《可复制的领导力2:樊登的7堂管理课》

百万读者信赖的领导力系列新作，让每个人都成为优秀的管理者！ 领导力是随时代变化的，工业化的时代强调标准化、流程化、简单化，而在后工业化时代，人的个性和活力成为组织最为稀缺的东西。管理者需要持续提升自己的领导能力，减少刚性管控，创造更加自由的组织氛围，激发员工善意，让更多优秀的人长出来。 本书从理念、方法和技术三个层面，详细阐述了管理者如何构建生物态思维，从根本上提升认知高度以及解决复杂问题的能力。

《可复制的领导力2： 樊登的7堂管理课》

• 1.从正常世界到疯狂世界
  • 正常世界
    • 所有的事物基本都符合正态分布，出奇的、违反常规认知的事物不多，人的能力的上限和下限差距也不大，所有人都保持在里平均水平很近的位置上
  • 疯狂世界
    • 其中会出现各种匪夷所思的可能性，能力上下限的差距也十分大，我们甚至也可以认为在疯狂世界里根本不存在上限
    • 疯狂世界背后的逻辑
      • 《深奥的简洁》一书中阐述了一个观点：世界上所有事物的背后都有数学原理
      • 数学原理决定了上海是否堵车，新冠肺炎疫情的散布规律，一个人的成长轨迹，甚至能决定一只猫身上的花纹分布，这些现象都原子数学中的一个体系：混沌体系
      • 任何一个混沌体系最终都会回归于吸引子（最终静止不动的状态被称为吸引子），所以系统内吸引子的数量和分布就决定了该体系最终的结局。
    • 用10%带动90%才是疯狂世界的竞争之道
      • 可复制的领导力1的目标是“让80%的人做到80分”，期望提升整体的素质，大家齐头并进、共同奋斗推进事业的进步
      • 可复制的领导力2的目标是“让10%的人做到1万分”，鼓励剩下的90%的人向10%看齐，不再追求共同进步的出发点，就是因为我们已经进入了一个以疯狂世界为主导的时代，新时代的市场竞争是团队尖子与尖子的碰撞，先突破的团队就有抢占市场和客户的先机。
  • 网飞的激发员工善意的方法
    • 敢于给员工开高工资
      • 如果大家接收并领悟互联网思维，进入疯狂世界中就能明白，合理的通过某一名员工或者一个团队来扩大公司的影响力和知名度，然后在跟上配套的基础设施，比如公司的经营体系、其他人才等，这种发展模式已经成为一股潮流
      • 对被淘汰的员工，网飞会给普通员工4个月的薪酬：对任何一家略有规模的企业来说，时间和精力远比员工几个月的薪酬更有价值
    • 取消报销制度
      • 在管理优秀人才和普通员工时，企业领导者需要在管理制度上区别对待，用规章制度标准化、规范化普通员工的日常工作，用尊重和认可激励优秀人才创造更多的价值
    • 给员工下方决策权、自由休假权等
      • 前提是在招聘时下足了工夫，只有他们人为可信任、可放权的人才真正有权利做这些事情
      • 能够获得自主立项权的人必须是一名职场精英，他必须有这非常好的口碑、丰富的市场经验和足够的判断能力
    • 网飞企业文化的核心：网飞利益至上
• 2.从机械态思维到生物态思维
  • 机械态属于简单体系，需要依赖于极其复杂的手段来保障，比如生产的流水线，每个动作的要求，每道工序的详细标准，都是非常精确的，才能生产出好产品。机械态更注重管控和规则
    • 可追溯、可再现就是还原论的核心，也是简单体系的核心
    • 可还原意味着高度重复，有标准可参考，在工作中重现标准模板的逻辑是及其刚性的，是典型的机械态思维，这就从根源上扼杀了更多而可能性与成长性
    • 机械态的特点就是前后具备因果关系，整个逻辑链条存在很强的耦合关系。因此当我们试图维持某一个机械台系统的稳定性时，最重要的方法就是根据前后关系找到破坏稳定性的那个环节加以修补
  • 生物态更强调保护和激发团队的活力，使其拥有更强的韧性和生命力。生物态从本质上来说是一种复杂体系。
    • 复杂体系赖以生存的基础都是十分简单的规律，且一般不会超过三条
  • 从维持稳定到寻找亮点
    • 忽视问题，放大优点
      • 那些生活的十分惬意的人，他们的特点是不把问题视为问题，而是从自身出发，提升自己的生活层次，走向另一个优势方向，这时候问题已经不会影响他的生活了。也就是说，问题依旧存在，但它已经不再重要。这是一种十分有意思且值得借鉴的解决问题的方法和思路
      • 这种方法不仅是解决个人问题的有效方法，全体生物的进化史其实也证明了这一方法的优越性。生命体系没有试图改造不良基因，它的重点是保留优良基因。
    • 以柔克刚
      • 一家企业的理想生长状态也就应该靠近自然界规律，以“亮点”引导公司发展，而不是从最初便致力于成为一家机械态公司。如果我们任由机械态思维在企业内部扩散，比如公司发展到一定程度后就开始“认死理”，不会随趋势的改变而变通，那么最后的结果往往是事与愿违。
      • 公司的形态归根到底体现的是领导者的思维形态。一家机械台的企业，其领导者必然是机械态思维的人。一般而言，他们的生活会因为各种及其刚性的目标变得特别糟糕，进而影响到公司的发展。
      • 任何一家公司都需要目标或者框架，但是要用生物态的思维去理解和制定，其实就是一种发展方向。我们在经营一家企业时，如果没有方向，发展也就无从谈起
  • 让组织实现“幂次法则”
    • 在生物态的典型特征中，极其重要的一个原则就是自我引用，这事早就幂次法则最本质的原因。上一阶段的发展成果是本阶段发展到起点，这是幂次法则最本质的核心
      • 最显著的一个体现就是摩尔定律：每隔18个月，芯片产品集成电路上可以容纳的晶体管数目便会增加一倍
    • 利用幂次法则实现人生或企业转折的关键在于前期的积累与蛰伏。坚持是成就一番事业的必备条件。当然，在看不到希望的黑暗期，坚持也不是一件易事，它需要一种十分重要的养料：爱好。
  • 一家生物态企业的三个典型特征
    • 不断的自我引用，也就是合理利用已有的经验，在经验的基础上更上一层楼
    • 穿越周期，它是企业生存的前提，没有生存其他的都是空谈
    • 反脆弱，穿越周期依靠的就是反脆弱，而反脆弱的一大重点就是投入感情，让自己，也带领这客户一起沉浸其中，共同推动幂次曲线
  • 好模因
    • 两大特征
      • 尊重常识，正视权威
      • 变化才是常态
    • 三大支柱
      • 共同进化
      • 为人为己
      • 批判性思维
• 3.打造生物态组织的五大方法论
  • 十倍好
    • 十倍好强调的是我们不拘泥于这件事情本身，而是回归它的本质，重新创造出一个更高效的的方法取代它，甚至开创出第二曲线
    • 十倍好强调的不是某个具体的落地的标准，比如业绩、效率等，而是一种颠覆式的概念，是一个从0到1的过程。
    • 消除惯性思维，做到十倍好
      • 惯性思维最大的危害之处在于，它在不知不觉间让人放弃了独立思考的能力，成为一个盲从忙碌的人，就像一只无头苍蝇一样，等忙碌了一段时间再回头看，却是一事无成。
      • 从这个角度来看，坚持十倍好理念其实很简单，只要我们保持独立思考，揭开一件事情已经被人们复杂化的层层面纱，避免陷入社会和人群形成的惯性法则中，回归常识，找寻实物最原本的样子，触摸到它的本质，我们就会发现，事情变得非常简单
    • 触摸问题的本质是十倍好的一大前提
      • 真正能实现是被好的事务，一定是能回归到第一性原理的事物
  • 反脆弱
    • 反脆弱的特点是具有包容性，不过分纠结于最终的结果，能心平气和的接受成功后的百尺竿头更进一步，也能坦然接受另一面的功败垂成。与反脆弱相对应的词是脆弱（刚性），刚性的人很难以平常心去面对最终的结果，往往会孤注一掷，不成功便成仁
    • 黑天鹅是一个中型词，黑天鹅事件只是代表了不可预知（也是最大特点）。
    • 反脆弱的两面：杠铃式配置
    • 用非对称反脆弱
      • 反脆弱性的另一个非常重要的核心是非对称交易。
      • 非对称交易强调的是，如果我们去做一件事情，最终不幸失败了，付出的成本是可接受的，不会是我们一蹶不振；一旦成功，我们将获得巨大的收益。因此，非对称交易可以让我们有反脆弱的能力
  • 低风险创业
    • 核心是创业者要清楚地知道自己的项目能够解决什么社会问题，这是创业的起点，在某种意义上也可以视为终点。
    • 所谓企业的秘密绝对不是一些不能示人的肮脏东西，不需要藏着掖着，它更像是一家企业的压箱底手段，即使原原本本地展现给其他人，别人也学不会，这是企业的核心竞争力
      • 《海底捞你学不会》
    • 创业的关键变得十分清晰
      • 如何建立有市场价值的秘密
        • 价值假设
      • 如何确保它具有进一步增长的潜力
        • 增长假设
    • 价值假设
      • 简单理解就是确定我们所做的事情到底有没有价值，其中的难点在于对价值的判断。因此在判断是，我们需要不主观标准转化为客观标准，比如消费者是否愿意为之买单
      • 客观的做法是，当我们认定某件事有价值时，以他人的意见为参考，同时在市场中进行小规模试验，即先用少量资源做一个可行性的产品，试探消费者的反映与态度。只有经过市场用户的检验，我们才能确定想法是否具有大范围落地的价值。——实践是检验想法的最终标准
    • 增长假设
      • 重点在于，我们要验证项目是不是具备值得持续投资的潜力，能让公司获得长远的、更丰厚的利益。
    • 只有当价值假设与增长假设都验证成功以后，一个项目或者创业才有下注和投资的必要，才有成长起来的可能。
  • 放权和试错
    • 会放权的企业才有长远的未来
    • 错误是正确的开端
    • 正确授权的六个层级，需要分步进行
      • 第一级是，当员工是新手，并且缺乏经验的时候，管理者需要控制结果。——你可以这么说:“你去了解具体情况，把实际情况告诉我。我来决定怎么做。
      • 第二级是，员工正在接受锻炼，并且管理者想知道他是如何处理问题的。——你可以这么说:“你来制定几个可行的方案，我来审批。”
      • 第三级是，管理者对员工有信心，但还需要作出最后批准。——你可以这么说:“就这个问题，我想知道你会如何处理，在同我商量前不要采取行动。”
      • 第四级是，管理者尊重员工的能力及判断力，但是在采取行动前要最后检查一下。——你可以这么说:“解决这个问题。你只需要告诉我，你会怎么做，然后就去做，除非我不同意。”
      • 第五级是，管理者对员工有完全的信心，采取行动前没有必要再商量，但是你想知道结果。——你可以在事后这么问:"对于这件事情，我想知道你是怎么做的。”
      • 第六级是，绝对的信任，完全授权员工来处理。——你可以这么说:“去做吧，这个事情全权交给你了。”
      • 这才是科学的放权方法，很多放权失败，是因为管理者要么不放权，要么真接跳到了第六级，说，去做吧，这个事情全权交给你了。
  • 让组织自己长出来
    • 竞争，才是生命力的催化剂
    • 新旧分离，避免“绿色沙漠”
      • 当企业想让一个新项目健康地长出来时，一定要让它远离原本已经固化的规章制度，在全新的、没有约束得环境中生长，最好在物理层面上将其与传统业务隔离，保持两者互不干扰、独立运转。
• 4.激发他人的善意，唤醒员工的内在动力
  • 塑造成长型思维，让员工终身成长
    • 管理者想要激发员工善意，最核心的抓手就是给他们终身成长的空间和可能性
    • 释放善意就是提出员工僵硬的固定型思维，培养期其成长型思维，这种思维是“美德背后的美德”
    • 企业能够带给员工的最有价值的实物并不是高福利和工资，而是让他升值，让他具备更强大的市场竞争力，这样成长的过程才是最重要的。因此，领导力的一个最基本的前提假设，就是企业与员工之间应该是共同成长的共赢关系，而非剥削关系。
    • 培养管理者成长型思维的两个方法
      • 一、从改变我们的语言开始，正面的、积极地语言会直接影响到我们的思维习惯
      • 二、管理者成长型思维训练的方法
        • 1.思考为什么要相信人的能力是可以发展的？回忆一下你自己的真实案例
        • 2.我们要想出一个自己以前能力很差，但现在表现很好的领域，并描述出来
        • 3.给在工作上遇到困难的员工写一段话，告诉他，你看好他哪方面的潜力
        • 4.回想过去，是否见过一个员工，他原来某方面能力不行，但后来变得很厉害。你要思考一下，在这个过程中，转变是如何发生的。
        • 很多管理者将这四件事情变成了日常工作，他们变得很容易发现员工的进步，也愿意去指导表现较差的员工，指导的数量和质量都有了很大提高
  • 刚性制度是组织发展的巨大阻碍
    • 刚性制度对企业发展最大的危害在于它遏制了员工的善意，助长了员工消极怠工等恶意。而有能力、有追求的员工之所以会在刚性制度的压迫中选择离开，最主要的原因是它限制了自己成长的空间和发展的可能性，对企业的长期发展来说也是如此
    • 刚性制度导致劣币驱逐良币
      • 企业的管理者要认真思考一个问题，或者仔细算一笔性价比的账：是让所有人在极其受约束的条件下工作划算，还是通过其他更放松的方式去释放员工的善意，让员工更主动地工作划算。
    • 释放员工善意，从陪员工一起成长开始
    • 以善意打破局限，寻找更多可能
      • 一个人的成长不只体现在能力上，心态、眼界、思维同样重要，有的时候甚至更重要
      • 学习的最大益处在于能开阔我们的视野，提升我们的想象力人，让我们觉得人生有各种各样的可能性，这才是最重要、最有价值的。
  • 重新思考绩效考评，创造更多的可能性
    • 利益至上中提到的利益其实可以分为两种
      • 一种是短期实实在在的利益，比如某个项目的收益
      • 另一种是长期的可以预估的利益，比如研发创新、优秀员工的成长等
    • KPI并非唯一的评价标准
    • 应对未来危机最好的实际就是现在
  • 共建超级球队，打造透明文化
    • 打造公开透明文化的三个方法
      • 1.管理者要做到人前人后言行一致。也就是书，不要在背后议论其他同事，无论批评还是表扬，都当面表达，保持坦诚沟通的状态
      • 2.在阳光下犯错。也就是说每个员工都敢于说出自己在工作所犯的错误，特别是作为管理者要敢于坦承自己的问题
        • 一个组织最大的成本就是领导者的“尊严和面子”！作为领导者首先要能放下面具，敢于直视自己的问题
        • 第一步，及时坦承自己的错误
        • 第二步，直面问题，尽快寻找解决方案，为自己的错误负责
        • 第三步，事后对自己的错误进行复盘分析，帮助其他人避坑
      • 3.尽量多的公布公司真实的数据，比如销售数据，财务数据等，会让员工站在全局的角度考虑问题，更重要的是，员工会有一种在下一整盘棋的感觉，而不是一颗棋子的感觉
• 5.学会批判性思维，做出正确决策
  • 管理需要批判性思维
    • 批判性思维批判的是思考问题的方式，而不是内容，而且更多的是批判自己，而不是他人。
    • 部落效应
      • 受部落效应的影响，当一个人进入某个集体时，为了更好地融入其中，他会不由自主的表现出“取悦”行为，长此以往，这类人会变得毫无主见、随波逐流，甚至不敢产生与集体不同的想法，因为害怕被集体淘汰。
    • 从众行为
      • 在大环境或者“部落”压力的影响下，放弃自己的坚持，改变自己的意见，顺应大多数人观点的行为
  • 锻炼批判性思维的四个维度
    • 思维的全面性
      • 要能够从很多不同的角度来思考同一个问题
    • 思维的公平性
      • 要摒弃自身对于一个人、一件事的偏见，从一个更加全面、更价格客观的角度去观察和思考，才能得到一个较为接近真相的结论
    • 思维的勇敢性
      • 你得敢想，你得敢做，你得敢于和别人不同
    • 思维的科学性
      • 科学最重要的特征就是可证伪性，从而促使我们不会轻易地相信许多通过归纳法得出的结论
  • 控制杏仁核，用大脑皮层做事
  • 读懂人类误判心理学，掌控大脑思考系统
    • 感受慢的优势
      • 思考快与慢
    • 过滤干扰信息，坚定自己的信念
• 7.掌握情境领导，在沟通中赋能
  • 情境领导的四大类型
  • 管理即沟通
    • 沟通方式中也存在两个关键因素
      • 表达主张
        • 旨在让对方明白我们的想法和思考，常见的表达方式是“对于这件事，我的看法是。。。”
      • 质询疑问
        • 质询的目的则是获取对方的信息，常见的表达方式是“关于这个问题，你的看法是什么？”
    • 四大沟通方式
  • 用GROW模型进行提问
    • 通过高质量的提问，帮助员工找到释放潜能的两个开关
      • 责任
        • 首先是意识到自我的责任，就是让对方明白眼下的事情是他的责任，而非建议方的责任。换句话说，这些事情最终都需要他来着手解决
      • 觉察
        • 其次是意识到自我的状况，也就是觉察。所谓的觉察，其实就是通过主动的思考和观察来收集有效的信息,为下一步的行动提供决策依据。
    • GROW模型
      • Goal-设定目标
        • 你的目标是什么? 什么时候可以实现? 实现目标的标志是什么?
          • 我们是为在为对方梳理目标,而不是为他们建立目标。 员工在工作中会遇到各种各样的问题和困难,当他们搞不定时会向管理者求助,把这些问题进行归类,会发现很多问题都源于目标不清晰,在没有明确目标的情况下,他就是根据过往经验来完成工作,一旦遇到困境,就会陷入迷茫。所以这个目标一定要让他自己提出来,这样他们会在后面遇到困难的时候想出更多的解决方案。
      • Reality-梳理现状
        • 通过对现状的梳理,搞清楚问题的原因是什么。 目前的状况怎么样? 你都做了些什么去实现目标? 都有谁与此相关?他们分别是什么态度? 是什么原因让你不能实现目标? 和你有关的原因有哪些? 你都试着采取过哪些行动?
          • 在这个环节,你要注意引导员工尽量客观地描述细节,不断用提问促进对方对深层次原因的觉察,让问题的根源逐渐地暴露出来。 在这儿要特别提醒的是,我们一定要注意处理好提问和倾听的关系。 我们之前一直在强调提问的重要性,事实上怎么做好倾听也是同样有挑战的。最忌讳一边听一边想:“哎呀,我下一步该问什么问题。”稳住,你要先投入全部的注意力,仔细听对方把话讲完,等他讲完之后也不用着急,停顿一下,等待下一个合适的问题在你的脑海中自然浮现出来。 只有做到了倾听,你才能引导对方觉察到他遇到的一些深层次的干扰,包括他的情绪控制、行为模式、价值观等等。
          • 另外,探索现状这一步同样可以增强员工的责任心。不到万不得已,人们通常是不愿意主动改变的。这时候的重点是请他思考:继续维持现状的后果是什么。你可以问他:“如果什么事情都不做,你觉得最坏的局面可能会发展成什么样?”通过回答这类问题,让对方正确地看待问题的严重性,唤起他们改变的勇气。 探索现状之后,我们看清了现状和目标的差距,也剖析了存在差距的原因。
      • Option-找到更多解决方案
        • 这一步的目的是找到尽可能多的解决方案。 为改变目前的情况,你能做些什么? 可供选择的方法有哪些? 你曾经见过或者听过别人有哪些做法? 你认为哪一种选择是最有可能成功的? 这些选择的优缺点是什么?
          • 这一步的重点不是为了确定接下来要怎么做,而是要罗列出尽可能多的可选方案。换句话说,这一步看重的是方案的整体数量,而不是某个方案的质量。
          • 同时,需要注意的是,很多人在提出方案选项的时美都会情不自禁地说:“这不太可能吧”“我们不具备XX条件。你看,他在不断地给自己的思想套上一层层的枷锁。 怎么办?我们可以这么问:“如果我们现在有能力清除任何障碍,你会怎么做?”帮助员工打开自我设限的想法。 而且,每个问题后面,你都可以加一句:还有吗?”直到你觉得他已经穷尽了他们能想到的所有选项。通过这些问题来鼓励员工展开想象,放心大胆地把创造性的想法释放出来。
          • 当然,作为管理者尽量不要发表自己的观点,如果你需要发表观点,可以这么说:“我这边也有一些想法,不知道会不会帮到你,你想听听看吗?”记住,你只是作为他的伙伴在支持他,你的想法仅供参考而已。还是那句话,我们要最大程度地维护他的责任感。
      • Will-夯实意愿
        • 下一步是什么？ 何时是你采取下一步行动的最好时机？ 你需要什么支持？ 你何时需要支持，以及如何获得支持？
          • 这一步要完成两件事:先是形成一个可执行的计划。 上一步是发散思路,列选项,把这些选项理一理,详细分析之后,你就可以提问了: “你最终的决定是什么,选哪个方案来付诸行动呢?”选择的结果可能是其中一个方案选项,也可能是多个选项都用上,或者是从几个选项中各挑出一部分进行组合,形成一个新的方案。当然,仅仅确定方案还不够,你还需要让对方给出一明确的时间。问他“打算什么时候做”
          • 其次是评估执行计划的意愿。 怎么评估呢?其实很简单,你就直接问:“如果范围是1-10分,你会对你执行计划的坚定程度打几分?”这是一个非常有力量的好问题。如果对方的回答低于8分,你可以告诉他“根据以往的经验,那些打分低于8分的人很少能坚持下来"那么对方可以选择进行一些调整,比如减少任务量,或者延长期限等等。
      • 贯穿这四个步骤的是管理者对于责任和觉察这两个要素的关注,责任负责解决动机问题,觉察负责解决能力问题,两者共同激发了员工的潜能,最终体现为工作能力和业绩的提升。
  • 提问时控制给建议的欲望
    • 提倡引导，而非指导
    • 会提问，更要会判断
      • 比如针对某项具体的工作，管理者有一个十分具有价值的创意，那么可以在使用GROW模型之后，员工已经讲完了自己的想法时，我们再提出一个问题：“如果有一种可能，你愿不愿意听一下？”
      • 当对方表示愿意听的时候，责任就到他身上了，此时我们再讲案例、方法也好，讲想法也罢，员工都会更加容易接受。领导力的核心就在于调动对方的主动性，管理工作也是如此。
      • 管理者如何确定自身辅导能力是否有长进，即它的标准是什么你？标准的核心在于我们是否能够判断真假，可以问三个问题：
        • 你知不知道具体应该怎么办？ 你自己是不是这么想的？ 你有多大的意愿做这件事？
      • 员工之所以会有夸大难度的行为，是想通过工作的难度增加自己的价值。正确的做法是安静地听他们说，然后冷静的提问，引导对方针对“难度”展开新一轮的思考和总结，并最终由他们推导出解决方案。
  • 学会BIC，让对方心甘情愿接收负面反馈
    • 用BIC传递负面反馈
      • 员工存在的问题从来都不是管理的关键点，如何让对方心甘情愿地接受负面反馈才是需要我们思考的重点，也是一直困扰许多管理者、辅导者的“老大难”问题
      • BIC（behavior has impact which leads to consequence)，即行为产生影响，影响导致结果
      • 首先是B行为。一个人脑海中每天产生的信息大致可以分为两类，一类叫做事实，另一类叫做观点。比如某一个具体的行为属于事实，再比如“你最近状态不太好”属于观点
      • 其次是I影响。影响更多的是客观因素，是B直接导致的后果。一般而言，I是短期的、局部的影响
      • 最后是C结果。相较于I，结果的作用是长期的、全面的。除了一些十分显著和直接的重要结果，更多的场景是，长期的C结果往往是由短期的I影响积累堆叠而来的。因此作为他们的管理者，你有责任、有义务把长期后果给他们讲清楚。
    • 专业的BIC，才是有效的BIC
      • 在C结果这一部分，有一个技巧，即把结果与对方的长期利益建立连接，唯有如此才能让他们产生更加深刻、更加清醒的认识
  • 四大步骤落实BIC
    • 设定情境
      • 在沟通之前用一句话做铺垫，例如“我今天要跟你谈一件...事情”，它的作用在于，让双方在具体交流之前有一个大致相同的认知
      • 情境应当是中中性的、学术化的词汇，比如“今天来聊一聊销售技巧的问题”“如何推进下一阶段的工作”“我们来谈一谈如何提升团队的工作氛围”，如此精准地界定交流范围，不仅有助于对方理解沟通重点，也有助于对方接受商谈结论。
    • 给予反馈
      • 管理者要把BIC，即员工的具体行为、带来的短期影响和长期结果一次性全部讲给对方听，如此才能有效避免管理者与员工陷入相互对峙、推卸责任的场景之中。
    • 鼓励和倾听
      • 从反馈转到倾听和鼓励的方式其实很简单，就是去询问对方的感想，比如“我想听听你的想法”，把阐述的主动权交到对方手中，以此来探究问题背后真正的原因。倾听要求的最主要的能力有两种：
        • 提问
          • 问题必须是开放式的，诸如“你的打算/想法/解决方案是什么”等提问，会给员工留有足够的表达空间
        • 反映情感
          • 应用的场景一般分为两种：对方不悦或者情绪波动比较剧烈，具体的应对工具包括非暴力沟通、关键对话等，以安抚对方情绪为主要目的，比如“我知道你压力很大”“我能理解你很生气”等。在对方情绪回归正常之后，我们再继续开展接下来的沟通。
    • 构筑员工成就感
      • 当员工提出一个开创性的建议时，管理者可以说：“你这个建议特别棒，我们应该在全公司进行推广。”如果其中存在一些不成熟的部分，我们可以说：“你这个建议特别棒，只要把其中XX部分稍作调整，我们就可以在全公司进行推广。”
    • 如果是一些比较严肃的问题，比如员工的业绩或者团队氛围出现问题，那么在以上四大步骤的基础上，管理者还需要追加两个措施
      • 行动总结
        • 大家要学会区分行为和行动。比如管理者就团队氛围问题与某个员工沟通之后，对方承诺会加强团队协作以确保自己更加融入团队。员工的承诺就属于行为。管理者要做的是监督员工把行为落实为具体的行动，比如请团队成员吃饭、给他人道歉等
      • 跟进计划
        • 在员工落实具体的行动一段时间之后，管理者应当再和员工交流一次，询问其结果和感想，确保沟通的有效性
    • 在如今的职场环境中，有很多管理者不愿意或者惧怕给他人提建议，由此就形成了一个十分常见的管理陷阱，叫做“用考评代替辅导”。就是当一名员工出现工作积极性或者其他问题时，管理者总是不以为意，认为下个月发工资、发奖金时员工就会明白。在他们的认知里，员工的全部追求只有金钱。寄希望于用工资唤醒员工积极性的观点本身就存在偏颇，其效果自然无法得到保证。
      • 之所有有的管理者不愿意下功夫去辅导员工，是因为当两个人很严肃的探讨一件事情时，探讨本身也会对管理者造成巨大的压力，而每个人都有逃避压力的本能。
      • 每个人都会犯错，对待问题的不同态度让我们成为不同的人，比如优秀的管理者和员工会把严肃沟通时的压力视为成长的动力，而非对自己的刁难
• 6.成为优秀的管理者，让人才为我所用
  • 管理者的角色是通过他人来完成工作
    • 培养他人是借助他人完成工作的前提
      • 管理的“管”内容包括但不限于给员工分配任务、传递目标以及确保人岗匹配等，它更偏向于实际的工作
      • 管理的“理”则是理顺员工与公司、与目标、与管理者以及与自身的关系，比如激发善意，它更注重心理层面的因素
      • 人一天的时间是有限的，如果被具体事务占用了太多时间，管理者就没有闲余空间来放空自己，做同样重要的务虚思考。管理者能力的成长应该更偏重于领导力，而非太过于强调具体的某一项能力
      • 一名管理者在保证完成工作指标之外，永远都有一个极为重要的任务：培养他人成长
      • 一个管理者能力的高低，绝对不能仅仅简单地按其业绩产出进行评价，还要观察他所领导的团队内部人员的进步情况，否则良好的业绩只能证明他有出众的业务能力，而没有出色的领导能力和管理能力，而后者才是我们应该注重的要素。
    • 学会理事，学会管人
      • 时间管理四象限，应该重点关注的其实是“重要但不紧急”的事情
  • 把握培养员工的有效时机和途径
    • 在正确的时间给出反馈
      • 塑造人类行为最有效的时间就是在他们做对事情的时候。因为人和机器不一样，机器的特点是纠错，而人会出现修不完的问题。假如我们每天都盯着员工的错误，不断地要求他们改正，那么就会造成员工的问题、错误越“修”越多的结果
    • 有效的二级反馈才能得到有效的结果
      • 在沟通中，像鼓励的眼神、拍一拍肩膀等行为因为过于朦胧，让人产生一种云里雾里的感觉，导致反馈的力度不够强烈，所以属于一级反馈
        • 因为有太多因素会导致两个人对同一件事产生不同的看法，比如经验、格局、知识储备、所处的位置等
      • 相对的，直接表达自己的情感，并且讲清楚为什么、是什么，让对方能够清晰明了地接收到我们发出的信息，则具备很强的反馈力度，属于二级反馈
        • 它体现的是一位领导者的价值观和管理水平，我们在教育孩子、培养员工时应当采用的就是这种反馈方式
      • 当管理者表现的过于在意最终结果时，就会导致员工形成一种固定型人格和工作认知：只要结果，不要过程。这种思维会对一名员工的成长、对一家企业的发展造成太大危害。而注重过程在拿结果的思维逻辑则是一种典型的成长型思维，同样也是我们激发员工善意、培养员工成长的根本目的。
  • 学会前瞻性人才保留，预防优秀人才流失
    • 高绩效员工的特质与需求
      • 期望得到及时的反馈
      • 需要被挑战
      • 需要有成就感
      • 需要能达成结果
      • 需要有明确的职业路径
      • 需要有合理的薪酬
      • 能在不被肯定的情况下完成任务
    • 员工管理四象限
      • 首先,处于“高风险低贡献”的员工一般都是无心工作,总想着以换工作来涨工资的人,这类员工无需花费时间和精力挽留。
      • 其次就是处于“高风险高贡献”的员工,能力很强,可以为公司做出很多贡献,同时也有许多自己的想法和打算,如果与企业的目标、规划发生冲突,他们就很有可能十分坚定地选择离开。 我相信很多企业在处理这类员工时都十分头疼,也是花费时间最多的一类人想要器重他们,开放更多的资源和权限,但又害怕他们随时都有可能离开。 其实,前瞻性地挽留这类员工就是一个简单的算术题,即投入产出比。如果收入大于产出,则值得挽留,否则就需要再深入思考是否有必要投入大量的资源和精力。
      • 第三类是,处于“低风险低贡献”象限的员工,他们的特点是害怕失去当前的工作,为人踏实用心,而且愿意付出时间和努力去完成领导分配的工作,只是由于能力有限,很难做出特别出色的贡献。 其实这种员工在职场中并不少见,而且一部分管理者也喜欢这类员工,愿意在他们身上花时间帮助他们成长。我们可以“培养”为主。
      • 最后,是大家最喜欢的一类员工就是处于“低风险高贡献”象限的员工,这类员工综合素质高于一般员工,贡献值也高于一般员工,而且对企业很忠诚,不会轻易离职。对于这类员工一般都让管理者很省心,所以处于“放养”状态。但这其实是一个很大的误区。
        • 1、及时反馈,让你的上层管理团队参与其中。 充分了解他们对自己的成长期望,当他们做出成绩时给予及时的反馈,特别当工作完成很出色的时候,可以带上他一起去给你的上级汇报工作,并邀请上级对他的工作进行肯定,让他感受到自己的努力被看见,有更多的晋升机会,当然,这更体现了你的格局,让下属感受到你是值得追随的领导。
        • 2、给予他们明确的成就感:能根据员工个人的动机和能力来设计工作任务。 什么意思呢? 个人的工作业绩=工作意愿*工作能力 了解他工作的动机,就可以让员工从“要我做”变成“我要做”,比如有的员工更在意个人能力的不断提升,有的更在意被认可,有的更在意收入回报,每个员工的工作动力来源不同,我需要有针对性的来设计激励方式。 同时,我们还需要了解他的能力,让员工做自己更擅长的事情,如果他擅长社交,就让他多做跟客户打交道的工作,这样会让他更有成就感。这实际上,就是用人之所长。
        • 3、第三点很有意思,就是让他们在不被肯定的情况下完成任务。我观察过很多高绩效员工,包括阿里巴巴坚强的中层,他们总是能够在被质疑、不被肯定的情况下完成自己要做的工作。其实大家回顾人类历史上的重大变革,大部分革新者都是在被质疑甚至被敌视的情况下坚定前行。
        • 在电影《天下无贼》中,葛优饰演的黎叔讲过一句特别经典的台词:“21世纪什么最贵?人才!”人才是市场极为重要的一个元素,但相较于人才本身,如何留存人才、如何最大化发挥人才的价值更为重要。要做到这两点最关键的一个前提就是充分认识、理解他们,而后故到“因材施教”,这也是前瞻性人才保留、预防人才流失的核心。
  • 一个优秀管理者的成长路径
    • 建立信任
    • 搭建团队
    • 构建体系
    • 打造文化

4.激发他人的善意，唤醒员工的内在动力

• 塑造成长型思维，让员工终身成长
  • 管理者想要激发员工善意，最核心的抓手就是给他们终身成长的空间和可能性
  • 释放善意就是提出员工僵硬的固定型思维，培养期其成长型思维，这种思维是“美德背后的美德”
  • 企业能够带给员工的最有价值的实物并不是高福利和工资，而是让他升值，让他具备更强大的市场竞争力，这样成长的过程才是最重要的。因此，领导力的一个最基本的前提假设，就是企业与员工之间应该是共同成长的共赢关系，而非剥削关系。
  • 培养管理者成长型思维的两个方法
    • 一、从改变我们的语言开始，正面的、积极地语言会直接影响到我们的思维习惯
    • 二、管理者成长型思维训练的方法
      • 1.思考为什么要相信人的能力是可以发展的？回忆一下你自己的真实案例
      • 2.我们要想出一个自己以前能力很差，但现在表现很好的领域，并描述出来
      • 3.给在工作上遇到困难的员工写一段话，告诉他，你看好他哪方面的潜力
      • 4.回想过去，是否见过一个员工，他原来某方面能力不行，但后来变得很厉害。你要思考一下，在这个过程中，转变是如何发生的。
      • 很多管理者将这四件事情变成了日常工作，他们变得很容易发现员工的进步，也愿意去指导表现较差的员工，指导的数量和质量都有了很大提高
• 刚性制度是组织发展的巨大阻碍
  • 刚性制度对企业发展最大的危害在于它遏制了员工的善意，助长了员工消极怠工等恶意。而有能力、有追求的员工之所以会在刚性制度的压迫中选择离开，最主要的原因是它限制了自己成长的空间和发展的可能性，对企业的长期发展来说也是如此
  • 刚性制度导致劣币驱逐良币
    • 企业的管理者要认真思考一个问题，或者仔细算一笔性价比的账：是让所有人在极其受约束的条件下工作划算，还是通过其他更放松的方式去释放员工的善意，让员工更主动地工作划算。
  • 释放员工善意，从陪员工一起成长开始
  • 以善意打破局限，寻找更多可能
    • 一个人的成长不只体现在能力上，心态、眼界、思维同样重要，有的时候甚至更重要
    • 学习的最大益处在于能开阔我们的视野，提升我们的想象力人，让我们觉得人生有各种各样的可能性，这才是最重要、最有价值的。
• 重新思考绩效考评，创造更多的可能性
  • 利益至上中提到的利益其实可以分为两种
    • 一种是短期实实在在的利益，比如某个项目的收益
    • 另一种是长期的可以预估的利益，比如研发创新、优秀员工的成长等
  • KPI并非唯一的评价标准
  • 应对未来危机最好的实际就是现在
• 共建超级球队，打造透明文化
  • 打造公开透明文化的三个方法
    • 1.管理者要做到人前人后言行一致。也就是书，不要在背后议论其他同事，无论批评还是表扬，都当面表达，保持坦诚沟通的状态
    • 2.在阳光下犯错。也就是说每个员工都敢于说出自己在工作所犯的错误，特别是作为管理者要敢于坦承自己的问题
      • 一个组织最大的成本就是领导者的“尊严和面子”！作为领导者首先要能放下面具，敢于直视自己的问题
      • 第一步，及时坦承自己的错误
      • 第二步，直面问题，尽快寻找解决方案，为自己的错误负责
      • 第三步，事后对自己的错误进行复盘分析，帮助其他人避坑
    • 3.尽量多的公布公司真实的数据，比如销售数据，财务数据等，会让员工站在全局的角度考虑问题，更重要的是，员工会有一种在下一整盘棋的感觉，而不是一颗棋子的感觉

GROW模型

• Goal-设定目标
  • 你的目标是什么? 什么时候可以实现? 实现目标的标志是什么?
    • 我们是为在为对方梳理目标,而不是为他们建立目标。 员工在工作中会遇到各种各样的问题和困难,当他们搞不定时会向管理者求助,把这些问题进行归类,会发现很多问题都源于目标不清晰,在没有明确目标的情况下,他就是根据过往经验来完成工作,一旦遇到困境,就会陷入迷茫。所以这个目标一定要让他自己提出来,这样他们会在后面遇到困难的时候想出更多的解决方案。
• Reality-梳理现状
  • 通过对现状的梳理,搞清楚问题的原因是什么。 目前的状况怎么样? 你都做了些什么去实现目标? 都有谁与此相关?他们分别是什么态度? 是什么原因让你不能实现目标? 和你有关的原因有哪些? 你都试着采取过哪些行动?
    • 在这个环节,你要注意引导员工尽量客观地描述细节,不断用提问促进对方对深层次原因的觉察,让问题的根源逐渐地暴露出来。 在这儿要特别提醒的是,我们一定要注意处理好提问和倾听的关系。 我们之前一直在强调提问的重要性,事实上怎么做好倾听也是同样有挑战的。最忌讳一边听一边想:“哎呀,我下一步该问什么问题。”稳住,你要先投入全部的注意力,仔细听对方把话讲完,等他讲完之后也不用着急,停顿一下,等待下一个合适的问题在你的脑海中自然浮现出来。 只有做到了倾听,你才能引导对方觉察到他遇到的一些深层次的干扰,包括他的情绪控制、行为模式、价值观等等。
    • 另外,探索现状这一步同样可以增强员工的责任心。不到万不得已,人们通常是不愿意主动改变的。这时候的重点是请他思考:继续维持现状的后果是什么。你可以问他:“如果什么事情都不做,你觉得最坏的局面可能会发展成什么样?”通过回答这类问题,让对方正确地看待问题的严重性,唤起他们改变的勇气。 探索现状之后,我们看清了现状和目标的差距,也剖析了存在差距的原因。
• Option-找到更多解决方案
  • 这一步的目的是找到尽可能多的解决方案。 为改变目前的情况,你能做些什么? 可供选择的方法有哪些? 你曾经见过或者听过别人有哪些做法? 你认为哪一种选择是最有可能成功的? 这些选择的优缺点是什么?
    • 这一步的重点不是为了确定接下来要怎么做,而是要罗列出尽可能多的可选方案。换句话说,这一步看重的是方案的整体数量,而不是某个方案的质量。
    • 同时,需要注意的是,很多人在提出方案选项的时美都会情不自禁地说:“这不太可能吧”“我们不具备XX条件。你看,他在不断地给自己的思想套上一层层的枷锁。 怎么办?我们可以这么问:“如果我们现在有能力清除任何障碍,你会怎么做?”帮助员工打开自我设限的想法。 而且,每个问题后面,你都可以加一句:还有吗?”直到你觉得他已经穷尽了他们能想到的所有选项。通过这些问题来鼓励员工展开想象,放心大胆地把创造性的想法释放出来。
    • 当然,作为管理者尽量不要发表自己的观点,如果你需要发表观点,可以这么说:“我这边也有一些想法,不知道会不会帮到你,你想听听看吗?”记住,你只是作为他的伙伴在支持他,你的想法仅供参考而已。还是那句话,我们要最大程度地维护他的责任感。
• Will-夯实意愿
  • 下一步是什么？ 何时是你采取下一步行动的最好时机？ 你需要什么支持？ 你何时需要支持，以及如何获得支持？
    • 这一步要完成两件事:先是形成一个可执行的计划。 上一步是发散思路,列选项,把这些选项理一理,详细分析之后,你就可以提问了: “你最终的决定是什么,选哪个方案来付诸行动呢?”选择的结果可能是其中一个方案选项,也可能是多个选项都用上,或者是从几个选项中各挑出一部分进行组合,形成一个新的方案。当然,仅仅确定方案还不够,你还需要让对方给出一明确的时间。问他“打算什么时候做”
    • 其次是评估执行计划的意愿。 怎么评估呢?其实很简单,你就直接问:“如果范围是1-10分,你会对你执行计划的坚定程度打几分?”这是一个非常有力量的好问题。如果对方的回答低于8分,你可以告诉他“根据以往的经验,那些打分低于8分的人很少能坚持下来"那么对方可以选择进行一些调整,比如减少任务量,或者延长期限等等。
• 贯穿这四个步骤的是管理者对于责任和觉察这两个要素的关注,责任负责解决动机问题,觉察负责解决能力问题,两者共同激发了员工的潜能,最终体现为工作能力和业绩的提升。