导图社区 通向管理之路07-解决问题与冲突 识别问题强度与解决措施
成为优秀管理者之路,第7篇。 管理者,最重要的职责之一:就是处理冲突,处理之前要识别问题。 本文从冲突的解决,问题的识别,以互联网与软件团队为例,以各部门职责以及组织、文化、计划、变更、制度、考核、幸福度激励等方面进行解析,希望天下团队管理与员工皆能幸福工作、高效工作。
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通向管理之路07-解决问题与冲突 识别问题强度与解决措施 互联网与软件团队案例
一、某行为是错误的,有多少共识?
谁来定义什么是错误的?
谁来定义什么是科学规范的?
科学规范的参照榜样和案例,进行具体设计了吗?
大家对管理者一人随心、随性 想当然的规范和制度,适应吗?
大家不清楚目标、计划、制度,如何来进行协作沟通呢?
大家对晨会上,各自工作的任务和计划,流于形式,不具体也不清晰
对任务是否描述了smart原则,很多人并没有执行,主要是领导带头执行
大家对联合制度,都是共同提出的吗?有经过大家讨论、赞同吗?
二、冲突的巨大性
多少人会被伤害?
有人做了 超过团队、领导目标的人会有什么伤害?
有人规划了 根据公司战略,1-3年的产品战略,而公司人力、财力、技术没有达到怎么办?市场变化也风云莫测,而营销跑得快,在方案阶段,有人把它当成了研发阶段怎么?
有营销部门跟领导沟通、越过直属领导,直接进行沟通怎么办?
有大领导、营销领导、部门领导,对产品与解决方案部门的流程和职责不清怎么办?
有人对你的工作职责,做了很多,但认为不应该是你做的事情,但对公司大局有利的事儿怎么办?
一切的原因,会来自于 各部门职责,会来自于各部门领导的互通有无;
也会来自于公司最大领导的沟通、汇报、包容、管理方式和文化;
三、问题和冲突的可能性
该行为有多少可能会造成伤害?
在周计划上、月计划上,当总公司高层管理散乱时,中层领导不能坐等靠,以大公司、工作过的管理经验、案例、思考,在计划、目标和帮助高层领导梳理、引导。
在工作任务,只有事项,没有原因时、没有背景、没有意义时,团队做事情会没有成就感。
在工作任务,没有团队协作时,从业务方、产品方、UI方、前端方、后台方、测试方应该有明确的主事人,以产品方为承上启下,以业务方、业务文件、愿景PPT为动力激励整个团队,每周请业务方、每月请公司高层领导对整体月计划做指导。
在团队超过十人时,有专职项目经理,将各方拧成一股绳,对目标、计划、任务、分工、进度、质量、交付以及团队文化(工作价值观、生活、协作方式、放松方式、健康方式整体激励)
在工作任务的沟通上,勤于沟通、善于沟通、情绪管理,为高层领导排忧解难。
四、冲突造成伤害的速度性?
是马上就能感觉到伤害吗?
对问题和冲突进行分类分级?
分类
管理类
目标类
计划类
总结类
分工类
进度检查类
质量把控类
交付演示类
汇报指导类
文化类
会议文化类
小组文化类
沟通文化类:点对点沟通类
价值观文化类
目标科学性文化类
士气激励类
物质激励
精神激励
娱乐活动激励
运动健身激励
公园散步激励
工作阶段类
需求来源类?
产品原型类?
产品交互类?
UI设计类?
前端开发类?
后台开发类?
测试问题类?
对伤害进行时间分级?
管理类冲突
最快速、1-2小时内就有伤害
文化类冲突
半月-一个月内伤害
具体工作阶段冲突
1-2天产生伤害
士气激励冲突
一周-半月内产生伤害
五、与受害者的接近度?
与受害者的关系有多接近?
对团队所有成员都有
对直接管理成员的冲突,最接近
对任务关联方冲突,最接近
对团队所有成员,都接近
与项目经理、部门主管最接近
与测试最终验收方最接近
与下一个任务的承接人任务最接近
士气激励冲突类
与团队成员最接近
接近程度,在组合情况下,优先级对于各个成员可能感受不同。目标感、自我计划、自我规范、独立人才比较能忍受,但也是短期的;在于对工资、快乐程度的高级人才看来,忍受程度也会更低,选择性与发挥性更多。
六、伤害结果的集中程度
该行为对受害者的影响有多集中?
工作阶段冲突
工作阶段的两方成员
管理冲突
管理者
被管理人
对于任务、内容、及进度的理解程度
发起人
参与人之间的认同度、活跃度
激励活动发起人
活动成员