    • 首轮变革与创新
      • 用质量定标、单耗定额和费用包干的方式，对分厂生产单位进行机制变革，签订承包合同。结余的费用，作为管理人员和工人的奖金。
    • 二次创业迭代升级
    • 失速点与波形震荡
    • 新场景与第二增长曲线
    • 聚变式合伙机制
      • 执行机制：层级，目标挂钩，合伙基金，完成100%奖金，完成95%奖金，增量奖金，基础提成
      • 核心逻辑
        • 1. 入股合伙基金
        • 2. 对赌目标销量，完成奖励，没完成扣除
        • 3. 标的分解拆分：个人目标，片区目标，省区目标，把基金和奖金也拆分对应
        • 4. 三级关联挂钩
      • 产生驱动作用的来源
        • 1. 资金押注
        • 2. 团队信任与联动
        • 3. 自组织管理
      • 带来的转变
        • 单兵作战，团队作战
        • 个人利益，团队利益
        • 被动监督，主动行动
        • 等待支援，呼叫抛货
  • 因为信任，吴长江折戟沉沙，刘强东飞黄腾达
    • 吴长江，始于信任，毁于信任。
    • 刘强东，一本细账取信资方，获投千万
    • 信任无价，信任有根，信任迁流不息
  • 信任的建立与跃迁
    • 信任基石
    • 人情式信任
    • 人品（口碑）式信任
    • 推荐式信任
    • 财务式信任
      • 共同出资，共同经营，共担风险，共负盈亏
    • 能力业绩式信任
    • 信任的跃迁
      • 需要在增加互信上不断下功夫，管控自己的行为，消除误解
• 第二章 合伙人制度的模型
  • 从小米和魅族，看合伙认知与机制的较量
    • 游牧与匈奴王，其兴也勃焉其亡也忽焉
      • 依赖个人英雄主义，可惜当前时代英雄辈出，门口一堆野蛮人
    • 软肋以及改制
      • 1. 股权封闭
        • 股权引资
      • 2. 人才封闭
        • 股权激励
      • 3. 认识封闭
        • 业务扩展
    • 刹住起步的跑车
      • 家族接管关键环节，外行管理内行，专业人才不满，流失
      • 股权激励设置年限，没有及时回馈，聊胜于无，无法留住专业人才
  • 合伙模式，重在合力与合利
    • 四个共同：共同出资，共同经营，共担风险，共负盈亏
    • 没有合力的合伙，不如没有
      • 内部要在股权结构，利益分配，理念追求，价值观，工作习惯，性格等方面，形成互补与合力
  • 任正非对化为成功的归因思考
    • 力出一孔：延揽天下英雄，聚焦自己的优势地方，从而产生较大的效益
    • 利出一孔：所有骨干层以上的全部收入，只能来源于华为，不允许外部其他收入
    • 9次转变，修成正果金身
      • 工资减半，剩下部分转化为股份，年底分红
      • 从粗放零散的个人主义管理模式，转变为精细，系统，流程，团队化的管理模式
      • 人才要成为团队性人才和平台性。任正非：“我们要尊重人才、使用人才，但决不能依赖人才、放纵人才。”打破个人主义和山头主义，形成人才服务平台，平台赋能人才的良性关系。在最大限度上释放组织的创造性与活力。
    • 虎父无犬女，让精神传承
      • 1. 以客户为中心
      • 2. 长期坚持艰苦奋斗的精神
      • 3. 不追求当期利润最大化，保持对未来的持续投入
      • 4. 坚持开放式创新
      • 5. 坚持“财散人聚”理念
  • 股权合伙，见血封喉
    • 必须要有个聪明靠谱且踏实奋斗的团队
    • 笼络这批关系企业长久大计和眼前利益的团队人才贡献价值
  • 事业合伙，四两拨千斤
    • 只要你想合伙，任何人、事、物都可以兼收并包，合而伙之。
• 第三章 有关合伙制的协议与法律
  • 做公司，要懂法
    • 信任，是合伙制度的基石逻辑，脱离信任，合伙是进行不下去的
    • 离开法律，谈信任是不靠谱的
      • 股权机制
      • 退出机制
      • 议事规则
  • 中国公司法的简史
  • 公司法的核心原则
  • 案例1：合伙意向书
  • 案例2：合伙协议
• 第四章 选择合伙人的法则与合伙之道
  • 选择合伙人的15项黄金准则
    • 基础保障条件：德行、体力、精力、愿力、财力
    • 关系处理条件：同理心（黄）、理解力、自控力（橙）、抗压力（蓝）、自驱力（蓝）
    • 成就促进条件：事业心（蓝）、专业能力（橙）、智力、影响力（绿）、创造力（蓝）
  • 坦诚相待，合伙人之间的相处之道
    • 桥水式相处原则
      • 基本前提
        • 1. 正视弱点
        • 2. 充满理性 （蓝橙）
        • 3. 管理冲突（黄）
        • 4. 千人前面 4D
        • 5. 倡导合作 招人，培训，授权
        • 6. 保持同步 控制
      • 进阶
        • 1. 极度开放
        • 2. 公开透明
        • 3. 创意优选
    • 任正非的灰度相处模式
      • 1. 坚定不移的正确方向来自灰度、妥协于宽容（二运）
        • 一个领导人最重要的素质是方向、节奏
        • 合理的掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，达成在一段时间内的和谐
        • 这种和谐过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度
        • 方向是坚定不移的，但并不是一条直线
        • 合伙之道最重要的原则之一，是不回避问题
        • 妥协、退让，有灰度地处理问题，通过曲线达到目的，“人和”。（黄，二运）
      • 2. 宽容是领导者的成功之道（黄）
        • 管理，是通过别人做好工作的技能
        • 任何管理者，都必须同人打交道
        • 人与人的差异是客观纯在的
        • 宽容的本质，就是容忍人与人之间的差异
        • 宽容所体现出来的退让是有目的有计划的
      • 3. 没有妥协就没有灰度（蓝黄）
        • 坚持正确的方向，与妥协并不矛盾
        • 妥协并不意味着放弃原则，明志的妥协是一种适当的交换。
        • 以退为进，为达到主要目标，可以在次要目标上做适当的让步
• 第五章 合伙人制度的核心：愿景与价值观
  • 联想荣誉之战和柳倪价值方向之争
    • 联想的荣誉之战
    • 一拍即合：都想做点事情的亲密战友
    • 合伙冲突：认知差异，方向之争
  • 文化价值观决定什么能做，什么不能做
    • 什么是文化价值观：会做什么，不会做什么
    • 关键时刻，文化价值观定乾坤
    • 势起人成，应该从一开始就塑造共同的文化价值观
      • 1. 梳理团队的文化价值观，在关键认知上达成一致
      • 2. 在日常经营管理决策上，体现这些文化价值观，既要透明公开，又要深入贯彻
      • 3. 举办仪式性的活动，不断培养、宣传和推广
      • 4. 在招聘选拔上，侧重文化价值观的筛选
      • 5. 对新员工形成体系的价值观培训
      • 6. 出现文化价值观冲突时，主要领导人要果断决策，采取相应措施，树立文化价值观的威信
• 第六章 合伙企业赛道与模式的选择
  • 马云是造梦者，雷军是逐梦者
  • 战略是打出来的，也是定位出来的
    • 制定战略的双向选择
    • 逐渐精准的设计，好过盲目的试错
      • 1. 目的
        • 了解什么是战略，如何制定战略
        • 一起探讨、碰撞、沟通共识，最终形成公司未来10年的战略发展纲要
          • 1. 公司要做什么？明确使命、愿景、10年总目标，已经1-3年、3-5年、5-10年的阶段性目标
          • 2. 公司能做什么？核心能力、各项职能的策略、具备的主要资源都有哪些？
          • 3. 公司 要坚持什么？我们的价值观（对产品，对客户，对公司，对社会、对发展变化、对责任等）是什么？
          • 4. 公司要放弃什么？舍弃的业务、规避的风险都有哪些？
          • 5. 公司如何坚定不移地贯彻战略，让所有团队成员都凝聚在战略体系内，共同达成公司愿景和目标？
      • 2. 我们要讨论的重大问题
        • 1. 市场和客户发生来哪些迁移变化？目前的市场特点是什么？主要客户是谁？
        • 2. 行业的发展方向是什么？我们的机会和方向是什么？我们要聚焦哪些核心业务？
        • 3. 我们的业务主赛道在哪里？可以成长到什么规模？
        • 4. 业务的高利润区在哪里？
        • 5. 致命的短板是什么？
        • 6. 产业的制高点是什么？
        • 7. 如何构建我们的竞争壁垒？
        • 8. 如何超越用户价值？
        • 9. 我们的核心能力长处是什么？我们还缺什么能力？这些能力如何来补充？
        • 10. 我们能占领什么技术制高点？我们安全护城河是什么人？
        • 11. 我们要构建什么样的组织？我们需要哪些人才？我们对人才的主要特质要求是什么？
      • 3. 我们必须知道的战略特性
      • 4. 我们要完成的战略规划图
• 第七章 控制好股权，才能掌握好合伙的方向
  • 从控制权，看共享单车行业的摩拜单车和ofo小黄车
  • 控制权=意志+实力+股权与协议安排
    • 看清企业的控制链和治理结构
    • 战略投资者和财务投资者的不同诉求
    • 持股比例、表决权与控制权
    • 一致行动人协议
    • 实力与章程约定
  • 座有序，利有别，合伙的决策机制
  • 上市公司股东大会规则
• 第八章 用管理来完善合伙
  • 合伙的最大威胁，是失控和熵増
    • 克劳修斯：热量可以自发地从温度高的物体传到到较冷的物体，但不可能自发地从温度低的物体传递到温度高的物体。
    • 开尔文-普朗克：不可能从单一热源吸取热量，并将这热量完全变为功，而不产生其他影响。
    • 熵：随时间进行，一个孤立体系中的熵不会减小。
    • 要控制衰减，就需要不断补充能量
    • 一切自然过程，会从有序向无序的方向发展；要控制无序，就需要控制“熵増”
    • 代表“无序”的数量就是“熵”
    • 熵増，就意味着混乱度大，无效的状态多，不确定性强，失控
    • 必须不断的加码，对既定的目标和制定的规则进行加强，防止其走向无序的熵増
  • 空姐遇害，快速扩张与平台熵増
  • 管控熵増：一面开源，一面“整顿”
• 第九章 不可或缺的绩效与激励机制
  • 虚拟数字货币的核心财富机制：持有与交易的四重激励
    • 源于需求，走向激励
      • 1. 人是有需求的
      • 2. 人是不满足且难以满足的
      • 3. 需求是多种多样的
      • 4. 需求是多变的
      • 5. 满足的过程中需要加入新鲜感
      • 6. 未满足的需求会让人产生焦虑和动力
      • 7. 满足感是短暂的，会被下一个不满足替代
      • 阶段式任务，控制学习区，而非恐慌区
    • 大道无形，比特币
  • 建立绩效与激励的强关联
    • 绩效有柔性和刚性双重作用
    • 激励带有安全和自我实现的双重作用
  • 普通合伙、有限合伙与运营合伙的激励差异
    • 执行合伙人：固定费用比+20%左右的利润分成奖励
    • 非执行合伙人：80%左右的利润分成奖励
  • 论功行赏，按秤分金银
    • 公司整体绩效是根本
    • 合伙人个人绩效是关键
    • 分配协议中的经营侧重
• 第十章 合伙人退出机制
  • 合伙容易，好聚不一定好散
  • 合伙人的几种退出通道
  • 小米：绩效为王，入局与套现离场