公司战略决策知识点总结

公司战略决策知识点总结，导图介绍了决策与决策过程、环境分析与理性决策、决策的调整与实施，希望对你有所帮助！

公司战略决策知识点总结

• 一、决策与决策过程
  • 1、决策的定义
    • 广义：决策是一个过程，做出最终选择前进行的一切活动
    • 狭义：决策是一个行为，在多个备选方案中选择一个方案
    • 总之，决策就是在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程
  • 2、决策的要素
    • ①有形要素：
      • 决策主体、决策制度、决策方案：可供选择的方案 ②无形要素： 组织目标：一定时期内组织要达到的目标，为决策提供方向 不确定性情境：对决策结果产生影响，但不直接由决策主体控制（不受控制）
  • 3、决策功能与任务
    • 功能
      • 从组织层面：为组织提供前进的方向 从个人层面：激发成员积极性
    • 任务：
      • 从外部环境看：使组织更好的适应外部多变环境 从内部环境看：促进组织调整和优化组织系统。
  • 4、决策的分类
    • 据环境可控情况：
      • 确定型：决策者有准确、可靠、可衡量的信息，对决策方案的结果能准确评估 风险型：虽不能准确评估，但有较充分的信息，能预测备选方案的结果的可能性 不确定型：外部条件不可预测、缺乏信息，对备选方案的结果难以确切评估
      • 三种情况的区分主要是看信息掌握程度，
        • 掌握的信息越多，对结果的预估越准确
    • 据决策问题：程序化决策和非程序化决策
    • 据决策主体：可分为个体决策和群体决策
  • 5、决策的五大特征
    • 目标性：目标是组织的追求，决策则引导组织成员在一定时期的行动方向
    • 可行性：任何决策方案的实施，都需考虑实施条件及资源的限制。
    • 动态性：组织外部环境是不断变化的，决策者需要密切监视外部环境变化。
    • 整体性：决策是一个系统工程，所有所要处理的问题都是系统的问题。
    • 创造性：任何决策都需要一定程度的创造性思维。
  • 6、决策过程模型
    • 1、识别问题：分析现状与预期结果的偏差
    • 2、诊断原因：通过尝试性的询问发掘问题的原因
    • 3、确定目标：找到本次决策所要达到的目的
    • 4、制定备选方案：根据约束条件制定可行的备选方案，并对其潜在结果进行预测
    • 5、评价、选择备选方案：采用统一客观的标准进行量化，提高评价与选择的科学性
    • 6、监督与实施：将方案转化为实际行动，并能制定出能够衡量其状况的检测指标
  • 7、决策方法选择
    • ①乐观准则：无论采用什么方案，结果总是朝着对自己最有利的方向发展
      • ②悲观准则：无论采用什么方案，结果总是朝着最坏的方向发展 ③等概率准则：各个可行方案的各个结果出现的概率是相同的，进而选择期望值最高大的行动方案 ④最小后悔准则：选择与最好的结果相差不大
• 二、环境分析与理性决策
  • 环境分类
    • 宏观环境：经济、技术、社会、法律政治、自然，任何时期都能产生影响的外部环境
    • 具体或微观环境：对组织影响更频繁、更直接
    • 组织内部环境：对组织影响最频繁、最直接
  • 环境分析法
    • PEST分析：政治与法律环境P、经济环境E、文化与社会环境S、技术T
    • 波特五力分析：
      • 5F分别是：本行业现有的其他企业、买方（供应商）、卖方（顾客）、其他行业中的潜在进入者和替代产品
    • SWOT：综合分析内外部环境的方法。优势（strengths）、劣势（weaknesses）机会 （opportunities）、威胁（threats）
  • 行为决策
    • 行为基础：学习、记忆和习惯
      • 学习：根据过往经验，通过知识的传递和理论的推断，对特定的选择将产生的结果进行估计
      • 记忆：把需要解决的问题而收集起来的的情报及从收集的情报中得出的结论储存起来以便在同类问题放生的时候做出新的决策。
    • 行为决策之决策中的行为基础
      • 1、机械人模式，即经济模式。这种模式认为人是机器，只负责作业生产，对实际问题解决不起作用
        • 2、动机人模式。人不是机械，是为了满足自身需求、动机和目的而劳动的。 3、决策人模式。组织成员（管理者或员工）都是为实现目标而找合理的手段的决策者
  • 决策背景的不确定性模型
    • 核心是环境中蕴含的高度不确定性。（①大量外部环境要素，且要素不相似②要素常常变化且不可测）
      • 确定组织所面临的不确定型程度从两个层面：一环境变化程度，二环境复杂程度。
  • 决策背景分析步骤
    • 1、明确决策主题
      • 2、提出假设 3、收集资料 4、整理资料 5、趋势预测和评估
  • 选择活动方案的评价方法
    • 决策树法：
      • （1）根据决策备选方案的数目绘制决策树
  • 活动法案生成方法
    • 5W2H：
      • why：为什么做；what：做什么；where：何从何入手；when：何时去做；who：谁去完成；how：怎么做；how much：完成多少。 头脑风暴法： 专家面对面交流，引起思维共振，产生创造性思维，在较短时间内产生较明显的效果。 德尔菲法： 专家发表意见，由管理小组成员统计处理和及时反馈，最后使分散的观点统一，但到较高的精确程度 强迫联系法： 将无关的观点与目标联系起来是这个方法的基础。
• 三、决策的调整与实施
  • 计划的类型
    • 战略、战术和作业计划
      • 根据公司经营范围影响程度影响时间长短不同分
      • 战略计划：关于企业活动的总体目标和战略方案的计划
      • 战术计划：关于组织活动如何具体运行的计划
      • 作业计划：给部门或个人制定的具体行动计划
    • 长期、中期和短期计划
      • 根据计划跨度时间间隔长短来区分
      • 短期：一年以内
        • 中期：一年以上五年以内 长期：五年以上
    • 综合、专业和项目计划
      • 根据所涉及的活动内容区分
  • 计划的作用
    • （1）是管理者指挥的抓手
      • （2）是管理者实施控制的标准 （3）降低未来不确定性的手段 （4）提高效率和效益的工具 （5）激励人员时期的依据
  • 计划编制的过程
    • （1）制定计划目标
    • （2）估量现状与目标之间的差距
    • （3）预测未来情况
    • （4）制定计划方案
    • （5）实施和总结备选方案
  • 计划编制的方法
    • 滚动计划法：
      • 基本思想是在编制长期计划时按照“近具体，远概略”，近期计划尽量具体以便实施；远期计划只规定大概的要求，明确奋斗方向。
    • 项目计划法
    • 关键路径法
    • 甘特图
  • 目标管理
    • 定义：鼓励组织成员积极参加工作目标制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度
    • 目标类型
      • 全分解式：把目标分解到每一个成员
      • 半分解式：把目标分解到科室、车间等基层组织，不制定明确的个人目标，组织成员以基层组织为单位，有着共同的目标
    • 目标管理的过程
      • （1）目标制定与展开：调查研究、目标展开、定责授权
        • （2）目标实施：咨询指导、跟踪检查、协调平衡 （3）成果评价：评价工作、实施奖惩、总结经验教训
    • 目标管理局限性：
      • （1）在实施过程中具体环节操作困难 （2）容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完善 （3）需要注意目标停滞的危险
    • PDCA循环
      • 计划（plan）、实施（do）、检查（check）、改进（action）
    • 零基预算和传统预算
      • 零基预算：每个年度开始是把所有还在继续的活动看作从零开始，预算也以零为基础。
        • 与传统预算比，零基预算的优点是比较科学，有利于资金分配和控制支出；缺点是预算编制工作量大，费用高。